爱华网操作OTC普药终端模式的五个关键
2013年OTC品牌企业哀鸿遍野，尽管一些上市公司的报表做得还蛮漂亮，但是，整体下滑已经是行业内公开的秘密。
与此相对应的则是普药终端模式做得更加风生水起，以修正为龙头的普药终端操作模式从偏远的吉林走向全国，随后葵花、绵阳、李时珍、万通、仁和在市场上也各领风骚，更有多个企业群起而效仿，先是云南白药整合旗下普药产品加入直供战营，后有哈药、石药开始试水直供，均是小有斩获。最近，九州通又杀入阵营。
但是，云南白药的普药终端模式市场已初现乱象，终端乱价现已然出现，哈药的普药终端操作已悄然收缩，石药的产品线一直比较单一，发展并不尽如人意，仿佛终端模式并不是像大家想象的那样简单。
普药终端模式操作有其自身的操作规律，所谓“得道者昌，逆道者亡”，如果不能顺应普药终端模式的操作规律，而是一厢情愿的凭臆想去操作，必然是要头撞南墙、皮破血流！
那么，怎样才能够成功操作普药终端模式？
操作普药终端模式，需要把握好五个关键：品牌是先导、产品做保障、队伍是基础、利益来驱动、决胜在终端。
品牌是先导。
一个模式的成功往往是时代发展的产物，是市场环境需要的产物。
现在的终端环境已经发生了翻天覆地的变化。10年前药店有10%毛利就可以生存，而现在至少需要30%毛利才能够生存，导致终端追求高毛利产品，从而对毛利较低的品牌产品进行终端拦截，大幅打压了ＯＴＣ品牌产品的销售。而品牌二线产品，凭借企业品牌影响力所提供给产品本身的溢价能力，使的具有品牌的高毛利普药产品成为终端欢迎的产品。
对品牌普药产品的需求，也是消费者用脚投票的结果。
ＯＴＣ市场的特点与处方药不同，它是消费者有一定的购买自主权的市场，不像是处方药，医生掌握着至高的话语权，给你开什么药，你就得拿什么药，没有选择的余地，而ＯＴＣ零售市场则不同，消费者尚有一定的选择权，我不一定听你的，我还可以到别人家的药店看看价格，对比对比。不过，药品又是特殊商品，使用有一定的专业性，对于消费者来说，就是有信息不对称性（这一点是药店生存的基础，如果有一天，药店的产品失去了信息不对称性，那就是药店的末日），所以，药店又掌握了药品的推荐权，
在药品零售终端，消费者对药品的选择，遵循着“疗效—质量—价格”的选择路径，疗效和质量何以判别，品牌应该是一个重要的判断标准。因而，品牌往往又是提高推荐成功率的有力武器。
当品牌企业进入这个市场的时候，众多的中小企业将受到巨大挤压。
当然，中小企业并非绝无还手之力。中小企业可以采用“包装品牌化、品牌生动化、传播终端化”策略，也可以实现突围。
产品做保障。
产品是资源，是终端作战的“武器”，是消费者对企业认知的载体，是实现企业对消者者承诺的载体，没有产品，就没有一切。产品是资源，但并不是拿来什么产品都可以去卖，都有可能在终端上量的。所以产品规划非常重要。
药品终端零售市场以常见病、多发病用药为主， 产品数量多，单品销量小，需要产品集群才能够达到规模化，所以，产品必须多，覆盖终端的范围要广。
产品规划要以终端需求为根本，必须符合终端的需要，不能够凭想象。所以，如果要进入普药终端市场，必须做好产品规划。
进行产品规划需要明确以下这些问题：终端需要什么样的产品？哪些产品适合你的终端？哪些产品不适合你的终端？这些产品公司是否有批文？是否可以生产？不能生产是否可以委托加工？没有的产品怎么办？是否需要OEM？哪些产品需要进行OEM？OEM产品什么时候能够到位？自有产品和OEM产品在你的产品中的比重是多少？如何进行平衡？哪些产品线是重点产品线？哪些产品线是次重点产品线？在产品线中，哪些产品是重点产品？哪些产品是利润产品？哪些产品是销量产品？哪些产品是阻击产品？如何选择主品？如何规划主品，打造主品？
产品规划可以采取以下的策略：
1、主品策略：选择独家或者剂型独家、有特色、终端大品类产品，采取高利润定价，以空间吸引终端推广，以推广促进销量提升，打造自己的特色大产品。
2、跟随策略：紧跟畅销的、大品牌产品，比如三精的葡萄糖酸钙口服液、葵花的胃康灵、江中的健胃消食片，是终端拦截的重点对象，规划此类产品，可以以以空间优势切割大品牌产品的市场份额。
3、规模策略：市场规模大、价格低、消费者普遍认知的产品，如板蓝根颗粒、小儿氨粉黄那敏颗粒等，可以作为规模产品，赚的是销量，扩大的是市场份额。
4、品类互补策略：产品规划以终端常见大品类为主，同时在同一品类上，产品规划要品类互补，这样即能够保证自身产品的品类覆盖，又有利于终端针对不同病症的消费者进行推荐，占领终端货架空间，提升产品集群的销量，最大限度发挥产品群的作用。
5、联合用药策略：针对一种病症，往往需要几种药品才能够消除症状，比如感冒，有鼻塞、流涕的症状，也多伴有鼻腔、咽喉、气管的炎症，只给与感冒药，只能缓解症状，不能让病症治愈，还需要加上抗生素类药品。因而，针对主品或者重点产品可以规划可以联合用药的产品，即提升了销量，又提升了终端的“客单价”。
有些企业产品数量少，品类覆盖又不广，想要搞普药终端模式就不适合。但是，如果企业有有特色的适合终端的单品，则可以走连锁直供模式。例如某企业有这样一个产品，止咳化痰类，剂型独家，疗效很好，同类产品知名度也很高，通过“包装差异化、价格差异化、终端推广差异化”的“三化策略”，以连锁直供为切入点，使该产品成为单品过亿的大产品。
队伍是基础。
普药终端模式其本质是人海战术。
中国的普药终端的特点是多、散、小，终端多，分布广，大部分终端的产出比较小。这就决定了进入这个市场的企业必须搞人海战术。
既然是人海战术，就决定了人要多。行业里的形象比喻叫“人数等于钱数”，人多了，钱就多了，队伍庞大了，规模就上来了。所以，普药终端队伍往往动则过千、过万，就是这个道理。
但是，单单人多不行，人多只能叫乌合之众，不能叫队伍。
既然叫队伍，就要有管理，有分工，各司其职，各尽其能，互相配合，才能够打胜仗。因而，总部、省区经理、地区经理、终端经理的职能要明确。
销售队伍的管理需要有有效的管理体系来支撑。
在总部层面建立强大的销售业务管理运行体系和销售业务日常管理体系，使高层管理者能够随时掌握业务运行动态，有效避免风险，推动业务有序发展。
在省区层面打造能够落地的销售业务管理流程，包括目标与计划模块、检查与辅导模块、学习与激励模块。它可以使新的区域管理者从业务高手迅速成长为业务管理者，可以使区域管理者通过有效、灵活地运用销售管理的“套路”，来实现人员能力的提升和销售业绩的增长。
在一线层面提供简单、易操作、实用性强的销售工具：包括助销手册和各种实战工具。目的是通过工具的运用，使一线人员能够迅速掌握销售技巧、练就技能、从平凡走向不平凡。
利益来驱动。
普药终端操作的链条很长，从产品到终端，经过两层（厂家——销售队伍——终端）、5级（事业部——省区——地区——业务员——终端），每一个环节都要有合适的利益分配才有驱动力。如果没有较高的溢价空间，没有合理的利益分配，或者利益分配不合理，就会导致某个环节动力减弱，而如果任其发展，最终会导致整个利益链崩溃。所以，利益链的设计是保证终端模式操作能够持续的核心。
决胜在终端。
产品是在终端卖出去的，终端必然成为竞争的焦点，是产品变成钱的最后阶段，是“临
门一脚”的关键时刻。
产品要从终端卖出去，首先要进入终端，这就离不开拉单和压仓。而拉单和压仓单靠终端经理个人行为，只能是小打小闹，为了开发终端，为抢占货架，为了挤压其他厂家，抢占终端的资金资源成为终端模式的工作重点。于是各种购进方案，各种针对终端购进的促销方案式促销成为厂家必用的利器，比的是谁的方案更吸引终端，谁的方案更新颖、更有吸引力，让终端能够购进、压仓。这方面的操作可谓花样翻新、层出不穷，各个厂家也是绞尽脑汁，你送黄金，他送白金，你送国产车，我送进口车，资源投入越来越大，操作成本越来越高。然而，这种做法的不良后果也在逐渐显现，大奖往往集中在几个人身上，大多数人没有得到利益，而进的货往往要卖上半年，甚至一年，不但占用资金，不加选择的进货，就面临着不加选择的向消费者倾销，最终将赶跑部分消费者，留不住客源，不是老板们愿意看到的。
所以，终端购进方案虽然还要做，但是，不能够仅仅靠利益诱惑，需要提升购进方案的档次，在帮助老板们经营终端、帮助老板们了解行业动向、帮助老板们认清终端未来的发展之路上下功夫。
更重要的是，要能够真正的帮助终端把产品卖到消费者手里，这才是老板们希望看到的。因而，产品进入终端后，终端动销必将成为终端工作的重中之重。
如何动销？
不外乎两个方面，一是终端推荐，二是面向消费者的终端促销活动。
终端推荐的根本是利益驱动，推荐成功率的高低则取决于终端营业员推荐技巧的高低，期间的纽带是终端业务员的客情工作。利益驱动需要根据市场实际情况设置，而终端推荐则需要有产品培训和业务员持续、有效的跟进。
终端促销活动的成功率则取决于能否吸引消费者，能否让消费者即时消费。
这两个方面所有的厂家都在搞，为什么有的见效，有的不见效，有人用见效，有人用不见效？
关键有二：一是针对性、二是可参考的标准化方案。
为什么是可参考的标准化方案？
因为，各地的实际市场情况都会有所差异，任何方案都需要结合当地的实际情况，都需要本地化，标准化方案总体不会变化，但其中的一些细节需要因时因地不同而略作调整。
像某企业的“乡村诊所推广会方案”、“一镇一店消化线产品推广会方案”就是标准化方案的案例。
但，标准化方案不仅仅限于大型活动方案，日常中小型活动同样需要标准化方案，如抽奖活动、买赠活动、乡村药店放电影活动等等。
业务员的跟进同样需要标准化方案的指导和规范。
再进一步说，业务员的日常工作是否需要标准化范本？终端经理、地区经理、省区经理的工作是否需要标准化范本呢？
要想解决以上这两个关键，必须建立一个有效的市场支持体系，包括市场策划体系和培训体系。
