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对于我国企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我希望通过本文使企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对企业绩效管理的现状对企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题做一个有益的探讨。
关键词：人力资源；绩效管理；企业员工
Abstract
Can the abstract implementthe achievements management system regarding Our countryEnterprise, how to get rid of the historical reason to the businessmanagement influence, how to implement the achievements management,how to solve in implementation achievements management time allsorts of questions and so on is suspends in front of us the veryrealistic question. At the same time, enterprise's achievementsmanagement also has its own characteristic, even also has thedifferent characteristic in enterprise development's differentperiod achievements management. How therefore to implement theeffective achievements management in the enterprise, establishes aset to suit this enterprise's achievements management system, isthe Domestic enterprise present urgently needed solution question,is also worth an human resources management researchers' topicdiligently. I hoped that causes the enterprise through this articleto understand the implementation achievements management thenecessity and the influential role, and aim at the enterpriseachievements management the present situation to implement theeffective achievements management system management system'scountermeasure to the enterprise with the question which should payattention to make a beneficial discussion.
Keywords：Human resources;performance management; employees
绪论
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。
改革开放以来，我国企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。
由于这一系列问题的存在，使我国一些企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。
第一章 绩效管理的基本理论
一、 绩效管理的概述
1、绩效的含义
绩效（Performance），也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。尼科尔斯（Nickols）给绩效下的定义是“行为的结果”。“行为是个人的活动，由于该活动的实施，行为者的环境产生某些变化，而这种变化的程度便是行为的结果。”（1977，p.14）美国绩效技术研究的先驱者吉尔伯特（T.F.Gilbert）在1974年论述绩效概念时，把它与对企业组织有价值的“成就、业绩”相提并论。根据我们对国外有关文献（如《绩效改进》刊物等）的查阅，“performance”这一英文术语与汉语的“绩效”的术语基本上表达的是同一概念，指成绩、成效和业绩。
绩效的概念包含行为和价值两个方面。目前存在一种典型的认识误区是将绩效等同于行为，有写人习惯于把工作忙（行为）与贡献大（价值）直接挂钩。吉尔伯特于1978年指出：在评价业绩时，要对行为和绩效加以区别。他认为：一个人可以忙忙碌碌地工作，但成效甚微，或结果相反。在绩效的理念中，不接受“没有功劳，也有苦劳”之类的说法，而只能用业绩来衡量工作行为。一个企业组织中负责劳动安全保护的领导如一直忙于处理工伤事故，那么他这种忙碌的行为是经不起绩效观念的检验的。价值作为绩效概念的属性之一，要求工作行为取得组织系统所期望的、符合组织发展总体目标要求的成效。针对那些注重行为而忽略业绩的思维习惯，吉尔伯特（1992）讨论了一个非常关键的命题，即我们这门学科的对象是什么？他提出：人们易于将人的行为作为对象来研究，但实际上绩效技术对改变人的行为本身并无兴趣，它关注的焦点是行为所产生的有价值的“输出”，即工作业绩。依据他本人的实践经验，知易行难，在企业改革的实践中，将绩效的理念付诸实际行动是“最难做到的事”。
按系统论的观点，一个企业组织是一个系统，该系统由若干职能部门组成，横贯于各部门之间的是作业流程，称过程；而一个作业流程又由若干工作岗位组成。据此，从系统的层次性上看，绩效又分为组织层次的绩效、过程层次的绩效和工作岗位层次，即员工个人的绩效。这些层次的绩效必须是一致的，才能产生整体效应。
2、绩效管理的含义
绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。因此给绩效管理下个定义病不容易。
目前，关于绩效管理的观点有三种。
（1） 绩效管理是管理组织绩效的一种体系。
（2） 绩效管理是管理员工绩效的一种体系。
（3） 绩效管理是把对组织的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系。
第三种观点可以看作是前面两者的结合。这种观点认为有必要对各个层次的绩效进行管理，也是对绩效管理理解比较全面的一种观点。绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立的、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉到机械、僵化的陷阱。
二、 绩效管理特征及作用
1、绩效管理的作用
绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，它在企业中具有十分重要的地位和作用。具体来说，它在以下管理活动中发挥着重要的作用：
(1)人员培训与开发
绩效管理信息的重要用途，是对员工提供反馈，让他们了解自己的工作情况，从而改进工作中由于个人的原因而产生的缺陷和不足，为人员的培训提供可靠的依据。为此，绩效考评可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的考核评价，使人们了解和发现自己的缺点，这比消极地指责与批评，效果好得多。
(2)劳动工资与报酬
绩效管理，能够根据“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的分配原则，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬。企业单位应该尽可能使绩效考核评价系统与报酬升降之间有比较直接的联系，即按照考核结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考核手段：
1．在全面调整工资时，由人力资源部门对员工的绩效进行全面的考核与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量；
2．在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额，这种考核已被企业普遍使用。
(3)员工的岗位调配
绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据。例如，许多企业单位对被录用或选拔的人员实行试用期的制度，建立试用期的目的是十分明确的，即通过不同岗位工作的锻炼，以考察评估其综合素质状况，以及工作的适应性、岗位的适合度。比如让他们在几个部门或车间分别干几个月，承担不同的工作任务，然后对他们的绩效做出全面的考核评价，根据评估结果，将他们安排到最能发挥其能力的岗位上去。
(4)员工提升与晋级
绩效管理还可以作为人员提升与晋级的依据。在企业单位中，每一个工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而每个员工又都各具特色，既有自己的长处和优势，又有自己的不足和劣势。企业单位用人就要扬长避短，不能大材小用，也不能小材大用。对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。对于员工的特点，则可以运用两种测量评定的方法，一是人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评技术，即通过对员工的工作行为、工作过程及工作业绩、成果进行考察。通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等等。根据这些信息，企业单位主管可以正确地做出人事决策，有效地组织员工提升、晋职、降职、降级等人力资源管理工作。比如一个员工绩效优秀，而且大有潜力，则可以给予晋升，既发挥其才能，又增强企业竞争力；一个员工业绩不良，可能是因为他的素质和能力同现在的岗位不匹配，为了扬长避短，可以进行合理的调整或轮换。
(5)人力资源管理的专题研究
绩效管理又是人力资源部门开展工作研究的重要途径。当人力资源管理部门需要确定新的人员测评指标时，可以借用绩效管理的各种成果，如绩效考评的指标体系和评价标准，作为制定新的测评标准的依据。因此，绩效管理可以用来进行各种人力资源管理的专题研究，如设计各类人员的招收录用、中高层人员竞聘上岗等人力资源管理方案；检验人力资源管理政策的效用；制定人力资源的长期规划；编制人力资源培训与开发中短期计划，等等。
(6)基础管理的健全与完善
绩效管理工作涉及企业单位管理的各个部门、各个方面。首先，绩效考评的标准要通过工作岗位分析来制定，并以此作为考评工作的基础，因此，加强绩效管理有利于促进企业各项基础工作的健全和完善；其次，在考核中不但要考核评估个人的绩效，而且还要考核评估班组、科室和部门的绩效，乃至整个企业的业绩。因此，绩效管理具有全员性和全面性，它能够对企业单位各种管理信息有效地进行反馈和控制，对企业总体管理具有重要的推动和促进作用。
2、绩效管理的特点
有效的绩效管理具有如下基本特征：符合企业发展水平现状、制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性。
符合企业发展水平现状是指企业选择的考核方法适应企业的发展现状要求，考核的复杂程度适应企业管理水平，考核不会成为企业的一种负担，绩效管理提升的效益大大超过绩效考核的成本。
制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作，同时在制度上明确组织及个人的考核方式、考核周期、考核内容、考核结果应用等各个方面。
动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理系统后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。有效绩效管理的基础是目标管理，企业应及时调整组织和个人的业绩目标，使目标具有挑战性，同时经过努力后可以达得到；在企业发展战略或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人的绩效考核方式、对绩效考核的内容、绩效考核周期、绩效考核者、绩效目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。
可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚的理解绩效考核体系各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节所需要的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利推行。
可接受性是指绩效考核各个环节，尤其是绩效考核的方式、绩效考核的内容、考核周期、评价标准、绩效目标等要能让被考核的组织和个人所接受，取得被考核对象的理解和支持，这样绩效考核实施过程才不会遇到太大的阻力。因此在绩效管理过程中，必须重视被考核对象的参与和支持。
可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作发法进而改善绩效。对于有效的绩效管理系统，可靠性是非常关键的，因为他保证员工具有内部公平感觉，坚信只要努力就会有回报，激励员工积极向上，促使个人和组织的绩效得以提升。
3、绩效管理与绩效考核的区别与联系
在绩效管理的实践过程中，许多人把绩效管理和绩效考评概念等同看待，实际上，两者既有区别，又存在紧密的联系。
绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。通过对员工有关的特征、行为和员工工作结果等实际绩效的考核，对员工的绩效做出客观全面的评价。通过绩效考评可以知道员工的绩效水平，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
绩效考评制度的实际运行，具体地表现为绩效考核与绩效评价两个过程。绩效考核是指按照预定的程序和方法，以及考评指标和标准体系的要求，采用监督、反馈、指导、协调和控制等手段，对员工绩效活动进行全程跟踪，以确保绩效目标实现的过程；而绩效评价是指考评者在考评期末，根据考评标准对下属员工绩效进行全面的衡量，做出正确的评判和估价的过程。
绩效考评出现在绩效管理的特定时期，作为绩效管理的重要组成部分，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。而绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，它包含着丰富而广泛的内容，如确定绩效目标、实施绩效考评、进行绩效反馈和绩效总结等。绩效管理过程涉及范围广，不仅包含组织中所有的员工，而且覆盖所有的活动过程。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的许多方面，如工作岗位分析、人事、薪酬制度设计等有着密切的关系。
绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理方法，不但要保证按期、按质、按量地达到和实现目标，还要考虑提升目标的可能性。绩效管理的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，更加注重员工绩效与组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。
绩效考评作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。而绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划(绩效目标的确定)到考评标准的制定，从具体考核、评价的实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。
因此，可以对绩效管理的概念做出如下表述：绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。
绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性的动态管理。
绩效管理既可按公司、部门或小组的目标定位，也可以按员工的个人目标定位。
绩效管理是企业单位人力资源管理制度的重要组成部分，也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，它由一系列具体的工作环节组成。
绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的考核方法，从目标、．程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程的监测，从事后考评到绩效改进的动态过程。
绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶，有所提高．有所发展，有所创造，有所前进。
第二章 绩效管理实践中遇到的问题与解决方式
一、 企业绩效管理实践中的误区分析
目前,越来越多的企业开始实施绩效管理,或请咨询公司,或自己动手,基本上都有了绩效管理的概念,但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题,就是绩效管理的方案迟迟推行不下去,结果企业花费了大量的时间和精力,却做了一堆的无用功,员工害怕,经理反感,人力资源管理部门伤透了脑筋。
这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等，但我认为主要是企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。
目前企业绩效管理存在以下误区：
1、将绩效评价等同于绩效管理
这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。
2、考核方式简单, 考核标准不科学
考核方式简单,考核标准不科学影响了考核效果在人力资源绩效考核实践中的应用。我国的一些企事业单位在进行绩效考核时,大多由上级主管人员来完成。而工作是多方面的, 工作业绩也是多维度的,不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。这种考核方式由于其信息反馈面较窄, 难以保证考核的客观性和公正性。调查数据表明,中小企业绩效管理满意度并不理想。
3、 绩效管理过程中, 忽视且工的个人发展及其心理需要
管理者的对象是人力资源, 尤其是知识型人力资源, 它是企业乃至社会长足发展的主要资源。由于对人力资源特点的忽视,很多企业都有可能在较长的时间内遇到限制企业绩效管理达到预期目的及员工个人目标实现的瓶颈。在组织中, 员工追求的不仅仅是一种经济利益,更重要的是员工渴望与组织建立起一种心理信赖关系, 将组织看作发展自我才能的舞台,以便更加有效地实现自我的人生价值。企业在制定人力资源管理方案的同时, 往往没有考虑到借助绩效管理提供的信息给予员工相应的指导,并为员工量身打造开发和培训方案。在实践中,企业的人力资源管理人员和其他管理人员往往缺乏沟通、引导,缺乏让员工参与其发展计划商讨、制定的机会, 员工在企业中很难找到一条满意的职业发展道路,不愿意主动地把自己的全部身心和情感融人企业发展中, 不愿意主动地奉献全部智慧以推动组织的发展与成功。
4、绩效考核缺乏有效监督机制与反馈机制
员工不参与评估过程, 不了解考核结果, 公司上层也不对考核结果进行审核, 一切都由部门领导说了算,容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且, 因为考核投诉渠道不杨通, 员工受到不公正的评价时无处诉冤,导致部门领导在考核中随意滥用权力。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 考核行为成为一种暗箱操作,考核过程形式化。虽然许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章, 但是在实际考核过程中却不能得到落实。比如,一些企业平时根本没有考核, 或平时考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核, 并且考核过程不公开。这样一来,员工会认为绩效考核只是一种形式而已, 产生“ 平时干和不干一个样, 干多干少一个样领导说你行, 你就行, 说你不行, 你就不行”的消极情绪, 也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析, 没有真正利用绩效考核过程和考核结果来改善员工的绩效行为等。
5、企业领导只注重员工的表现而不重视与员工的沟通。
企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。
二、建立有效的绩效管理体系
1、重视绩效管理的科学性
尽管考绩的实施主要是直线管理者的职责，但专职人力资源管理部门和企业的财务部门也负有不可推卸的责任。人力资源部门应负责设计绩效管理实施方案，设计考绩制度；督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。直线管理者负责制定员工绩效标准，执行绩效管理方案；财务部门应负责出具员工的实际完成业绩数据。由此，把运动员与裁判员的职责区分开，把裁判员与规则制定者的职责区分开。从而保证绩效管理考核体系的科学性、有效性和客观性。
2、明确绩效考核目标与原则
考核目的应包括了解工作绩效, 考核目标体系的可实施性,为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据完善组织工作,为职位变迁提供依据为分配体系的落实提供依据为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息为组织变革和发展的决策提供依据,同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确、民主与集中相结合责、权、利相结合定性与定量相结合考核方法要科学、可行考核周期要适当考核等级或计分要合理考核结果要反馈考核人员要合格、到位考核要规范化制度化。
3、加强对管理者的培训
管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量。绩效考核是一件综合性很强的工作，企业应认真组织各级管理者参加有关绩效管理的培训，赋予他们相关的知识，技巧和能力，掌握评价标准，从而避免主观判断。针对不同级别的管
理者，培训内容应有所不同。通过培训，进一步使管理者了解到员工绩效管理系统将会起到的作用，而在这个过程的最大受益者是他们，即首先是其自身的管理水平的提高，同时将会使他们从繁忙日常的事务中解放出来，去关注更为重要的
计划与发展工作。
4、全视角级效考核不旅，及时进行绩效反馈
根据工作是多方面及其业绩是多维度的原理, 人们在实际工作中开发出了全视角绩效考核系统。据最新调查, 在《财富》排出的全球家大公司中,超过的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。此系统如此盛行，就在于它有集中多个角度反馈信息的综合性强特点信息质量可靠通过强调团队和内部、外部大环境,推动了全面质量管理从多个人而非单个人那里获取反馈信息, 可以减少偏见对考核结果的影响, 从员工周围的人群里获取反馈信息,可以增强员工的自我发展意识。但是该系统也存在一些问题,比如员工可能会相互串通起来集体作弊来自不同方面的意见可能发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。所以必须采取其他措施来辅助绩效考核。
5、 注重上下级之间的绩效沟通。
一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工的工作状况，针对员工问题进行相应的辅导和支持。对员工来讲，通过沟通能及时得到自己的工作情况的反馈信息和上级主管帮助，不断地改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系。这样管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。首先，在制定绩效计划之前，企业管理者应该认清目标，分析工作，然后制定绩效标准，并把标准告诉员工，让大家进行讨论。其次，在进行考核的过程中，上级主管应与员工双方就计划的实施随时保持联系，全程追踪计划的进展情况，并及时为员工排除所遇到的障碍，必要的时候还要修订员工的计划。这是绩效管理体系的灵魂和核心。考核结束后，上下级之间也应该对考核结果进行沟通，以便找出每个员工工作的优点和差距，并确定员工今后改进的方向和措施，然后再设定新的目标。总之，通过沟通，企业要让员工很清楚的了解到绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量的标准、努力方向与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题以及日后改进的方法。当然，领导更要聆听员工对绩效管理的期望和呼声，这样绩效管理才能达到预期的目标。
第三章 企业在绩效管理上的发展
一、我国员工绩效管理引入背景
随着我国改革开放的进一部深入，企业的领导已经深刻地认识到人力资源管理的重要性。绩效管理是人力资源的一个重要组成部分，并广泛地应用在人力资源管理的方方面面，并且在一定的环境下，它可以转化为一种动力，以激励和发展为依托，调动员工工作的积极性、主动性和创造性，从而通过发现人才，合理地使用人才，充分挖掘人才的潜能，完全实现企业和员工的“双赢”。有效的绩效管理，不仅能激励员工的绩效改进和提高，而且能让员工在广阔的创造空间里身心愉快，保持高昂的斗志，获得成就感，最终实现企业战略和目标。然而，目前我国企业在绩效管理上还存在着许多问题。这些问题的有效解决将有利于提高企业的人力资源管理水平和加快企业的发展。
二、我国企业员工绩效管理主要现状分析
目前, 对中国企业而言, 绩效管理的意义是显而易见的。不少企业对绩效管理不够重视。有些企业虽已涉足绩效管理,但能够达到预期目标的却不多, 有一些企业根本不知道哪些变量会影响组织和个人的绩效, 不知道绩效杠杆作用,从而使企业无法持续增长和稳定发展。其主要表现如下:
1. 决策者对绩效管理墨守成规
有些企业的决策者对绩效管理未给予高度重视或未把绩效管理提上议事日程,根本没有洞察到绩效管理是企业持续增长、稳定发展的基础工程;有些决策者甚至认为绩效管理是成本, 更是绣花枕头, 中看不中用,对员工的绩效管理不予全力支持,使企业绩效管理无法获得足够可支配的资源, 企业员工也无法了解企业的价值取向。墨守成规、官僚化,反应迟缓是绩效管理无法顺利推进并取得理想的效果的根源。然而西方先进的企业如IBM、HP等一如既往地积极回应绩效管理,不断激励企业进行绩效创新, 保障了企业在激烈的市场竞争中获得了自己的发展空间。
2. 管理者对绩效管理缺乏与时俱进的思想
管理者常常错误地认为绩效管理是人事部门的事情, 现有的生产管理系统已足够进行管理控制;或简单认为绩效管理是对员工进行年终总结,绩效管理就是考评。缺乏对绩效管理内容的正确理解和认识。然而绩效管理是员工和管理者就绩效问题进行的双向沟通的一个过程。在沟通的基础上,帮助员工订立绩效发展目标,通过过程的持续沟通, 对员工进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上, 作为一段时间绩效的总结对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级, 找出员工绩效的改进计划, 帮助员工改进绩效, 使员工朝更高的绩效目标迈进。其实绩效管理是一项持续的系统工程,绩效评价仅是其中的一个内容, 除此之外还应包括绩效计划, 绩效沟通和绩效诊断等内容。(如图1)员工绩效管理的内涵旨在企业内营造一个公平、公正、公开、积极向上的工作环境, 长期持续而不间断的在企业中对人的关注,即对人的工作业绩进行持续的管理, 而不仅仅是一年一次的年底考核。绩效考核必须建立在员工的绩效管理基础上才能有效实施,如果只重视考核而忽略其他绩效管理的重要环节, 失败将是显而易见的。
3. 员工对绩效管理缺乏理解
若员工的绩效管理不成系统, 当仅有绩效考核而没有员工绩效管理时, 员工通常会认为绩效考核是管理者和我算总账, 是和我过不去,绩效考核是浪费时间, 认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况, 对绩效考核抱着不认可的态度,抵触情绪较大。在此情况下, 可以想象绩效管理在实施中将会遇到多大的障碍, 其效果也是可想。
4. 绩效管理与企业战略分离
员工绩效管理系统是企业战略实施的一个支持性系统。然而有些企业出现绩效管理与企业战略分离现象,使企业中的每个职能部门员工均未按企业的战略方向来制定各自的绩效计划。各部门每个员工的工作进展并没与企业的战略发展方向保持一致,战略计划未能落实到个人, 员工无法了解自己的工作与企业的命运有多大关系,管理者也无法清晰地看到员工绩效的提高对于自身的绩效和企业目标有何实际意义。
三、发展方向及突破
1. 决策者对绩效管理应具有前瞻性
绩效管理是企业的生命线, 是企业的一项重要管理改革, 决策者的一举一动牵动整个企业的命运,其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。因此对于企业的员工绩效管理, 决策者应具有积极的回应和前瞻性,对企业的员工绩效管理活动应积极支持和参与, 并给予持续的关心和推动, 不断激励企业进行管理绩效创新,鼓励企业逐步建立和完善有效的员工绩效管理制度, 使企业在成长过程中不断增强其内在“体魄”, 从而提升企业的核心能力和竞争力。
2. 加强绩效管理的培训
管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量。企业应认真组织管理者参加有关绩效管理的培训, 赋予他们相关的知识,技巧和能力, 使他们真正掌握绩效管理的涵义和方法。通过培训进一步使管理者了解到员工绩效管理系统将会起到的作用,而在这个过程的最大受益者是他们, 即首先是其自身的管理水平的提高, 同时将会使他们从繁忙日常的事务中解放出来,去关注更为重要的计划与
发展工作。员工是绩效管理的主人, 拥有绩效并产生绩效的主体。企业应通过培训让员工了解绩效管理系统的知识, 大致流程,改进企业绩效的目的以及成功的绩效管理给他们带来的好处, 让员工了解到绩效管理系统所追求的是帮助员工发现问题, 解决问题,而不是抓住员工的错误来进行责备和惩罚。并告知员工绩效管理过程实质上是鼓励员工积极参与和管理者一道就工作责任、目标、达到的目标的标准等问题达成共识,在绩效实施过程中, 会在实事的基础上评价员工并及时反馈员工, 制定绩效改进计划, 帮助员工改进绩效中的不足。总之, 通过培训,向员工宣传渗透绩效管理理念, 从而提高员工的认识, 使绩效管理的实施得到员工的支持。
3. 通过绩效管理企业文化
员工绩效管理系统的运行过程,实际上也就是企业文化的灌输过程, 它是企业高层表达和宣扬企业文化的一种途径, 向员工表明企业领导所推崇的做事之道。通过绩效管理,建设高绩效的企业文化,培育和发展企业的价值观, 整合企业价值理念, 强调人力资本的不断增值的目标应优先于财务资本的增值目标,根据自身的情况把财务和非财务指标结合起来进行业绩考核, 通过绩效评估指标的设计乃至指标的权力设计来体现企业鼓励学习与创新文化,从而提高企业的核心竞争力。
4. 企业应把绩效管理与战略结合在一起,让战略计划落实到个人, 确保员工的工作进展与企业的战略方向保持一致, 使员工看到自己的所作所为与企业的命运息息相关。
总之, 企业应把战略看成是管理系统的输入,一旦获得这种输入, 整个企业管理系统将被激活。综上所述, 面对激烈竞争的社会环境,有效的绩效评价以及科学的激励制度是吸引优秀人才、激励员工努力工作, 不断提高的重要基础。我国企业如果能够在制度创新过程中,逐渐建立以能力和绩效为基础的评价体系和奖酬激励体系, 企业在人才市场的竞争中才能赢得优势, 从而掌握市场竞争的主动权。
结 语
面对激烈竞争的社会环境，企业应把绩效管理当作一项系统工程来抓，全面地有效地管理员工的绩效。建立和完善高效的员工绩效管理系统，通过有效的员工绩效管理系统来挖掘员工们的潜力，将人这一企业最宝贵的资源的作用充分发挥出来，企业才有可能在新环境竞争中立于不败之地。我们不追求一步登天，但若每经过一个绩效管理流程，每个员工每天都有进步，每个员工都在朝上发展，通过员工的业绩的提升，带动组织业绩的提升，从而实现组织的目标。
致 谢
感谢学校、院、系这四年来给予的栽培，并提供了良好的研究条件，谨向各位老师表示诚挚的敬意和谢忱。
在这里尤其要感谢我的导师刘忠华老师对我的悉心指导，使我对于四年来的知识有一个系统的梳理，顺利完成毕业论文的写作。还要感谢石祥，金松范等同学在我写作过程中对我给予的支持，我会继续努力。
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