爱华网杜国盛：国企改革的激情少帅
国企向何处去？国企怎样进行有效改革？国企怎样进行战略性结构调整？国企改下来的沉重负担谁开来列车帮你拉走？二十一世纪的中国，从中央到地方；从电台到报刊；从博敖论坛到清华讲坛；从群情激动的电视直播室到二人静坐的幽暗茶舍；整个中国都在谈论着这个话题……
这是2000年春天的五月，幽蓝夜色中的燕山象恬静休闲的巨龙怀抱着一排排灯火闪烁的厂房、一座座高耸入云的炼油塔和操作台前忙碌工作的人们。这座不夜城里还有一扇窗口也彻夜闪烁着灯光，这是杜国盛的办公室。室内浓浓的香烟弥雾伴随着窗外吹进的微风涡旋地缓缓地在他书案上方流动。杜国盛还在伏案工作，这个目光坚毅的男人已经两个星期没有回家了，他呆在办公室里也在冥思苦想着这个问题。这个被人们称为炼油专家、化油专家、管理专家的高个子男人就是中国石化集团北京燕山石油化工有限公司的董事长。
这里正在静静地酝酿着一场风暴……
忠诚在胸利剑在手
杜国盛是恢复高考制度之后的第一批大学毕业生，是受中国传统文化熏陶的农家孩子，他几乎是光着脚丫度过他清贫而勤劳的童年，也正是丰富多彩的童年造就他今天不屈不挠的朴实个性。
杜国盛深感肩上的责任重大，他深知燕化公司虽然进行了多年改革，但还是脚套羁绊步履蹒跚，计划经济的烙印仍然很深很重。
燕化公司始建于特殊年代，地处远郊山区，不仅缺水、环境延伸有限，而且远离江河大海，无港口，无码头，缺乏沿海优势。所需原油、原材料及生产出的产品全靠费用仰贵的陆路运输，这种深居山林内陆的不足与东南沿海的石化企业有着巨大的优势差距。
在计划经济年代，燕化为职工和家属提供了大量的消费性服务，造成机构庞大，人员冗多。设有公交运输、职工医院、招待所、职工食堂、城建维护、清洁绿化、浴池、商店、幼儿园、学校等等庞大的生活服务系统。由于地域所限，流动人口又少，周边社区群体十分弱小，加上社区不发达，就业机会极为狭窄，从而导致燕山公司的社会负担十分沉重。
石油化工生产单位的建设和发展，一般都需要机修、仪修、建筑施工、检维修、运输、工程设计等单位的辅助，由于我国生产发展水平和专业化分工协作水平低下，企业只有靠自己在封闭的地域里搞自我配套。随着主体大规模生产建设已基本结束，这些只依托公司主体业务的辅助性生产单位就没有了继续发展的空间，生存与发展也就成为了一个重大问题。从而成为公司核心主体业务抛不悼的包袱。
随着我国要加入WTO，未来几年，不！杜国盛说弹指之间，燕山将面临来自国内外各种严峻挑战。国外石油化工产品会在短时间内大量涌入中国，成品油市场将快速敞开；原油的价格将与国际接轨；化工产品的市场迅速开放；关税快速降低；国外产品将以迅雷不及掩耳之势占据中国市场的半壁江山；竞争将愈演愈烈。他说“大型跨国石油石化公司开始兴风作浪，掀起了并购、联合、重组的浪潮。重组后的各大石油公司均制定了重点发展核心业务的战略，确立了各自的核心业务和核心产品，突出优势业务，其目的就是为求得长久的竞争优势。各大公司在并购的同时，又通过裁员、变卖非主业资产、精简业务等手段进行内部重组。他们将以更低廉的成本、更高的技术水平、更强的竞争实力与我们展开竞争。”
也就是说一场贴身肉博的战役在黎明静静的旷野已悄然展开。
他十分清楚：跨国公司的经营战略发生了重大变革。他们由向外出售产品转变为在外合资或独资建设生产基地，如壳牌、BP、巴斯夫、道化学等世界级石油化工大公司都在中国境内合资建设大型石油化工生产基地。他们就在我们家门口大规模圈地兴建战略大本营，他们以强大的技术优势，利用中国廉价的劳动力资源，以生产高技术含量、低成本的产品就地直接在我们窗外吆喝叫卖。
燕化决不能在黎明时分静候、彷徨、酣睡。
然而最刺手的问题还在后面。燕化冗员过多，机关庞大，好多员工都是家族氏地在燕化供职。公司主体共有职工……(数据省略)人，其中从事直接生产的仅有……(数据省略)人，也就是1:3的概念，即1个生产人员要养活3个非生产人员。显而易见，人多是公司出现经营困境的重要原因之一。而且管理人员也多，比例是1:5的可笑概念。在战火纷飞的战场，一个班长还要带十来个战士，而燕化5个人中就有一个行政人员“当官”吃闲饭，真是三个和尚没水吃，人浮于事，造成管理漏洞，不出事故不出伤亡才怪呢。杜国盛很清楚，实际上他在驾驶着一艘负荷超载、螺旋陈旧、涡轮锈蚀的巨舰，他是一个恶浪中航行的船老大。
狂风暴雨时时滔天盖来，拍打着他的驾驶仓：
---29套考核装置中只有……(数据省略)装置达标，这艘船怎能全速航行？
---5月12日乙烯裂解装置非计划停车，一季度已经非计划停工……(省略)次了，燕化能有多少个……(数据省略)次赔进去，他咬着牙问自己：1次也不行！
---501压缩机汽机轴位移，装置停车！
---201汽机止推盘摩损，主瓦烧毁，装置停车5天，少产已烯8000吨。8000吨！这对杜国盛来说是一个非常痛心的数字，他赔不起！
---6月1日由于野蛮施工，将排空阀撞坏，造成大量丙烯外泄，险些造成重大人员伤亡事故，竟然还有人给他报告说“安全正常！”。
……等等，等等。
这位船老大的心真是倒海翻江的焦灼。他问自己：是选择泰旦尼克壮观的沉没，还是积极推行改革、分流减员选择存活？
他只有一个信念：改！减！砍！改革者举起了呼啸的利剑。
攻坚决战勇往直前
杜国盛认为企业要想获得竞争优势，关键是要具备核心竞争能力。从根本上说，核心竞争能力是指那些能使企业保持长久竞争优势，保持鲜明特色、获得稳定利润的互补的知识体系，是企业生存发展的基础。燕山要以提高企业的核心能力为目标，实施全方位的变革。以适应不断变化的外部环境。
首先，为了改变燕山长期不合理的战略棋局，杜国盛加大力度进一步实施了一系列组织机构的重组。
他首先重组了检维修、建筑安装系统。将分散在各厂、车间的检维修队伍进行了全面整合，同时对业务相近、互争资源的建筑安装公司、大修厂、机械厂三家单位进行重组，组建了建筑安装工程公司、炼油检维修公司、北京燕山石化工程公司。重组后，三个公司各具优势和特色，为其进入市场、参与市场竞争奠定了基础。
对生活后勤系统实施了专业化、市场化和社会化整合。将职工住房、职工食堂、绿化卫生、停车场、浴池、幼儿教育、公寓等重组到物业管理分公司，由物业管理分公司按社会标准实行有偿服务，充分发挥专业化管理的优势，使之自主经营，自负盈亏。
多年来，为安置富余人员，燕化各单位先后兴办了数量众多、规模大小各异的集体企业。由于各自为政，布局分散，致使没有形成整体优势和规模效益，缺乏实力强、效益好的支柱企业和拳头产品，只能依靠主体的让利维持生存。为此，公司对167家集体企业进行了大规模的清理整顿，对没有发展前途的实行了关停，注销了法人资格。这样形成了生产经营、生活后勤、文教卫生、建筑安装等几个特色专业板块，实现了内部资源的有效整合和专业优势的互补，突出了各板块的核心业务。
杜国盛认为改进企业的生产工艺、降低生产成本是企业的第一利润源泉，增加销售量、提高销售利润率是企业的第二利润源泉。对于竞争越来越激烈的今天，由于客观条件的限制，企业在上述两个方面的努力空间已经越来越小。因此企业要在竞争中保持竞争优势，就必须寻找新的利润源，从而获得第三利润源泉。杜国盛很清楚，这第三个利润源泉就在采购业务流程中。他下狠心对物资采购和物资供应流程进行了彻底的改造和重组，以降低采购成本来增加利润。
物资采购和供应是企业生产经营价值链中一个非常重要的环节，是企业生产资金和物资投入的开始。燕化在计划经济时期所遗留下来的物资采购与供应流程是一种极为分散和落后的采购模式，导致采购流程没有集团采购和谈判的优势，也没有足够的透明度，没有监督机构，造成效率低下、漏洞巨大，成本攀高。
杜国盛这位精明的管家如是说：你买东西时，如果节省了一分钱，就等于你实实在在地挣了一分钱。这钱好挣，只要你弯腰去捡，满地都是。
从2001年11月开始，杜国盛开始满地捡钱了。
他借鉴国外优秀企业在物资采购和供应管理方面的先进经验，引进国际最佳采购实践，聘请了德勤企业管理咨询公司共同参与物资供应系统的业务流程的再造。变过去的个人采购为团队采购，变暗箱操作为网上公开招标采购，变事后控制为全程控制，变纵向监督为全方位监督，从而建立了有效的内部监督制约机制，大幅度地降低了采购成本。
仅此一项的物资采购重组，16个月就为公司节省采购成本高达……(省略)万元。这是可圈可点的显性数据，且不计其它重组方面的隐性利润。
孵化人材腾飞科技
科学技术是第一生产力。
当今世界科学技术突飞猛进，以知识经济为背景的战役早已打响，燕化必须加强技术创新。在树立科技创新观念上，燕化加大了科研开发力度，狠抓科技创新重点，确立了一些重大科技攻关项目，具体制定了科技创新战略，以快速提高科技创新能力为目标，开发核心主导产品。
杜国盛一直极力主张，要想在国际市场上立于不败之地，必须要有自己特色的核心产品；在突出核心业务的同时，又必须以科技进步为先导，大力调整产品结构，以提高市场竞争能力。
科技要以人为本，科技人员是一个企业的核心力量。杜国盛主张要逐渐从传统的人事管理转变到人力资源开发上来。要制定好人力资源战略计划，把人力资源开发作为企业发展的重大战略来抓；另一方面要不断探索有效的人才激励机制，搞好员工培训，创造人尽其才的工作环境，以提高燕化知识产权的技术水平。企业要发展，必须要使职工个人也得到发展，使企业的发展与职工个人的人生价值观统一起来，使燕化成为职工实现自我价值、贡献聪明才智的广阔平台。实践中，杜国盛在分配制度上重新确定各类岗位的薪酬标准，以岗定薪，实行“一岗一薪”、“易岗易薪”；对管理人员实行绩效挂钩，对技术干部和技术工人实行特殊岗位津贴，加大了对有突出贡献人员的评选力度，充分调动了技术人员的工作积极性和科研热情。营造了一种搞科研、搞巩关和爱学习的企业文化份围，造就和留住了一大批不仅具有高级技术能力，而且富有开拓敬业精神的科研队伍。
加速改造和新建高技术项目高达20多项。其中71万吨乙烯装置，20万吨高压聚乙烯装置和20万吨聚丙烯均达到国际先进水平，设备国产化率达到91%，为每年多回收乙烯达……(省略)吨；吨乙烯成本降低了……(省略)。使燕化专用牌号产品结构迅速得到了改善。对改变我国高压聚乙烯的产品结构、替代进口作出了积极贡献。
燕化有300余项科技成果通过部市级鉴定；114项技术获得国家专利。在主要产品中，有5个获国家质量金奖，15个获国家质量银奖，95个获市级优质品称号，6个被评为北京市名牌；全大庆减压渣油催化裂化技术为燕化消化重质油，提高轻油收率提供了技术支持，达到国际先进水平，荣获2003年国家科技进步一等奖。
是的。不抓科技进步，没有科研人才，专利哪里来？奖项哪里来？技术进步、核心品牌从何谈起？中国人扛什么王牌武器去打这场战役？
杜国盛说，今后燕山石化还要不断地巩固和发展核心技术，紧跟市场需求，搞好超前研究，抓好技术准备，做到占有一代、开发一代、储备一代，使燕化的产品在激烈的市场竞争中始终占有一席之地。
“不改革慢改革只能带来假稳定”
燕化在进行了一系列专业化重组之后，富余人员庞大、劳动生产率低下、人工成本居高不下的矛盾越发显现出来。当时，中国石化集团总公司也正在全系统开始实施以协议解除劳动合同为主要内容的减员增效工作。大势所趋，减员增效及进一步推进主辅分离势在必行。裁员是一项责任重大，而又必须进行的改革，是一桩“吃亏不讨好”的差事。
减员增效在燕化如火如荼地进行着……
2001 年7月6日互联网某中国著名新闻网站出现了这样一则新闻：
“---在中石化董事长李毅中不辞辛劳地向投资者路演推销自己的企业时，后院地震了——旗下的北京燕山石化正在进行一场万人大裁员……
---记者4日下午赶到燕山石化集团公司门口时，不断有人进出的大门看不出丝毫裁员的迹象，整个燕山山区也是一派平静，然而记者在随后的采访中却感到了一种异样的气氛……”
何为异样的气氛？
当时，燕化的加速度改革成为中国新闻界的一个热力焦点，记者们纷纷驱车前往燕山脚下，真可谓是要在“于无声处听惊雷”！
改革，就象当年剪中国男人的辫子一样，被剪的和不被剪的人都捂着头，开始动荡不安起来。
要知道中国正在用短短的50年要走完西方300多年的历程，不靠一种超常规的非凡速度，怎能追上别人？
杜国盛曾在2001年6月4日的动员大会上语重心长地说：“一项新生事物的出现，必然会引起人们的疑虑、观望、等待、甚至反感，这是正常的。这需要广泛宣传，解疑释惑，引导人们转变观念，支持改革，参与改革。”
他有心理准备。他知道人们会慢慢理解这种变革的。
这位改革少帅镇定自若：真改革就会实现真稳定，不改革、慢改革只能带来假稳定，只不过推移了不稳定的时间。改革需要稳定，没有稳定的环境，什么都搞不成，更谈不上改革。他坚信改革会成功。
他说“我深知，减人的风险和阻力是很大的，对我个人没什么好处，但我坚持认为，不减人，企业就没法生存，等到燕化全面亏损了，最终损害的将是整个燕化职工的利益。”
改革不可能一帆风顺！当他很累很累的时候常常用这句话告慰自已。
为了让减员分流能顺利地进行下去，杜国盛以身作则，先后动员了自已的妻妹、妻弟媳解除了劳动合同，但尽管这样，仍然有人不理解。
有人开始说了：杜国盛是在为自已捞政绩，为自已捞政绩吗？他家人的人身安全都受到了威胁。是在捞政绩又怎么样？如果每一个中国共产党人都不愿为祖国为人民捞政绩，中国哪来的辉煌？
燕化充分利用了这一有利时机，减员人数达职工总数的三分之一。通过协议解除劳动合同减员……(数据省略)万人，使员工总数由……(数据省略)万人减少到……(数据省略)万人。
燕化可以轻装上阵了，这口气刚喘完，新问题又来了。
怎样妥善安置裁减下来的人员？这是一件非常棘手而且要满腔热情去解决的问题，杜国盛想尽了千方百计。第一是为他们争取了比较优惠的政策。对仍然居住公司分配或从燕化购买住房的裁减下来的人员，其物业管理等项目收费，五年内享受公司在职职工待遇；对于子女入学、入托及参军复员的分配安置，均按照公司在职职工对待，有效地解除了职工的后顾之忧。第二是改用人为用工。公司成立了以协解人员为主要对象的劳务公司，规定对各单位使用的短期用工，必须全部由劳务公司以劳务的形式派遣。对于职工组织起来用所得经济补偿金购买车辆搞运输的，公司优先使用这些人员的车辆，并与他们签订长期运输合作协议。第三是与政府部门密切配合，促进再就业。公司配合燕山办事处与中央电视台合作，举办了大型专利成果对接展示会，为协解人员提供就业机会。对于协解人员申请营业执照的，有关部门都热情接待力争在最短时间核发，在半年时间内仅在燕山工商分局登记成立就有……(数据省略)多个。从 2001年协议解除劳动合同工作结束以来，未发生一起协解人员聚众区政府、市政府上访事件，保持了燕山地区的社会稳定。使协解职工依托企业，实现了再就业。
在实施减员增效的同时，公司退出了公交客运、汽车运输、汽车修理、食堂、洗浴等行业。采取职工用协议解除劳动合同所得补偿金回购资产的办法，将客运公司从燕化公司主体分流，成为自主经营、自负盈亏的民营企业，使客运公司由原来公司每年补贴……(数据省略)万元的经费补贴单位，成为当年实现盈利的民营企业。
积极推行改制分流。以补偿补助额度置换相应的改制单位净资产，改制单位成为由职工及其他法人、自然人拥有或绝对控股的独立经营的法人实体，对自身的生存发展独立负责。
2002年燕化又进行了两级机关改革，推行了优胜劣汰、全员竞争上岗的组织改组。公司机关人数从……(数据省略)多人减少到……(数据省略)人，两级机关减员达1988人。管理人员结构有了很大改善，素质明显提高，危机感、紧迫感和责任感明显增强，形成了雷厉风行的机关作风。消除了等、盼、看和相互攀比的恶习。
……(数据省略)
……(数据省略)
他说他永远也忘不了那个深夜的一个电话“我们基层职工坚决拥护公司的改革措施，请你放心，我们一定把装置开好，不出事故。你在上面抓改革，我们在下面保效益。”。
这位尝尽了酸甜苦辣一意推行改革的董事长平静地说：是广大燕化职工给了我力量。
2004年的春天，杜国盛参加了中央党校毕业典礼之后，匆匆赶回燕山。带着一种全新的信念和信仰回到了他日日夜夜工作的这间办公室。他笑言“过去，我总以为自已做出了多大多大的贡献，纵观中国共产党和中国人民的奋斗历程，我才知道：我们的事业只不过是刚刚穿好跑鞋，我们的事业还需要更为卓越的奋斗和奉献.”
于2004-2-28
