爱华网微明：跨境电商（供应链）环节中涉及很多的东西，如果供应链是标准化的，那么计划就好做，计划好做，成本就好控制。今天主要不是我自己的个人经验，而是为大家推荐一篇文章——《将业务连续性标准整体到你的供应链》
大多数组织都有一个多元化的供应链，从生产制造到专业咨询，混合了多种多样的功能。开发业务持续性战略，并将业务连续性流程植入到组织的采购流程当中，可以增强组织主动评估供应商资质的能力。组织可通过创造一个提升、保持或赋予供应商能力的灵活框架，来确保供应链的完整性，满足客户需求和客户期望，实现始终如一的绩效。
在今天复杂的商务环境中，没有一家公司能够独力将产品和/或服务直接交付到最终用户手中。你的组织很可能要依靠各种类型（生产制造、专业服务、软件、运输等）的供应商来满足客户期望。以下四个基本假设构成了本文的根本前提：
复杂性：公司很复杂，他们的采购流程是在多个网络内运营的复杂管理系统。
触点：为有效评估风险、威胁、危险和弱点，以确定服务降级对整个系统的影响与后果，公司必须考虑到在其网络内的所有触点（下游和上游）。
响应性：仅仅在网络内的某一级采取行动可能远远不够，整个网络都必须以某种形式进行响应。
资源限制：公司内部以及支持公司的供应网络内的大部分层级和团体都缺乏必要的资源和专门的技能，他们不知道怎么做才能使网络内部的运营弹性最大化。
将供应商业务连续性能力作为采购流程的一部分进行整合，正日渐成为公司战略中不可或缺的一部分。有效的业务连续性战略，如供应链保证，需要设计。将业务连续性原则和理念融入到公司的业务组合规划流程当中，并融入产品/服务生命周期的各个阶段，能为采购流程提供改进机会，让你的公司能够为客户提供杰出的产品和/或服务解决方案。
采取关键步骤
识别采购触点（内部和外部）是这个过程的前期步骤之一。自行制定一个针对供应商以及内部利益相关方的调查问卷，可以为后面的步骤奠定基础。适用的政策、程序，公认的“最佳实践”以及管理要求设定了基准，通过这些基准可以开发出评估供应商业务连续性能力的指标。融合标准应该包含在供应商合同当中，以具体条款的形式确定下来。
应对采购触点进行识别，以确保关键连续性问题得到充分解决。内部触点包括组织内与采购流程直接和/或间接接口的任何环节，包括客户关系/服务触点、战略规划、质量保证、运营、人力资源、法律、审计，有时还包括企业高管和董事。
识别外部采购触点可能看似简单。然而，当你开始识别供应商时，必须认识到使供应商将其产品或服务带给你的要素也是触点。这样，识别外部采购触点就变得更为复杂。此外，由于今天外包盛行，我们发现供应商也在将业务外包。一种有层次的识别外部采购触点的方法能促进流程的组织。
供应商连续性能力调查问卷必须经过周密思考后谨慎制定。事实上，你是在制定一个法律性文件，其中可能包含敏感信息，必须受到保护。同时，你也是在为自己制定一个潜在的责任文件。
根据布莱克法律词典的定义，“推定知情”一词是指“如果某人运用合理注意就能知晓某个事实，则推定此人对该事实知情，例如公共记录事务。”“推定通知”是指“法律暗含或归咎的通知，比如契约或遗嘱文件适当登记的通知。某人会因事务的恶劣性质而被指控，这一点即使未实际通知，也推定为已通知。”“过失”是指“没有做人们在一般情况下会做的事，或者做了人们在一般情况下不会做的事。”
为评估供应商连续性能力而收集信息后，在过失（可预见性）、推定通知和/或推定知情条款下，你的组织可能会因没有采取行动减轻潜在损失而被要求承担责任。
考虑在问卷中包含以下部分：
第1部分：管辖条款和管理承诺
第2部分：业务连续性战略：制定和实施业务连续性计划（BCP）
第3部分：业务影响分析、风险评估和控制机制
第4部分：维持连续性：培训、意识、运用和业务连续性计划更新
第5部分：事故响应运营
第6部分：危机公关
第7部分：协调（外部实体）
第8部分：供应商认证
供应商调查问卷的长度和初步分析的深度因行业而异。一般来说，问卷包含大约50个问题。问题的设计要求供应商提供可量化的回答。如果评估回答合格性的采购团队认定存在进一步分析的需要，则要组建一个正式的审计小组来评定如何解决供应商连续性能力上存在的问题。
供应商连续性能力评估
在评估过程中，将收集、分析数据，并据此得出关于供应商连续性能力的评估结论和建议。数据应根据分析的基本元素（EEA）加以组织，这些元素由组织确立，用于开展数据的收集、分析和评估。典型的EEA示例总结如下：
组织：当前采购流程、供应商角色/职责以及采购流程周期中的交付成果，以及组织业务连续性项目和计划的现行标准。
弱点确认和控制：建立供应商弱点发现和控制方法的最低可接受标准，这些方法与供应商业务连续性项目和计划有关，也与供应商持续将其方法与客户的业务连续性管理战略相结合的能力有关。
连续性战略和方法：制定衡量指标，并用它们来检验供应商将其业务连续性管理项目和计划与客户的业务连续性管理战略相结合的能力。
文档记录：对供应商业务连续性管理项目和计划能力的文档记录。
资源管理和开发：验证供应商人员分配（业务连续性人员分配）以及对连续性计划、资源开发和连续性意识融合情况的衡量指标。
连续性维护：用于确保供应商连续性流程弹性的程序。
确定目标
针对在公司采购系统内部运营的供应商，整合业务连续性标准的总体目标是，促进采购流程改进方案的持续开发和实施，包括与供应商业务连续性管理项目有关的项目管理（正常运营和事故管理运营）、利益相关方沟通和知识传播。
在制定总体设计目标的过程中，应当认真考虑采购人员、其他人员和合理第三方使用起来的方便性。有三个与企业保证相关的元素适用：
战略元素，包括对合规工作的支持、与利益相关方（供应商、客户、内部团体等）的沟通以及战略主动分析流程。
宏观战术元素，包括对实施工作的支持、持续业务运营、向上沟通（内部为主）和宏观战术主动分析流程。
战术元素，包括直接的具体实施步骤、向上沟通（内部为主）、外部沟通（供应商接口）、减少不合规/不符合性，以及战术主动分析流程（计分卡、供应商连续性调查问卷等）。
和任何一个流程一样，对连续性承诺的谈判也需要具体情况具体分析。一旦评估流程完成，就必须得到管理、执行和监督，以确保运营连续性合规。
采购计划考量
采购计划的考虑因素通常涵盖采购流程的正常日常运作。供应链业务连续性整合元素应当包括一个分层评估结构，重点关注作为供应链业务连续性元素的四个方面。这些元素包括：
理解并描述供应链
连续性要求
开展业务连续性能力评估
评估业务连续性能力
确定要采取的行动
对采购流程的各个阶段都可指定一个EEA。在计分卡流程中，EEA应当纳入一个分层分析结构，由有效性指标（MOE）和绩效指标（MOP）组成，提供衡量指标以便于对供应商和潜在供应商的业务连续性能力计分。
MOE是一个与EEA所包含的具体方面有关的信息指标。MOP是一个回答具体问题的数据结构。MOP分类后可形成MOE。MOP可以衡量和观察到，也就是说，它们为特定方面的评估提供了量化基础。例如，MOP可以是被考核供应商的当前信用等级。
公司面临的各种各样的风险可能影响供应链保障。这些风险可以分为外部风险和内部风险。这些驱动因素通常与管理它们的能力相互联系。了解这一潜在的相互联系性是评估供应商业务连续性能力的关键因素。内部和外部弱点驱动因素可能以多种方式实现。在这些驱动因素之间进行纵向、横向和斜向联系，可以提供概念理解，还可能减少意外结果，因为你可以发现风险是以何种特殊方式潜藏在公司的供应链当中。
风险与场景紧密相关，风险要素相互作用的方式因具体情况而异。了解风险因素的潜在相互作用，就能衡量业务连续性能力，如果发生业务中断事件，还有助于实施消除这些作用的计划。
将推荐的业务连续性指标融入到采购流程中时，应联系到采购流程的关键元素。在采购流程的各个阶段加入推荐的业务连续性能力评估，有助于发现薄弱环节，制定结果管理方案，并实施风险减轻策略。
在结束各评估阶段时，你可以评价供应商的业务连续性能力，基于可量化的标准做出“合格/不合格”的决定。在继续进入采购流程的下一阶段之前，供应商已经过考核，下一阶段的评估可让你继续改进考核要求，并收集更多关于供应商连续性能力的详细信息。在采购流程的各阶段对供应商能力有一个深入的了解，可以在采购的早期阶段做出关键决策，还能加强你和供应商之间就业务连续性问题的交流。
纳入具体的业务连续性目标、指南和评估指标，也可加强决策、交流（纵向/横向）和资源管理。除了供应商连续性调查问卷之外，你还可以制作一些工作表加入到采购流程的各个阶段当中，以进一步推进对供应商业务连续性能力的评估。对供应商连续性能力编制目录和索引有三方面好处。第一，公司可以开始评估和量化某个事件的风险影响。第二，能够确定在事件得到处理和/或风险得到纠正之前，该风险敞口将持续多久。第三，能够确定如果采取应急措施，潜在恢复成本是多少。
尽早评估和量化供应商业务连续性能力十分必要。除了调查问卷之外，风险分析工作表也很有帮助。这些工作表建立在EEA、MOE和MOP形式的评估标准基础上。它们列举如下：
工作表1：描述供应商
工作表2：确定需求风险
工作表3：确定供应风险
工作表4：确定流程风险
工作表5：确定控制风险
工作表6：确定环境风险
工作表7：评估影响
工作表8：确定行动
工作表9：供应链风险分析
为进一步确保业务连续性能力，你的公司和供应商应讨论定期评估次级供应商（供应商的供应商）。这些评估可以通过合同要求确立下来，在供应商加入的初期阶段执行。公司可以利用调查问卷和工作表来保证供应商深度分析的一致性。
采购事故管理考量
采购流程与供应商连续性有关的第二部分是对意外事故管理的考量。完成考核的供应商仍可能遭遇业务中断，进而影响你公司满足客户需求的能力。将一个事故管理系统纳入采购流程，可让你的公司做出响应并恢复供应链运营，降低大规模业务中断的可能性。事故管理的范围可以包括供应商事故的评估、分类和响应行动的实施等，例如将你方人员派往供应商工厂协助进行事故处理。
应急选择可包括制定备用响应方案和寻找替代供应源。一旦确认相关风险的主要类型并进行评估后，就可以在整个采购流程中采取一致的行动来解决这一类风险。从错综复杂的风险当中断定风险的主要类型，有助于确定你的公司应将工作重心放到哪一方面，以便减小风险敞口。
中断性事件需要按它们的严重程度进行分类，以确定它们有哪些潜在影响。建立一个分类体系可以提供一致的评估框架；增强沟通流程，使内外部团体之间的交流更加方便，并促进响应、管理、恢复和复原工作。
服务水平的降低程度减去准备程度就等于恢复时间。组织对服务中断的准备度越低，花在恢复正常运行和恢复到原有服务水平的时间就越长。拥有一个分类系统可以提高尽早发现潜在中断情况的能力，确定如何有效响应，以便将对服务水平的影响最小化。
采购流程是直接与厂商、供应商等联系的第一线。采购人员在采购周期的任一阶段发现潜在业务中断风险并按严重性分类，可让公司得以实施业务连续性计划并与受影响的供应商协调，来保证运营的连续性，缓解业务中断事件。及早发现、分类和响应，可减少服务水平下降程度，避免因服务中断事件造成混乱，在更短时间内恢复到原有的服务水平。
分阶段开发与整合
对于任何一个大型项目而言，大范围的推广尝试都有可能造成杂乱无章的结果。建议采用分阶段实施和整合的办法：
阶段1：评估和供应商连续性调查问卷
交付成果：带有执行摘要的报告信，其中包括在对分析的基本元素进行审核所得到结果的基础上提出的讨论和建议（报告）
阶段2：采购整合（垂直/水平）
交付成果：采购管理系统-供应商业务连续性管理项目和计划整合标准指南（工具）和采购管理系统-供应商业务连续性管理项目和计划整合标准指南培训材料（知识传播）
阶段3：监督和执行
交付成果：采购管理系统-供应商业务连续性管理项目和连续性计划整合标准指南的维护标准（可持续性）
阶段4：可持续性
交付成果：定期指标、事件响应报告
阶段5：成熟度模型评估
交付成果：流程维护指标、变更管理程序
今天，企业领导者有责任通过制定连续性计划和做足准备工作来保护自己的组织。高管和董事会成员能够也必须利用自身的“领导者”身份来传达这样一个讯息，即企业的生存依赖于在危机中发现机会的能力。
市场研究表明，今天，只有一小部分（百分之五）的企业拥有可行的计划，但事实上有百分之百的企业现在已经意识到自己正面临风险。抢占先机或参与到所有危机管理阶段当中，可以减少或预防发生重大损失。
原文经许可，摘自Geary W. Sikich发表在ContinuityInsights2011年5、6月刊上的IntegratingBusiness Continuity Criteria into Your SupplyChain一文。GardnerPublications Inc.公司2011年登记版权。秦唐夏译。
Geary Sikich是逻辑管理系统公司（LogicalManagement Systems, Corp.）的负责人之一，这是一家专注于企业风险管理和问题分析的咨询公司。Sikich还是诺威治大学（NorwichUniversity）的副教授，教授微软商务认证（MSBC）计划中的企业风险管理（ERM）和应急计划选修课程。
