爱华网评论：中国零售市场是一个巨大无比的金矿，想来淘金的不少，但竞争也空前惨烈。
有“代工之王”称号的鸿海，内部在几年前就达成共识，要从制造到科技再到通路，并不惜重金烧钱。但几年下来，屡屡受挫，甚至被认为颗粒无收。
业内人士认为鸿海在战略的选择和实施上选择了错误的路径，没有看到整个外部环境的变化，没有注意到整个实体零售渠道受到电商严重冲击的现实。
两年前，携手富士康高调杀入中国市场的欧洲最大的消费电子产品连锁大卖场“万得城”，可能将步百思买后尘，退出中国市场。1月16日，麦德龙在官网发布第四季度销售业绩的同时对外宣布，决定停止旗下中国万得城业务。麦德龙首席执行官奥拉夫·科赫表示：“经过仔细考虑所有选择之后，我们决定不再继续我们的业务。”
对此消息，南都记者向深圳富士康科技集团新闻发言人刘坤求证，截至发稿，刘坤手机一直处于无人接听状态。不过南都记者了解获悉，麦德龙和德国亿万富豪、万得城创始人埃里希·克勒哈尔及其家族共同持有万得城中国公司75%股权，郭台铭旗下的富士康持有剩下25%股权。这意味着，麦德龙集团的决定直接影响万得城中国的去留。
如果最终成真，那么郭台铭引领鸿海集团从“代工之王”向“渠道之王”的战略转型构想再次梦碎。
去年预亏4000万欧元
麦德龙在声明中称，麦德龙对万得城中国为期两年的“测试阶段”于2012年12月底到期，最新决策是“基于过去经验及各种预估”。目前，该公司正与富士康一起，共同商定接下来将采取的步骤。如果不能寻找到潜在投资者，万得城将结束营业退出中国市场。相关商讨将在几周内结束。
南都记者了解获悉，麦德龙集团属下有“四兄弟”，分别是老大麦德龙现购自运商场、老二拥有万得城(M ediaMarkt)和Saturn两个品牌的消费电子产品连锁店，以及老三R eal大型超市和老四G aleriaKaufhof百货商店。其中，MediaMarkt和Saturn目前在16个国家开展业务。尽管排名占据欧洲第一，但万得城的年销售额却远不及国美、苏宁。据环球资源在去年广交会最新调查结果，2012年中国消费电子产品市场规模已达到13680亿元，成为全球最大。
在中国市场的憧憬下，万得城于2010年11月进入中国。根据麦德龙全球C EO柯斯德当时的说法，第一阶段，双方投入2亿美元，到2012年前万得城上海门店数将达到10家。不过，截至目前，其在华仅开出7家门店，悉数集中在上海。这无疑从侧面反映出，万得城在中国市场发展并不理想。
据悉，入华仅8个月，万得城中国区首席执行长就更换了人选。而据路透社报道，2012年前三季度，万得城中国的销售收入为1亿欧元，去年全年预计亏损4000万欧元。
优势尽失，缺乏本土化
南都记者留意到，万得城当初进入上海的时候，正是百思买宣布撤出中国市场之际，这不能不让外界将其两者形成对比。当时就有负面的评论称：这家电器连锁店“要走百思买的老路”。
“万得城与百思买共同的错误是，没有找到适合中国的运营模式。”一位赴欧洲考察过万得城的连锁业人士向记者展示的图片显示，在欧洲，万得城几乎覆盖了所有的现代电子零售产品，如通讯、计算机、游戏机、摄影、电器、家电、数码技术、音像等大约有4万种商品，仓储式开放陈列，设置体验区，形式与建材业的百安居、沃尔玛山姆会员店类似。“这种大型专业店，竞争优势之一就是永久低价；其次是最多的产品种类。但这两种优势到了中国，都无法发挥。”
中国家电零售商过于血腥的价格战，让外资企业在中国市场腾挪的空间相当有限；而规模庞大的3C电子消费产品的专业市场，让外资企业品类、价格优势尽失。“一台电视，批发价只赚20多元。家电零售企业现在拼的是规模，依靠开新店一方面获取通道费用，另一方面通过走量，获取通道销售返点。去年以来，家电零售市场的经营压力日趋增大，加上电商屡次掀起价格战，使得家电零售市场竞争日趋激烈。”一位原就职于创维公司的分析人士向南都记者表示，外资零售巨头和本地家电零售商在价格上缠斗，就像外国人“找中国人打兵乓球”，一点优势都没有。
一方面优势丧失，另一方面，万得城与百思买同样固执地坚持原有经营方式，包括强调体验、买断产品等模式，这些不能不让万得城承受了巨大的成本压力。
“企业同时还要入乡随俗，花大力气研究当地消费者的消费心理和行为方式。中国消费者善于接受新的商业模式，勇于尝试，但兴奋点也容易转移，消费忠诚度较低，价格敏感度较高。这就需要企业对商业模式加以仔细考量，把握好二者之间的平衡，使企业在多变的商业环境中立于不败之地。”复旦大学管理学院企业管理系主任苏勇在微博上表示，“兵无常势，水无常形”，企业经营理念和商业模式要随着外界环境变化而变化，如果只是以不变应万变，最终就可能被市场无情淘汰。
鸿海渠道转型屡战屡败
对麦德龙来说，万得城的失利是一次“测试”失败；但作为鸿海集团总体战略转型构想的一部分，这可能是其承载转型梦想的平台再一次坍塌。
南都记者留意到，有着“代工之王”称号的鸿海，从制造到科技再到通路，内部在几年前就达成并识，并不惜重金烧钱。但几年下来，屡屡受挫，甚至被认为颗粒无收。该公司最早入股赛博数码，当年百亿台币打造的赛博数码广场全国仅有30多家卖场，眼下已失去大陆市场黄金发展机会；而数位经营模式虽灵活，但发展扩张速度缓慢，整体对于富士康转型布局零售之路作用不大。
2009年郭台铭还抛出一个代号为“万马奔腾”的庞大计划，拟3年内开出1万家万马奔腾电气超市。但野心勃勃的“口号”最终没能落实，在大陆仅开出280家门店，且至少有20家店面因亏损严重而关闭。同一年，郭台铭还推出了线上B2C网站“飞虎乐购”，但之后也遭遇经营危机。
“鸿海的渠道战略是鸿海向上下游全产业链不断整合扩张布局的一部分，远景上鸿海试图打通从设计、制造到销售的整个链条，以改变现有制造业务低毛利的现状。”虽然认可鸿海向上下游整合的战略，但IHSiSuppli电子行业高级分析师徐可认为，鸿海在战略的选择和实施上选择了错误的路径，没有看到整个外部环境的变化，没有注意到整个实体零售渠道受到电商严重冲击的现实。
在徐可看来，以富士康为例的代工企业往下游，遇到的最大瓶颈是没有足够的资源，无法将自己强大的代工优势嫁接到自由渠道上。“鸿海没有强势的自有品牌，与品牌厂商的合作也仅限于代工。同时鸿海缺乏渠道经验、人才，也缺乏渠道销售的规模优势。”为此，徐可建议，对于鸿海这样长于代工的企业，相较于建设自有渠道，应将重心放在与市场已有渠道，尤其是电商如京东商城等的密切合作上，建立从供应链到产品的对接，同时推出一些自有品牌适合标准化大量生产的电子产品，充分发挥自己的制造优势。
