爱华网发现“后装”蓝海
在全球金融危机的背景之下，照明行业受到的冲击并不小，有中国灯都之称的中山古镇也出现了前所未有的萧条状况。2009年以来，由于外销订单骤然减少，忙碌的小镇进入了沉寂期。
在陈俊村眼里，中山的软肋其实存在已久，只不过是在危机之下，爆发更为明显而已。他分析认为，灯饰市场尽管产品、种类款式都很多，但经营的模式却非常粗放，同时多数工厂为手工生产线，比较原始，产品的质量与售后服务都得不到保证。更为关键的是，国内的照明行业起步较晚，灯具的研发基础薄弱，多年来主要以抄袭国外产品外观为主，在光源方面也没有自己的核心专利技术，节能照明产品的质量相当不稳定，卖“灯具”而不卖“灯”是国内照明行业普遍存在的问题。
市场疲软，并不意味着就无计可施。陈俊村表示，从1993年起，他位于湖州的生产基地开始承接了瑞典宜家(IKEA)落户中国的第一张灯具订单，开创了宜家在中国下单之先河。凭着十多年在照明行业内摸爬滚打的制造和市场经验，陈俊村决定带领“调光大师”转向业内还比较少注意的后装市场上。所谓“后装市场”，是指在装修结束后，已经入住的消费者按照居住体验，根据需要对光源和灯具进行的二次采购。陈俊村说，在西方国家，此类消费已非常普遍，但在国内，还是一个尚未被优先开发的蓝海。
陈俊村分析认为，在国内，上游的光源企业往往扎堆前装市场，将渠道安排在建材市场等处，并不提供安装等上门服务，无法很好地满足消费者对优质光源的要求。针对业内的这一市场状况，“调光大师”开始整合自己的资源优势，最终决定实施一个“蝴蝶风暴”的市场策略：即“以出口欧美高端市场的调光节能灯为核心竞争产品，以低于欧美50%的市场价格进攻后装市场”。
“三合一”蝴蝶模式
之所以将这一市场策略叫做“蝴蝶风暴”，调光大师照明科技（上海）有限公司市场部经理万华解释为：其实是一个三合一的模式，即“特色灯具＋调光光源＋绘画艺术”，形象地说，调光光源为蝴蝶的身体，特色灯具和绘画艺术则是蝴蝶的翅膀。
万华说，在光源产品方面，2007年9月，调光大师拥有自主知识产权的四段调光节能灯研发成功，这一优质光源是其核心竞争力的技术保证。而在品牌内涵方面，为实现艺术品与灯具的结合，调光大师将灯具生产资源与中央美院等国内十余所艺术院校的艺术家资源整合到一起，为灯具产品进行创意设计，同时还通过一家版权代理公司逐步买断了齐白石等600多位绘画大师们用于灯具上面的知识版权，从而实现“科技+艺术”的特色组合。
仅仅如此还不够，真正考验调光大师的还在于如何在追求品质与特色之下有效地控制成本。万华表示，与已经在市场上发展非常好的雷士照明、欧普照明等相比，自主产权的调光光源部分是其核心优势，加之依托浙江湖州、上海金山、广东中山3大自建的生产基地，完全可以做到很好地控制价格。而与飞利浦等国际品牌相比，调光大师光源价格则相对较低，比如在调光光源方面，价格就低于飞利浦30%。如此一来，既从价格上形成了优势，同时又以“调光、节能、艺术”的概念在市场上撕开了口子，避免了与行业内的知名品牌的正面冲撞，走的是差异化竞争的路子。
在营销策略上，调光大师实行的是感性营销与理性体验的品牌推广策略。万华说，市场部有一项重要的工作，就是给现有的2400余种产品都起名，每一个名字都来取自中国传统的古诗及古词牌名。比如：“月笼沙纸艺灯”的命名取自唐代著名诗人杜牧的《泊秦淮》：“烟笼寒水月笼沙，夜泊秦淮近酒家”，其他如念奴娇婚庆灯、永遇乐影院灯、满庭芳新顶灯等系列命名均取自宋词词牌名。之所以这样做，“是为了在消费者进行购买时，给他们一种更感性的认识，每个灯名也都与用途和特点结合在一起，让他们在欣赏一盏灯时能体会到其背后的一段故事。”万华表示，这样的做法能有效地打动消费者，将消费者日常观念中的照明概念与“美好”进行了嫁接。
与多数灯具产品选择建材市场或灯饰市场等传统渠道不同，调光大师在渠道上选择的是品牌形象店、家居卖场、购物中心和家电卖场等新渠道。万华表示，之所以要打破灯具销售的传统渠道，一方面是意在突出调光大师的中高端品牌形象，另一方面也是希望能在第一时间实现“买灯饰也能像买柴米油盐一样方便”的消费体验。
创可贴INSIGHT
最强的竞争武器是制定游戏规则
“调光大师”的商业模式创新，对中国的灯具和照明行业，提供了一种很好的思路。尤其是在打造核心竞争优势方面，主要采用了两大策略：
一是将原来单纯的在产业链条某一环节的竞争，上升到整个产业链条的竞争，即通过进一步外化自身在光源方面的技术优势，向灯具的整合制造全流程进行覆盖；二是跳出“照明”的单一概念，针对消费者使用照明灯具的最终需求，在“美化”产品，提升产品使用带给消费者的附加价值方面，进行了全新的尝试。
最好的竞争，是制定对自己最为有利的竞争游戏规则，最有价值的产品或服务，是可以深深地打上自己烙印的服务价值。对于一个长期以来，习惯于小、散、乱竞争的行业来说，其价值尤为可贵。可以想见，一旦调光大师的模式最终获得成功，将会彻底改写灯具和照明行业的价值评判标准，从而更加有利于建立起能够最大程度发挥自我优势的游戏规则和价值评判准则，并且为后续者的跟进，构筑较高的跟进壁垒。
但是，我们也要看到，一个行业游戏规则的形成，有其必然规律，要试图改写这样的游戏规则，单靠一个企业一己之力，是极端困难的。
产业链条的整合，对于一个习惯于光源生产的企业而言，做好了就是整合优势，做不好就会进一步削弱其在核心环节的优势。“调光大师”是否具备这样的整合能力，包括研发、生产、光源、灯具以及配件生产诸环节，是否具备控制复杂产业链的财务能力，都是需要继续加以关注的。
改写一个行业的游戏规则，能否像整合产业链条那样，整合品牌资源、艺术资源、渠道资源和生产资源，是摆脱单打独斗的关键。企业目前已经在品牌和艺术方面建立了特殊优势，但如何将这种优势转化为品牌优势，则还需要从产品、从终端、从服务、从消费者体验、从传播等多个方面来构建系统化的品牌解决方案。
