雕爷谈蓝海战略 蓝海战略 读后感

选择一个自己“可做、能做、想做”的交汇点,乃创业第一步。

要知道,干任何生意,都有风险,机会与风险的关系,是内部和内部关系:一个机会,面临的相应风险(一枚五分硬币的正面和背面)。

而“机会成本”呢?是这个机会,和另一机会的比较,乃外部发生(一枚五分硬币和另一枚硬币的比较,另一枚,可能是一分钱,也可能是枚金币)。

“机会成本”是个令人抓狂的问题,因为它永远不可能精确印证,只有事后,才可能隐约推测。生活中这样例子,数不胜数,你娶了小丽,无数个小美、小靓、小蝶……就离你远去。你总不能说另外那些美女,从不存在吧?

这就是做“减法”的重要,面对种种机会,我们总想抓住大机会(大美女),放弃小机会(金小灵),更想剔除貌似机会的机会——这个问题不考虑,李嘉诚当年可能也选择了捏一辈子塑胶花呢。

“机会成本”是个经济学必讲的名词。换成中国人千年前就懂得的道理,便是“舍得”。不舍不得,大舍大得,方为舍得。所以不懂得“放弃”,就永远不会“得到”。我一直喊“减法”,喊抛掉过低目标,就是这个道理。不懂得抛弃赚100万的机会,就可能永远听不到赚1000万的“命运敲门声”。当然,这个问题,就不深谈了。再深,就跑到哲学层面了。总之大家明白这个“机会”也是有“成本”的道理,就好了。

在你创企业,去创造一个价值链之前,先要整明白几个问题:

1、我的顾客是谁?(一般而言,没人能为所有人提供价值)

2、我为特定范围的顾客,提供了哪一部分的价值?

3、为什么是由我来提供?(我有哪些优势?)

4、我怎样提供?

讲到蓝海战略,首先,蓝海战略的思路,是从红海出发的。红海是什么?是指竞争惨烈的行业,通常已经是“充分竞争”状态,业内平均利润低,存活者都活得比较辛苦。所以我们要确立一个观念,蓝海是确立在红海上的战略思想,如果你所在的领域,竞争尚不充分,例如是新兴地域性市场、或新兴行业,或许应该说,你该多读读如何跑马圈地的书籍,而不是“蓝海战略”。

所谓红海,都有一个核心特点:就是市场规模增长缓慢,各个企业所占份额,基本已经锁定,动态平衡啦!任凭哪个企业努力发飙,只要是常规手段,例如广告战、促销战、质量战、价格战……都无法撼动原先的排名次序与份额大小——因为你动,人人都动,难道这么多年PK下来,老对手们就不会跟进广告战、促销战、质量战、价格战?!所以,针对那些传统竞争手法的“创新”,已经完全无效!几轮下来,大家利润越打越薄,弄一全行业亏损,我倒挺相信——尤其在中国就更相信。

雕爷善于“减法”,呵呵,所以我们必须先明白什么不是蓝海战略。然后才能谈什么是真正的蓝海战略。

先说理论:

第一,蓝海战略的企业,是基于对原有市场的顾客、进行客户价值的重大突破。

第二,所谓蓝海战略的行为,就是对原有成本结构的迅速重组。

谈ZARA这个西班牙服装品牌之前,我们先想想自己买过的衣服,尤其是MM!

请首先在脑海中划分一下你买过,或你知道的服装品牌。从一星级的服装品牌,到五星级的服装品牌,是不是都能按部就班,各就各位?所谓一星级,就是很小很小的牌子(小到我都举不出例子来,呵呵),通常也是最便宜的牌子。而五星级呢,就是类似迪奥、夏奈尔、纪梵希等死贵死贵的顶级服装品牌。

我们拿纪梵希服装的品牌倒推一下:既然品牌是五星级的,价格是几星的?当然也是五星,非常昂贵嘛!卖场所在地呢?也是五星,肯定在最牛的奢侈品商场喽;设计师呢?还用说,世界顶级的五星级知名设计师!然后,我们列一列她的价值链N个环节,销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……等等等等,全都是最高的水准,都是五星级。

再拿你熟悉的一星级品牌倒推一下,结果通常是,价值链每个环节,都是一星级水准。

“红海”的利害在于,充分竞争之后果把每个环节都卡得死死的,一星级品牌想不想卖五星级的价格?废话么,当然想,不过不可能!没有一系列的成本支撑,怎么创造各个环节的五星级价值?没有五星级价值支撑,凭什么有人给你五星级价格?

反过来,五星级的品牌还羡慕一星级成本呢。例如一星级可以不打广告,五星级敢么?五星级想省房租,把店铺开在服装批发市场,敢么?难道疯了?!

这就是红海:几星级的成本链,最后导致几星级的品牌和对应的零售价格。

那么蓝海战略的“重大价值突破”在哪里?!看ZARA就明白!

ZARA从品牌上讲,你几乎糊涂了,闹不清丫到底应该算几星级!!!从卖场上说,应该算五星级!因为例如我今天考察的香港IFC(国际金融中心),是香港最顶级的卖场,和ZARA比邻的品牌,都是LV、古琦、杰尼亚、迪奥、赫麦斯等世界级的一等一品牌。(我记得我以前在欧洲看到的卖场,基本也都是当地的顶级商场。)

可从价格上说呢,差不多二星到三星!一条女裙,四五百。一条长裤,二三百!一身风格化非常强烈的短旗袍,也才六七百!别以为便宜,就品质不好,从设计上讲,绝对设计师风格非常突出(四星水准)。从产地上讲,可不是大陆代工的粗糙货,呵呵,都是西班牙手工原产(三星~四星)!然后就是品类之丰富,风格之变化多端,简直无法用几星来评估了,如果非要说,差不多是7星。

这种我眼中的混乱,其实对消费者而言,蕴藏着极大价值!MM们想想看,如果是你,ZARA的各种风格中又有你喜欢的,如此价位,你是否动心?

拜托,这才是“蓝海战略”!!!在品牌服装这种竞争惨烈的红海中,跳脱出来,成就蓝海!而通过ZARA的营业额、利润、和狂涨的股价,可以知晓这种成功多令人激动!

为什么ZARA做到这点,而别人做不到?他是如何做到的?你该怎样思考自己的蓝海?

ZARA,太阳马戏团,黄尾葡萄酒,美国西南航空,这几个“蓝海战略”的典型案例企业,在各自的细分市场中,各位有没有感觉,纷纷都是“怪物”?

没错,你可能说,“不就是针对各个环节,加加减减吗?例如西南航空,加多了飞行班次,减少了行李服务、空中饮食提供、预定座位等,没什么重大革新啊。”呵呵,可如果这些就是全部的话,怎么美国那么多航空公司,这些年来,就独独一个西南航空,大赚特赚,而别的航空公司都陷入在泥潭,却不去抄袭西南航空的这些特征呢?

这就是所谓的战略问题了。一个好的企业战略,尤其是“蓝海战略”,必须是各个环节,完美统一,竞争对手难以模仿的——注意,只有战略高度上的诸多环节配合,才能达到战略效果,而不是“一招鲜”领先,否则,不但不能达到预期效果,还极其容易被竞争对手模仿。

例如美国西南航空的“蓝海战略”,基本可以概括成:低价、短途、点对点、频繁班次的美国航空公司。有兴趣的,好好做功课吧!呵呵,削减空中餐饮服务,不是为了那点盒饭成本,而是为了战略中“频繁班次”服务的。因为在机场一旦运送食物,必定耽误时间,而导致起降时间的耽搁。西南航空的飞机,全都是737,不仅仅因为统一机型后,维护成本大幅降低,更因为“短途”的战略,刚刚好737是性价比最佳机型……

ZARA这个“蓝海战略”,说起来容易,做起来难。否则,你说我懂了!不就是在豪华大卖场里,按照五星级思路打造的服装,按照二星级价格出售嘛!我也会了!

哈哈,你去试试,不死得跟猪八戒似的,我就把自己当猪头肉卖。

事实上,五星级的东西,按照二星级价格出售,在“红海”领域,是绝无可能的,大家都已经竞争激烈得每天在死人了,你居然能这么干,不是见鬼了么?上面说了,五星级东西当然五星级成本,又不是玩倾销战略,无论如何,不能亏本卖。

“蓝海战略”的一大特征,用俗话讲,就是“偷梁换柱”!表现为:把顾客不是很注意的环节,大刀阔斧砍掉,或者极力减少。将省下来的成本,狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。

例如,ZARA的价值链N个环节:卖场档次、销售人员、大牌设计师、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工、品类的丰富……一分析,ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节!不象迪奥、纪梵希等,大把银子砸在影星、超模身上,ZARA没有形象代言人!

广告方面,ZARA偷偷摸摸减少,其实ZARA很少打广告,偶尔一二个整版,基本上也不是形象广告,而是促销广告。告诉一下消费者,哪个ZARA店,为庆祝啥啥啥,大幅优惠呢,欢迎抢购。

还一个ZARA偷偷摸摸减少的,是单品生产量——这可有点难理解,明明是某款裙子畅销,ZARA却不返单多做一批过来卖,而是卖过了这一批,基本就再也见不到了。这有点奇怪,到手的钱,为什么不挣呢?

还减少什么?呵呵,其实ZARA的面料,都不是最顶尖面料,风格化衣衫,和裘皮不同吧,无非棉、麻、绸等面料,而ZARA选用的,大多数都不是最好最贵的面料,而是“刚刚够”思路,只要刚好能配合设计师思想,体现了“风格”就好。

质量……呵呵,ZARA的服装质量,也紧不起推敲,仔细看做工,确实和迪奥、LV等品牌的衣衫无法比较。但话说回来,风格化服装,通常又不打算穿二十年,只要“看得见”的地方做得不赖,“看不见”的地方马虎一点,也没问题吧?

大幅增加有哪些呢?最狠的就是卖场选择!都是最顶级的商场,和世界顶级名牌比邻而居,在那里选购任何商品,对普通人来说,都是身份象征和心理幻觉的提高。事实上,在顶级商场,一杯矿泉水,都比街上卖贵好几倍。但ZARA,居然选择了比邻居品牌的价格,低了好几倍……

ZARA做了什么“乘法”没有?有,就是“品类之丰富”。这已经不能用简单加法涵盖了,我上面说了,ZARA在某些商场甚至是租用面积最大的品牌,搞那么大干啥?因为品类多!需要摆得下,才不得不租用超大面积嘛。ZARA拥有二百多位设计师,这些设计师的作品加起来,简直是铺天盖地,最大的ZARA店,都摆不过来——这才造成了很多ZARA店,居然都摆着不重复款式的后果。

基本上,很多服装品牌,品类也不少,但相当一部分是“基本款”,基本款的特征是总在卖,总有销量,各个店铺的重复率一定很高;但ZARA店,所有ZARA店,“基本款”的款式,通常都比较少。最大量的,都是“风格款”,对于女人来讲,各种各样、五花八门的风格,最是令人激动,总有一款风格适合你嘛!(当然,ZARA有基本的格调,否则成了杂货铺了,哈哈)

为什么说“价值突破”,而不说“价值创新”?因为用突破一词更准确。在某几个顾客最在乎的环节(对服装来说,卖场档次和品类多寡)达成五星级,通常带给顾客的感觉,就是这个牌子乃五星级——然后呢,却用二星级价格销售,当然给人“太超值了!”感受,销售激增,所以说“价值的重大突破”。

其次,怎么达到成本平衡呢?就是“对原有成本结构的迅速重组”。方法说过了,就是“加减乘除”。

明白了这两个“道”,也就是战略思想的高度,再回过头,看《ZARA的供应链极速传奇〉,有如醍醐灌顶,浑身清凉,毛孔都张开了,散发着丝丝凉气……

下面,谈谈ZARA的“术”,如何配合其蓝海战略。

我来谈几个细节。

ZARA的货车,经常是仅仅装了一半的空间后,就驶往欧洲各个国家,这种“浪费”,是为了什么?在货车里,所有服装,不是传统做法那样叠起来,而是直接挂在衣服架上,再“浪费”一次货车的运输效能。

通常,象ZARA这样价位的服装,老板都会把生产环节外包,以节省成本。但ZARA的工厂,基本都是直营。为什么这样?

前面我说了,单品生产量——明明某款畅销,ZARA却不返单多做一批,而是卖过了这一批,基本就再也见不到了。到手的钱,为什么不挣呢?

这些服装同行们都理解不了的神经病做法,其实都在为ZARA的核心战略做着贡献,这个核心就是:服装风格的丰富和变化。

世界潮流中心,米兰的一场时装发布会,出现哪些新亮点,通常需在三个月之后,成衣才能摆在例如迪奥等大品牌在日本的专卖店;而ZARA可太神奇了,基本上不超过2星期,香港的店内,已经上架!什么对比速度?

ZARA的信息反馈系统(俗称雷达),也超级强悍,针对不同市场,ZARA总能得到准确信息。高薪养200多名设计师什么概念?就是迅速反应!甚至ZARA为了这个反应速度,不设“首席设计师”职位,也就是说,任何好的设计,都不会被轻易主观否定。而工厂自控,则保证了生产速度!想想看,如果外包给第三世界国家,仅仅设计师和工厂的沟通,再加上运输时间,就耽误多少天?!

即使畅销款式,也不重复出单,同样为核心战略服务。事实上,ZARA任何款式,相比较而言,都做得数量很少,这样就保证了通常不会有存货——这里不好卖,风格有点不符合当地审美习惯,反正就几件,换个区域,对上口味就卖掉了。而生产太多呢,每个卖场都有存货,可就麻烦大条啦。(在营销上,这还能“敲诈”消费者:看上了就赶紧买,否则,明天来可能就再也没这个款式了!)

ZARA为了让捕捉到的潮流信息能尽快转化为成品销售,在工厂里,就把价签挂好,然后通过完备的电脑辅助系统,迅速发货。进入货车时不折叠,挂在货车里,到地方后,直接展上货架——所以ZARA零售店铺,基本没有库房却超级大,每天到货的车,比同行多N多班次。

说到这,明白多点了么?“五星级产品卖二星价格”只是最肤浅的表面!没有强烈的时装风格,良好的设计,捕捉到的潮流灵感,你以为在五星级商场卖“地摊货”能成功啊?!

非常多的“怪异”举动,造成了ZARA的成本结构,与众不同。但这些与众不同,恰恰内在逻辑十分畅通:都是为了战略核心服务。而战略核心的那个“点”,恰恰又是最能切中消费者要害,他们肯为之埋单的,所以ZARA成功。

这时我们发现,竞争对手虽然羡慕ZARA所在的“蓝海”,却苦于学不会,没法学。因为成本结构的构成,通常是路径依赖结果,不是说调整就调整的——把外包的制造,再收回来?

不是那么简单的!牵一发动全身,根本不是某个环节的改变,而是整个链条的异同。这还是次要的,战略导致的是运营,运营改变的团队:战略、运营、团队这三者间,是互动关系,要调整,就是全面调整,单独改变哪一个而不顾其余,都会是灾难性后果。

战略,不是站在今天看未来,而是站在未来看今天。站在未来看今天,说起来容易,其实是废话,对么?未来究竟如何,谁知道?知道的是上帝,他老人家又无需做生意……那为什么又要谈这个“不是站在今天看未来,而是站在未来看今天”呢?就是因为,站在今天看未来,思路“卡”在了今天,事实上是会忽略未来。“站在未来看今天”,首先是一个判断:产业终局的判断。

前面啰里啰唆讲了那么老半天,都是说,制定一个战略,要考虑的外部环境,例如消费者认知啦,竞争对手威胁啦,等等。但一个好战略,必须还要从内部审视,否则,就成了空中楼阁。

所以,这时我们就必须强调了,怎样制定战略,必须要考量你的“运营”和“团队”因素,因为这两个因素和“战略”一起,都在影响着“执行”。

我的创新,怎样才能持续保持领先呢?总感觉竞争对手的鼻子,就在你后脖颈子喘息,就是甩不掉!咋办?!

到底是不是我的战略还制定得不够完美?

呵呵,我必须说出来了:其实,什么款式上更新、营销方式上突破,根本不能算是战略!懂吗?那都不叫战略!战略确实会包括创新等因素,但那些单独的因素,绝不等于是战略——战略,首先是一个“系统”的观念。是一个“动态”而非“静态”的表现形式。而事实上,好战略,是能够“自我强大”的。例如西南航空,这些年下来,谁不知道那几个招数?竞争对手为什么不学?反而还越追越远?戴尔电脑不也是吗?“直销”难道是杀手锏?错,“直销”谁不会啊?联想也搞企业客户直销,HP也搞,为什么学不会?戴尔却靠着所谓“直销”,越来越大。

有点感觉了么?战略,首先就是一个竞争对手无法完全模仿的系统!

单个点子的创新,好模仿。但整个“创新的系统化”,竞争对手还容易模仿么?某个环节降低成本,好模仿,但整个公司“降低成本的系统化”运行,竞争对手可能看都看不明白了。

所以这时,我们就会看到,一个好战略,会“自我强大”。创新,就不是某人拍脑袋创新,而是基于这个战略系统的“流程化创新”——变偶然为必然。降低成本等因素,也是这样,都不再是偶发事件,而是必然发生的事件——这样一来,通过时间沉淀,优势越来越明显,不断被加强,竞争对手离你越来越远。

拍脑瓜的创新,事实上是自己甘当小白鼠:创错了,竞争对手也不学。创对了,被印证后,三天不到,竞争对手都抄袭个99%——有人有发自内心的感叹么?

而基于系统化、流程化的创新战略呢?就是一个“上了发条的兔子”在自觉往前蹦,即使创新结果有错有对,也不妨碍大方向的始终前进,而竞争对手总有个观望期,则导致了一步跟不上,步步跟不上。最终,拥有良好战略的企业,都会获得先发优势所带来的壁垒优势,保证其获得“创新红利”。

我上次讲哪儿了?我都忘了,各位提醒一下?我隐约记得,是说“你无法为所有顾客提供所有价值是吧?”

其实,这个意思,对创业者而言,就意味着“创业机会”。

零售超市而言,沃尔玛和7-11已经修炼得登峰造极吧?是不是对于创业者而言,就毫无机会而言呢?

如果让我来分析,我会说,抄袭沃尔玛和7-11的价值链,基本上成功机会小于一辈子买一张彩票,还中500万……呵呵,远远小于。但基于“没有一个企业,能为所有客户提供所有价值”这个理论呢,就肯定还有机会!

就拿我住的小区而言,存在个小型便利店,非常非常小,比常规的7-11店还小一半面积。但针对小区住户的服务,定位十分准确,超级赚钱。

我偶尔炒个鸡蛋,发现家里没葱,打个电话,5分钟后,一根5毛钱的葱,就送上门了。没盐没鸡蛋,也是快速送货。基本上我现在已经懒到,晚上想吃点水果,就拨个电话,有时候都不是我想吃什么,而是问“你哪儿今天进了点什么水果啊?给我随便送点好了。”

看,这就符合了早期一点说过的理论,针对小资金创业者,你提供的“价值”,越狭窄,越准确,就越容易获得成功。(记得中学学过的“压强原理”么?增大压强,除了增大压力之外,还需要缩小什么?)

这个小小便利店,就专门为小区内五六栋楼的住户,提供日常商品。你可能问了,“恐怕一根葱那五毛钱,每天卖几捆,也赚不到多少吧?单价和利润都太低啦!就算周转率高一些,但离赚1000万目标似乎有些遥不可及。”

嘿嘿,我没讲完呢。

我只说了他们靠“送上门,一根葱”之类的服务,来锁定我,还没说后面的招数——事实上,他们的一个战略核心,就是“把客户培养懒惰”。

检讨一下这半年来,我几乎没怎么太去过离家不远的家乐福,那里虽大,但我懒得排队,更因为那里的商品,98%都是我不需要的,而我需要的2%商品,居然小便利店里都有了!——这样一来,我为什么不变懒?需要任何东东,一个电话,送上门,还免费送,凭什么一捆手纸之类的东西我要专门下趟楼,走20分钟去家乐福买?

葱啊手纸,利润薄?有利润高的啊!例如红酒,小便利店里,整整两面墙都摆着,几乎没国产的,都是从二三百到五六百的日常餐酒级别,我靠,简直太准确了!这个小区老外极多,对欧美老外的中产(及往上)而言,红酒就是日常必需品。而这个小便利店提供的英语服务,更大大提高了“锁定度”。

雕爷谈蓝海战略 蓝海战略 读后感

想想,一瓶红酒的利润,是不是超过了一卡车的大葱?

奶酪、熟食,也各式各样。水,从最便宜的农夫山泉,到伊云、巴黎、SPA,有气的、带咸味的,非常多,注意,一瓶柠檬味巴黎水的利润,恐怕超过一箱农夫山泉哦!恰恰这个小便利店,卖巴黎水比农夫山泉还快!

思考一下,准备创业的同学,俺家楼下的这个小便利店策略,沃尔玛和7-11能学么?不但他们学不了,换一个其他居民小区,可能都学不了呢!

“压强”原理在这个小便利店身上之体现,就是“别看我力量不大、实力不强,但我服务的人群极小、极准确,压强算下来,非常之大。”

事实上,这个小店的老板,已经开了好几家分店了,都设在北京最高档的楼盘社区内,老板十分敬业和精明。就算这几家店,货品也很大不同,因为有的楼盘明显住户扎堆嘛——有的楼盘,欧美人多,有的楼盘,日本人多,还有的,都快成韩国人小区了。针对不同消费特征,他不断调整货品品类,总能狠狠抓住该小区的消费习惯,靠“送上门,一根葱”的“把客户培养懒”策略(理论上讲,只送一根葱,从成本上讲,是赔钱的),慢慢递进式的锁定这个楼盘住户的大量日常消费。

这么讲,有点感觉没?开个小便利店,没多少钱吧?(那两墙红酒,是值好几万,但都是红酒代理商免费铺货啊!),但综合一看,居然利润也很好,周转率还很高!该老板要我说,守着北京这么多高档楼盘,只要按照原有策略,不断打造核心竞争力,自循环、自强大,恐怕没个几年,总资产过千万,非常靠谱。

回到俺们家楼下,那家叫“楼间风儿”的小便利店,大家是不是觉得挺牛X的?启动资金少,利润率较高,周转率也较高,不失为一个不错的创业项目哈?

立马,问题就来了。

雕爷这么一说,尤其把“楼间风儿”便利店的模式那么一分析,很多人都看懂了,关键词也找到了:目标客户狭窄而准确,为锁定客户而不惜某些单笔交易赔钱,服务上佳,定价稍高。(谁让目标客户对价格不敏感呢?例如,我从来不知道鸡蛋卖几块钱一斤,火龙果猕猴桃最近的价格是涨是跌……尤其红酒,牌子、年份太多,非常难以比较价格,多标个三五十块,几乎没人能感觉到。比卖大葱爽多了哈!)

战略被人看透了,可“楼间风儿”的某些“壁垒”还未形成,咋办涅?

例如地理位置壁垒,“楼间风儿”就没有,五六栋楼的一楼的空房间还有很多能租到;进价壁垒,也未形成,因为超大规模采购,才能让供应商低头,小小便利店那点销货量,还不足以揉捏供应商;品牌忠诚度壁垒……就别提啦,小小便利店,哪有太多品牌可言呢?

接下来,另外2家和“楼间风儿”便利店相同策略的便利店也入住俺们家楼下了,“楼间风儿”该咋办?!

话说,那个朗朗啊狗,噢,不对,就是前天,“楼间风儿”便利店老板非常之愁眉苦脸,因为隔壁,新开了家“敲锣打鼓”便利店,定位和自己完全相同……

本来,“楼间风儿”的老板,以为没人知道自己偷偷摸摸闷声大发财,她从来见人就说,“生意多难做啊!每个月都赔钱”,就怕别人知道她这小便利店,其实每月利润三四万!结果,万恶的雕爷,轻轻松松就把她给出卖了……出卖了别的还好,偏偏把自己的全套“价值主张”和“经营策略”给讲出来了,结果,引来该死的“敲锣打鼓”便利店竞争。

“敲锣打鼓”便利店整个一反面典型!不会别的,就知道靠低价竞争!我一根葱卖5毛,他就卖三毛九,虽说这个小区内的消费者对价格不敏感,但相同东西便宜点,谁也都乐于接受。尤其同质化的东西,例如农夫山泉、可口可乐、舒洁卫生纸等,确实应了那句老话“没有5分钱买不走的忠诚度。”

“楼间风儿”的老板该咋办?还好,她也来看雕爷的帖子来了!

楼间风儿”老板,听雕爷讲课后,明白一道理,门槛低,当然竞争者跟进抄袭就很迅速,说白了就是,三岁小孩子赚到金元宝,谁不想抢啊?泰森拿着金元宝,你抢一试试?刘翔捧一金元宝,你追一试试?

所以“楼间风儿”面对着该死的“敲锣打鼓”低价竞争,要么学泰森之路,也拼价格,把丫拼死!所谓伤敌一千自损八百;要么学刘翔,一跳一跳的跳他妈没影了,对手不明白你跑哪儿去了。

“楼间风儿”老板因为是个聪明MM——也是,不聪明,哪儿看得出,原来高档社区,存在着巨大商机啊!所以,她决定学习刘翔策略。

刘翔策略是什么?就是能力增长策略。(相对的,泰森策略,是资金实力PK策略),能力往哪方面发展呢?我们需要再次审视“楼间风儿”所在的细分市场。挖掘挖掘其核心顾客,都有哪些特征。

总之,“楼间风儿”MM最后发现,自己原有的顾客群,尤其是核心顾客群(排除掉偶尔购买的那些顾客,比如老爷爷老婆婆,小孩子等非主流客户后),都是些高收入、高知识、三十岁到五十岁间的混蛋。

这些家伙呢,有一巨大特征,就是怕死!……呵呵,意思是他们怕得更强烈些。这时,“楼间风儿”就出现一个新的价值主张核心:绿色。

例如我上次从“楼间风儿”便利店买西红柿,送上来时,小伙计特意叮嘱我,这个西红柿比前几天的贵不少,贵三倍呢,不过可是“有机蔬菜”!完全无农药、无化肥,您生吃一个,就知道味道比那些化肥催起来的,新鲜太多了!

我一试,嘿,还真是,味道确实不一样。就这么着,我后来买西红柿、柿子椒、土豆,都点名要有机蔬菜了。其实我这个行为,简直太好理解了,只不过原来“楼间风儿”没竞争的时候,没太仔细研究——例如,她店里的普通散装鸡蛋,就远远不如“咯咯哒”、“德清源”等“绿色鸡蛋”卖得好。竞争对手这一逼,把她逼急了,开始大打绿色牌,逐渐在消费者心目中,区别于“敲锣打鼓”便利店,树立起“健康”的形象。

不过……这刚刚开始,才哪儿到哪儿啊……领先竞争对手那1毫米距离,打个喷嚏时间都不够,就被追赶了!怎办?

先给出定义:

机会和能力间,呈螺旋式上升成长。

看到新的机会→培养新的能力→培养成新的能力→又会有空间看到更新的机会……一路螺旋式上升。

所以,该如何发展?如何摆脱竞争对手?

1、先分析自己目前所在的细分市场,尤其判断自己目前的“价值主张”是什么。

联系到“楼间风儿”便利店,发掘出新的“绿色”机会后,又进行下一步的拓展。这时,“楼间风儿”发现自己有个优点,是暂时“敲锣打鼓”便利店比不了的——红酒销售!

卖这个东东,其实是麻烦事,你的销售人员必须懂红酒才行,这可不是一天两天的事,培训一个红酒促销员,通常需要几个月的强化培训呢,这瓶酒,产地?年份?风格?是黑莓子还是偏巧克力风味?葡萄的种类有哪些特征?……哇,这些东东,“敲锣打鼓”一时半会搞不定。

看,这就是能力的体现。也是我前面讲过的,“运营”和“团队”所引发的优势,带来的“执行”。

2、所以,第二步,就是“深挖现有的细分市场,并尽量延伸这个细分市场。”

3、在延伸中,带来新的能力,换回新的理解,发现新的机会。

——什么新的机会呢?通过沟通和了解——卖红酒,就是一个和顾客聊天的过程,这是给客户送卫生纸(和其他消费品)时不具备的,经过这种能力的培养,聊啊聊,“楼间风儿”发现,有些顾客曾经有“断电”的教训,有的顾客呢,灯泡坏了,没时间买,都坏了半个月了,还没换新。有的呢,没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……

怎么以前没发现呢?这其实在目标客户,尤其是核心客户中,很常见啊!他们都是一群“有钱没时间”的人么!很正常。

这时,“楼间风儿”决定推出新的服务,代客户买电、换灯泡、充燃气卡等……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感,又不额外收费(当然换灯泡的灯泡钱,顾客自己付),“楼间风儿”把“便利店”的便利二字,从商品拓展到服务。在这个阶段,虽然服务本身赚不到钱,但大幅增加了“交易机会”,起码给原来的卫生纸、洗洁精销售、带来了新增加——王永庆卖米的例子嘛,只要能够勤去,就能猜到你的消耗量,给你买电,从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了,晚上把冲完电的电卡送回时,“顺便”带来一瓶洗洁精,很顺理成章吧?

4、拓展出新的细分市场,重新定位自己的价值主张

——随着“楼间风儿”服务能力的大幅提升,新的机会,出现在眼前。其实想想看,这时的“楼间风儿”便利店,是不是更像个“小管家”了?顾客已经把她的电话号码,当成了“万金油”,什么小破烂事,生活的小需求,都叫她给办?她还真免费给办!

能不能拓展出新的细分市场?当然容易啦……我这种懒人,肯定不会自己洗衣服吧?肯定是叫洗衣店来送洗吧?“楼间风儿”推出洗衣取送服务时,我也乐于接受,理由有二:首先我并不愿意N多人出入我家,用生不如用熟,从安全角度讲,我也愿意用一家。第二,更重要的,“楼间风儿”并不是自己开洗衣店,而是提供三家给我选(其实就包括了我原来用的那家!),她只管取送,但关键是比我原来获得的价格便宜!

明白了吗?这其中的玄机?“楼间风儿”变成携程网了,通过携程订酒店,比自己单独去酒店拿的价格便宜,携程还能再从酒店方,收取一笔佣金。当“楼间风儿”拥有“大单”时,确实就可以压榨小区内的洗衣店了……还顺便把利润,让给消费者一点点。

通过这个思路,“楼间风儿”一下子财源打开:小时工的清洁服务,皮鞋养护(这个可是我最希望有的服务,把我的皮鞋都拿走擦,擦得干干净净,除臭除菌后,再送回来,最好,不对季的鞋,还帮我保存!哈哈),拥有客户资源,就能转化为利润。

5、拓展新能力的同时,壁垒逐渐形成。

——这个就不必多讲了吧?这时的“敲锣打鼓”和“楼间风儿”已经不能算是一对竞争对手了。级别岔开了,即使是零售那一部分,也可能被“楼间风儿”削得惨不忍睹……

呵呵,我们也可以把“楼间风儿”的思路,叫做“占领电话机号码思路”。因为“楼间风儿”MM的绝大部分生意,都是通过一个电话号码开始的。谁占领了那个号码,谁就尽占风流。

大家想想看?你脑中,电话号码能记住几个?你电话机上,快捷拨号键,一共有几个?是不是占领住一个,“楼间风儿”MM的生意,就可以扩大很多呢?

事实上,每个人好好观察观察,都会发现身边的,可抄袭借鉴的“楼间风儿”便利店,只不过,太多人都只会用低价格来竞争,这是我所鄙视的。而通过差异化打法,获得新蓝海,最终令“楼间风儿”倒闭,那是光明正大,值得赞扬!

全新开创一个行业的机会,并不多。但从任何一个传统点切入后,都有可能通过“能力→机会→新能力→新机会……”,开创属于自己的“蓝海”,不是么?

  

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