让企业文化真正成为一种精神

要想使企业文化真正成为一种支撑企业长远发展的精神力量，它需要设计，也需要持续保养，两者缺一不可。

　　一家龙头企业的文化尴尬

A公司是一家从事畜牧养殖、家畜屠宰、肉制品加工及物流配送于一体的肉食品生产与加工企业，也是国家有关部门认定的行业龙头企业。目前，公司拥有员工2000多名，总资产近8亿元，主要产品在当地市场占有率高达45%。公司总经理为兽医专业出身，为人正派、善于思考、工作勤奋，短短十几年的时间就从一名普通的技术员晋升到现在的职位。在公司高层、中层与基层管理人员中，2/3的人已为公司工作多年，学历普遍在大专以下；另有1/3是近年逐渐成长起来的年轻骨干，他们均为大本或硕士学历学位。由于该公司的前身是一家名不见经传的小型国有企业，多任领导励精图治，使公司逐渐养成了勤俭节约、艰苦奋斗、勇于奉献的传统精神与工作作风。生产部门能想方设法保证产品质量、降低生产成本；管理人员也不摆架子、雷厉风行。企业常常以临时突击、义务加班配合“假日经济”。

　　但是公司发展也存在明显隐患：劳动强度大，加班是常事却收入不高，年轻工人流动性大；年长的管理人员知识陈旧、水平偏低，又看不惯年轻管理者的“个性张扬”、“个人主义”；年轻管理骨干与技术骨干有能力，也有更为现代的利益诉求，他们能够爱岗敬业、艰苦奋斗，但内心并不完全接受“无私奉献”的企业精神。

　　A公司究竟需要什么样的企业精神呢？

　　企业精神要精心“提炼”


　　企业精神是一个企业由内而外透露出来的一种气质、面貌，它横贯于企业所有的子公司、分公司及职能部门，又渗透到了生产与经营活动的每一个环节中。企业精神和企业价值观同属企业文化的核心要素，因此，在规范组织行为和企业文化建设中，我们往往要对企业精神做精心提炼，并以标语或口号的形式呈现在企业最显赫的位置以向全体员工昭示，使它成为指导企业发展、整合员工作风的思想利器。

　　但至今，我们相当多的企业对提炼企业精神仍过于草率。就如神州数码(中国)有限公司总裁郭为在央视2001年的一期《对话》节目中曾即兴谈到的：“中国很多企业都在谈自己的价值观。但是这种价值观的形成，往往是企业领导人一时头脑发热就写出来的那么几条，然后要求员工背下来。”其实，提炼具有持久生命力的企业精神，应当从以下几个角度考虑：

　　1 . 紧扣企业实际

　　包括对企业的发展历史、现实状况、技术水平、规模大小做充分的评估。

　　A公司由一家小型国有企业转制而来，多年养成了“勤俭节约、艰苦奋斗、勇于奉献”的优良传统。如今，企业规模变大、技术水平提高、经济效益很好，正是整合塑造企业文化的契机，企业精神也自然应该围绕这些情况来进行提炼。同时也应该看到，新老员工之间的冲突实质是价值观念的冲突，大家的共同点虽然都是“爱岗”、“敬业”，但最根本的差别在于奉献是应该“无私”还是“有私”。

　　2 . 符合企业发展方向

　　在提炼企业精神时，不是撰写一份过去经验与教训的总结报告，不仅要考虑过去，面对现实，更要展望未来，要与公司未来发展的总体蓝图紧密结合。这时，企业的发展战略、产业特色、行业定位等都要在充分的考量之中。如：北方某钢铁企业原来以钢铁生产和销售为主业，“苦练内功，增收节支”是长期以来形成的优良传统。而现在，该公司正在放弃钢铁业务，逐渐向高科技企业转型，原有提法显然就不尽合适了。

　　与上相反，在调研中我们了解到：A公司在可预见的未来都将坚持集中战略——将优势资源集中在畜牧养殖与屠宰加工上，一心一意要在国内市场实施“数一数二”战略，并不断开拓国际市场，谋求跳跃式发展。这就是提炼A公司企业精神需要“紧紧围绕”的核心因素。

　　3 . 易于理解和接受

　　企业精神是为公司设计的，但归根结底是为员工设计的。如果他们不理解、不接受，即便是背得再熟、喊得再响，企业精神也永远只是一句挂在墙上的标语。

　　A公司是一家典型的生产制造型企业，在全公司2000多名员工中，一线工人约占90%，这其中80%又只有初中文化水平。如果企业精神在表述上太过文雅，动辄引经据典，恐怕就不会有什么好效果。

　　4 . 言简意赅、朗朗上口

　　要使企业精神容易记忆、便于推行、易于传颂，以便从对内和对外两个角度来提升企业的形象与价值。

　　基于上述分析，我们的咨询团队以“头脑风暴”的方式提出了十几个表述方案，在优化组合、逐一排除、不断完善的基础上，最终将A公司的企业精神暂定为“鹏程万里，点滴做起”。

　　鹏程万里：公司的生产与经营不是为了一时一事的得失，而是有非常远大的目标——不断超越自我，成为行业标杆，通过跨区域乃至跨国经营，为国家和为社会造福。这是基于公司战略所提出来的“口号”，它应当内化到A公司每位员工的心里。

　　点滴做起：尽管公司有远大目标，但每个人都努力从一点一滴做起，从满足一个个的消费者做起，从产品品质与管理水平的不断提高做起，从每一个不起眼的细节做起；尤其，对员工的“人本”呵护也必须从点滴做起。由此，最终实现鹏程万里的远大理想。

　　“鹏程万里，点滴做起”既体现了A公司的优良传统，也能较为贴切地反映出公司员工应有的朝气和进取精神。志在四方又不好高骛远，这是其精神所要传达的。抽样调查的数据显示，无论是管理人员还是一线员工，大都对该表述及其内涵给予了肯定。

　　“市场化”企业精神

　　如果说提炼企业精神是一种基于实践的创新，紧随其后，推广企业精神就是将创新成果进行“市场化”的过程。这个过程决不能少，这个市场中的“顾客”首先就是公司里的各级员工。

1 . 从心里打动员工

　　形式：安排非常优秀的培训师进行系列培训。出发点：不是要对员工灌输什么思想，而是要从内心深处来打动员工。难点：要以精彩的培训和翔实的案例来向员工证明，塑造企业文化不再仅仅是传统意义上的思想政治工作，而是为了实现企业长远发展做出的系统安排。要向员工重点解释：重塑企业文化的必要性，它们是怎样提炼出来的，是基于怎样的考虑，对企业有什么好处，对员工个人有什么好处，我们应该怎样做才能实现企业发展，员工受益。

　　2 . 以制度激励员工

　　为了使包括企业精神在内的企业文化得以持续有效推广，根据我们的建议，A公司对其薪酬与奖惩制度进行了必要调整：首先，在薪酬分配上分步骤地拉开档次，并适度向一线倾斜(重视生产)、向重要岗位倾斜(重视研发与管理)。以新来的大学生为例，他们在一线工作的收入要明显高于在办公室工作的收入，而当他们成长为公司的骨干、晋升到更重要的岗位时，其收入又明显高于做普通职员的收入。其次，不论员工(或团队)的工种如何、级别高低，也不论他的新办法、新举措看起来多么不起眼，只要能为公司创造效益或降低成本，公司就将以累进级差的方式对员工进行奖励。再次，年底考核时，对在工作业绩或群众评议上不合格的干部予以警告(正式警告，“私下”方式)，如第二年还不合格即行免职。最后，品德不过关的干部一票否决。

　　新的分配制度和奖励制度体现了企业的精神及文化，受到了员工欢迎，也使企业在管理、研发与生产的各个环节都不断提高。

　　3 . 以行动感化员工

　　基本思想：上级为下级服务，管理为生产服务，生产为销售服务，销售为顾客服务。以“层层服务意识”和“内部问责制”来理顺公司内外的各种关系，以上级的爱岗敬业换来下级的共同努力。

　　A公司员工有男有女、有胖有瘦、有“白”(白领)有“蓝”(蓝领)、有长有幼，可以说千差万别，但他们已在整合一种共同的精神，那就是“鹏程万里，点滴做起”！

企业基业长青的精髓：战略、制度和文化

作为企业的董事长，我天天思考和面对的挑战是如何让企业在激烈的市场竞争中生存下去，并且实现基业长青。这些年我作为企业掌舵人的体会就是，企业要做的事情很多，但关键是要做好三件事情：正确的企业战略、科学的企业制度和深入人心的企业文化。

　　战略是企业有机体的大脑，决定企业发展方向。中信建设前身国华公司1986年成立，当时由于采取工程转包模式，即公司主要进行市场开发，承揽的工程项目全部交由铁道部基建总局所属企业进行施工，被同行笑称为“皮包公司”。此后，随着市场环境的变化，虽然进行了多种尝试，但由于没有找到一个清晰的市场定位，采取的仍然是传统的单一的工程承包模式，在市场竞争中始终处于劣势地位，到2002年仍然只是工程承包行业的无名小卒，仅能够勉强维持生存，人数仅57人，营业收入24296万元，净利润689万元。
2003年我接任公司总经理后开始对公司的市场定位和发展方向进行系统深入地思考。当时的宏观经济环境发生了很大变化，“走出去”战略已经作为一项国家发展战略在2000年被正式提出，中国也在2001年年底正式加入了WTO，这些都是中国参与经济全球化的战略选择。作为企业掌舵人，在认真分析了这些宏观经济条件给企业带来的机遇和挑战后，提出了差异化的经营思想，即做其它中国专业公司没做过、不敢做、做不了的事情。实践证明，上述差异化经营战略获得了成功。中信建设的品牌、形象、声誉、社会影响力在国内外显着提升，从单一的“工程承包商”转变为集“咨询、投融资、工程承包、运营”为一体的国际大型“综合服务商”。

　　中信建设的跨越式发展还得益于选择了正确的项目实施战略。具体来说，中信建设联合国内外最有实力的专业公司，发挥自身在商务、财务、税务、融资、采购、法律、公共关系、国际化人才等方面的优势，采取国际领先的管理模式管控项目关键环节和资源；各中外合作伙伴发挥各自专业优势具体实施项目，最终确保项目按期优质履约。

　　联合舰队的项目实施战略成功带动了中国技术、标准、金融、设计、施工、机电产品、机械设备、货运物流“走出去”。例如，合同金额35.35亿美元的安哥拉K.K.卫星城项目，带动了中国数百家勘察、设计、施工、物流、物资材料和机械设备供应商走出去；直接带动14亿美元、2000多种、400万吨的国产物资、设备、施工机械出口；直接劳务输出年均约1.2万人。安哥拉总统称赞该项目是西南非的名片工程。习近平副主席表扬中信联合舰队海外模式，称赞中信建设开创了一个“安哥拉的南泥湾”。

　　制度是企业有机体的神经系统，保障企业高效运行。制度建设工作必须与企业发展战略同步。企业战略决定制度体系，有什么样的战略，就要有相应的制度管理体系。而且，随着战略的调整，制度管理体系也要随之调整。企业战略可以由一个人或者几个人完成，而制度要由一批具备创造力的复合型人才来建立。只有做好制度建设工作，企业才能走向成熟，才能实现可持续发展。

　　世界领先企业均具备完善高效的制度体系，这也是企业软实力的体现。在带领中信建设奋斗的这些年，我深刻认识到，企业要想长久发展必须练好内功。在2010年公司工作年会上，即明确提出了“规范管理、控制风险、深化融合，实现从国际大型承包商向国际领先承包商的转变”，将制度建设提到关系公司未来能否健康发展的重要高度。同时引入了国际知名管理咨询公司IBM，为公司规范化管理实施提供咨询。从规范化管理体系建设、管控模式设计及组织架构优化、完善各项规章制度流程、加强规范化管理等方面着手，全面提升公司管理水平，加强公司软实力建设，实现向领先型企业的转变。

　　文化是企业有机体的血液，为企业发展提供精神动力。企业文化是企业在长期的经营管理实践中形成，被广大员工普遍认同并共同遵守的价值理念和行为规范。企业文化是企业战略执行的有效保障，为战略成功提供动力。任何优秀的战略，如果企业内部没有形成与之相适应的文化，那这种战略必定无法得到坚决的贯彻和执行，战略就会沦为空谈。反过来，战略的实施过程也会影响企业文化的发展与创新，最终形成符合公司战略发展要求和制度体系建设的企业文化。

中信建设在实践差异化经营战略和联合舰队的项目实施战略过程中，形成了以下具有自身特色的企业文化体系：企业精神即敢为人先、开拓创新的英雄主义和追求卓越、永无止境的理想主义，核心价值观即守约、保质、和谐、共赢，员工行为准则即热爱祖国，关心集体；吃苦耐劳，勇挑重担；遵纪守法，洁身自好；胸怀宽广，善于合作；无私奉献，回报社会。员工素质要求即能高能低、能文能武、能专能多、能粗能细、能上能下、能严能宽、能勇能谋、能屈能伸。中信建设通过企业文化的熏陶和影响，锤炼和打造了一只“特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗”的中信建设铁军。

企业文化主宰企业兴衰

一、要不要“企业文化”？

1、 企业文化是虚的，不要？

2、企业文化是一种隐形的管理制度。

3、对企业的管理，不仅仅要完善管理制度，而且还要注重企业文化建设。

4、国内外市场竞争激烈，已成为当代经济主要现象。

5、一个没有文化的企业，是没有品味的企业。

二、企业文化是什么？

1、先从“文化”的概念谈起。

2、企业文化的概念：

3、企业文化是有用文化、实践文化、经济文化、亚文化

4、企业文化具有：

5、企业文化的根本目的：
三、企业文化能做些什么？

1、导向功能

2、凝聚功能

３、激励功能

４、约束功能

５、辐射功能

四、企业在什么时候创建企业文化？

１、每个企业在创建的初期就有了企业文化。　
２、塑造人为企业文化，标志着这个企业的成熟。

３、不同的企业家、不同的企业成长环境、造就不同的企业文化特征：

４、导入企业文化管理战略工程的契机

五、民企需要什么样的企业文化？

１、民企文化中的三个不良倾向。
２、要建适合国情的企业文化。

３、企业家在企业文化中的主导地位

六、企业文化的基本内容

１、企业文化的三个层次

２、把企业形象作为企业文化资本资累的成果来表现

３、企业基本价值理念系统

4、单项价值观念系统，又称新观念系统。
5、企业形象广告系统

6、企业之歌及企业誓词

七、企业文化中的重要组成部分名词解释

１、企业价值观

２、企业精神

３、企业使命

４、企业经营哲学

八、实施 行为习惯传播
1、核心行为准则

2、通用行为准则
九、企业领导文化建设的15个天规。

1、律已法制、信用法制与表率法则

2、顺性法则、磁力法则与魅力法则

3、利导法则、周旋法则与强手法则

4、人情法则、细节法则与批评法则

5、交流法则、宽松法则与沟通法则

企业文化的实施要点

首先,要明确企业的宗旨、企业哲学、企业的精神，明确企业的价值观。

其次,要建立健全企业的规章制度，制度要体现企业的宗旨、哲学、精神、价值观，执行过程中一定要严格，要不打折扣。

第三,要建立自己的传播体系，如广播、电视、网络、杂志、报纸，并能及时准确的传递到员工手中，使员工及时了解相关信息。

第四,要树立企业的标志性人物，树立样板。

第五,企业管理者要不折不扣地执行各种规章制度，身体力行，率先垂范。

首先提炼企业文化，归纳企业的核心价值观、管理理念、经营理念等，将之系统化通过培训加多种途径（办报、报纸、会议、优秀）典型的宣传造势；企业高管的言行身教来诠释文化；通过企业内典型的事件，来阐释文化与企业的激励机制、运营流程、管理制度相结合，来巩固文化当然最最重要的企业高管的言行、思路、方法，因为文化推广一定是自上而下的，非常认同此观点。

企业文化的核心问题

怎样留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系_克服欲望和分配机制_解决稀缺，这也是企业文化的核心问题。

企业文化如何为企业创造价值？

第一，大部分企业的现状：

　　一、企业文化与企业的经营管理成为“两张皮”

　　企业文化与企业的经营管理是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益提高、企业实力的发展壮大是相互作用的。

　　目前大多企业对于企业文化本身的理解更多的停留在建设和策划方面，对于企业文化怎么样真正应用于管理，提升公司的核心竞争力，为公司创造价值，转变组织行为都知之甚少。有企业就一定有文化，但却并不一定有企业文化管理，比较客观的说，目前很多企业更多的是把企业文化工作做为一项任务在做，以会传会、以会落实企业文化工作。怎么样把切实维护“两个至上”这一全行业共同价值追求和行业准则真正体现落实在工作的各个方面，成为全行业干部职工的自觉行动才是企业的当务之急。

　　二、企业文化成为“口号式”的面子工程

　　企业文化已经不是一个新鲜的名词了，但是，是否存在个别企业表面上很重视企业文化建设，实际上对于企业文化，他们仅仅当成了企业的花瓶，企业的面子。假如我们请咨询公司来建设，对于咨询公司来说，他们已经做过很多公司的企业文化项目了，他们的目的是为了赚钱，虽然之前对行业进行了大量的调研，也对当地情况有个大致了解，但最后还是会选择用空洞的语言、美丽的词藻堆积起来很多口号，内容很空泛，中看中听不中用，有些东西并不符合我们企业发展的实际。墙上口号写了，宣传照片照了，企业文化书籍出版了，可是细细回想下，我们真正把企业文化运用到实际工作中了吗，还是只是把它当成了应付差事，口号写在墙上，行动却不在心里，把它仅仅当成了一种摆设，务虚不务实。

　　三、企业文化的内涵没有更好的挖掘和使用

　　直到今天，我国国有企业改革已经进行了二十多年，烟草行业改革也进行了很长时间，可是对企业文化的概念还是一种十分模糊的认知，也许有些人觉得国有企业的企业文化不外乎又是一种思想政治工作形式吧。可是不尽然，企业文化是一种全方位的多层次的需要全员参与的工作，政治工作抓的重点其实是领导干部，而企业文化更多的体现在员工阶层，企业领导如何更好的创造企业氛围、调动员工积极性上。企业文化中如果夹杂了政治色彩观念，会让很多员工认为企业文化是形式主义，是务虚的。这也会导致企业文化没有真正体现出企业员工的使命感，大家所追求的愿景和遵从的价值观等深厚内涵，更没有真正发挥其推动烟草企业持续健康发展的强大力量的作用。

　　第二、企业文化是企业价值基础

　　很难想象，一个没有自己一贯的价值观念、思维习惯、行为规范以及沟通顾客的习惯做法的企业，其存在的价值到底是什么？又怎样在社会上体现出企业的价值？那何谓企业价值呢？马克思主义哲学中对价值的定义是：价值是揭示外部客观世界对于满足人的需要的意义关系的范畴。而目前理论界对企业价值尚未达成统一的认识，关于企业价值的涵义，主要有三种理论解释，即马克思劳动价值论、效用价值论和新古典经济学的价值论。综合三种理论解释可以看出企业价值是既反映企业的资产状况和长期获利能力，也反映市场对企业的评价的一个综合值。影响企业价值的因素主要是企业获利能力、企业环境因素和企业内部因素。而企业内部因素即企业获利能力和竞争优势的真正来源，即不能被其他企业所模仿的核心能力——企业文化是企业价值的基础。

　　因为如果没有培植、形成适宜的企业文化，导致员工没有明确的、与企业目标相一致的使命与价值观，没有以市场为导向、以顾客为中心的现代市场理念，最终生产出来的产品、提供的服务没有真正满足大多数消费者的实际需求。那么后果会直接或间接地阻碍企业目标的实现，极大地削弱甚至毁灭企业的存在价值—包括商业价值和社会价值。如果一个企业失去了其存在价值，就不可能继续生存与发展下去，以其商业价值为依托的社会价值也将无从体现。可见，优秀企业文化是企业价值的实现的坚实基础。

　　第三、企业文化如何为企业创造价值？

　　每个企业都可以算一笔帐，在企业文化建设投入了多少精力？而企业文化又回报了企业多少呢？很多人都觉得企业文化光是形式没有实质，其实不然，在新经济时代，价值往往附着于无形的东西上。企业文化也能为企业创造价值。有位知名企业家说做企业最难的是文化。经营管理可以短期内为企业带来利润，但文化领先，才会形成企业长久的战斗力和凝聚力。为什么又说做企业文化难了，企业文化凝聚的是企业所有员工的信念，刚开始建设时我们只看到请咨询公司、宣传、构建基础设施等的费用，觉得它就是花钱并没有给企业带来什么价值，但是放远观望，企业文化可以让全体员工形成共同的价值观、愿景，从而为企业奋斗终身。最近广东中山的几位企业家专门到中原走访，用他们的话说就是，以前可以靠政策发展，但企业的发展对于文化的依赖将越来越大！如果一个企业没有自己的文化那就很难有未来！

　　（一）坚持以人为本是企业文化的基础

　　古语有云：得人心者得天下。人心向背决定企业的成败，上下同欲者胜。很多企业家会想，要让所有员工干一件事情也许不难，但是让所有员工都有共同的价值观念并根深蒂固是多么难的一件事啊？的确，要让大象起舞，是一件很难的事情。可并不是不可能，这就需要企业拿出诚意，职工感受到企业诚意。毕竟每个人都是会感恩的。你敬我一尺，我会敬你一丈。如果一个企业职工能这样为企业着想，与企业共荣辱，那么这个企业还愁不能够长远发展吗？

　　（二）服务企业经营管理是企业文化的根本

　　企业的经营管理与企业文化之间相互促进、相互发展。前不久从新浪网上看过一篇报道，说的是沈阳一家大型国际社区，针对北方气候寒冬较长特点，自2004年业主入住起，在供暖期之前的3-5天就提早开始供暖；在供暖期结束后延长10-12天供暖。该楼盘的负责人说，“这样做虽然资金多投入一些，但却换来了业主们的称赞和笑容，我们认为很值得。”可见他们始终把物业的保值增值放在首位，提早认识到高档物业必须要体现在具体的服务价值上，而服务价值的创造，主要是把人文关怀真正落实到可触可感的行动上。用心来温暖世界，用情来关照人生，用舍来仁义经商，充分体现了一个开发企业真正从业主利益出发，靠延伸服务、优质服务，以及无偿服务创造居住价值的经营文化，无形之中也为自己的企业打出了知名度。

　　（三）企业文化是企业的核心竞争力

　　科学发展观的基本要求是全面、协调、可持续发展。全面指各个方面都要发展，协调指各个方面都要相互适应，可持续指发展的进程要有持续性。企业管理发展经历三个历程，分别是经验管理，即能人治厂时代；其次是科学管理，即管理靠模式，工作有法规的制度时代；最后是现代管理，即企业文化时代，这也是企业发展的最终极目标。

　　而有价值的企业文化对外都是企业能为社会创造有价值的产品和服务，以客户为导向，对内建立起科学的绩效管理体系，让所有的员工都在为自己工作，而不是为老板打工。日本丰田汽车公司的一名退休员工，在大街上看到一辆很脏的丰田车，就多管闲事，主动的上去帮助清洁，以此不要影响丰田汽车的形象，这就是丰田文化。丰田的文化倡导优秀服务，这种服务的理念已经根植到员工心里，即使一个退休的老人看到丰田的汽车坏了，也能毫不犹豫的冲出去帮忙，这就是文化根植后体现的一种行动。我们也应该让我们的企业文化像颗种子一样，在员工心中生根发芽；企业文化是企业价值的基础，企业经营管理只有建立在企业文化这个根基上，切实运用好文化的力量，才能为企业不断增加忠实的客户群体，树立企业良好的形象，才能为企业带来可观的、持续的经济效益，优秀的企业文化能够创造并提升企业价值。

企业文化案例

目录:

　　I．企业理念塑造

　　1．海尔的文化战略和理念营造

　　2．摩托罗拉的全球文化战略

　　3．通用汽车的企业伦理危机及其解决之道

　　4．IBM公司的企业理念：抢占制高点

　　5．沃尔玛的企业文化与核心竞争力

　　6．通用电气的奇迹是如何诞生的

　　7．惠普的价值观

　　8．英特尔的创新理念

　　9．博益的企业理念：集团文化与个人生涯规划的统一

　　10．荣事达的“和商理念”塑造

　　11．东方通信的企业理念导入

　　12．鸿雁的企业理念：开启光明，关爱社会

　　13．广恒的企业再造与文化理念审查

　　14．雅戈尔的理念：装点人生

　　Ⅱ．营销文化

　　15．戴尔直销：以客户为中心的文化策略

　　16．索尼公司营销文化的变革

　　17．杉杉集团的“四名”战略

　　18．可口可乐魔水的启示

　　19．耐克的个性化营销

　　20．麦当劳文化征战全球

　　21．微软：商界“终结者”

　　22．娃哈哈：面对假冒，如何实施营销文化战略?

　　23．蓝岛的亲和营销

　　24．希尔顿的宾至如归

　　25．施乐：稳扎稳打，步步为营

　　Ⅲ．管理文化

　　26．杜邦管理文化模式的变革

　　27．京都陶瓷的管理文化

　　28．松下公司的管理哲学

　　29．玛丽·凯公司的人事管理和人文精神

　　30．柯达的建议制度和科学管理

　　31．科龙的质量管理与质量文化

　　32．奔驰的质量文化

　　33．丰田的企业文化和人力资源管理

　　34．3M的管理哲学

　　35．硅谷高新技术企业的创业文化

　　36．人保以诚信为核心的企业理念

　　Ⅳ．华商文化和跨文化管理

　　37．李氏财团与华商文化

　　38. 王安公司的家族情结与跨文化反思

　　39. 广州标致的跨文化融合与冲突

　　40．广通的跨文化管理

　　41. 肯德基进军海外市场的理念审查

　　42.大众汽车的跨文化管理先驱——诺德霍夫

　　43. 正泰的企业文化与人才战略

　　44. 万向集团的“四为”战略和跨文化管理

　　45. 索尼公司的跨文化经营战略

　　46．爱立信的文化冲突与共融

　　47．同仁堂：百年老店的奥秘

　　48．联想集团：没有家族的家族企业

　　49．新东方：敢拼才能赢

　　V．环境文化与企业伦理

　　50．孟山都公司的环境理念

　　51．本田公司的环境和企业伦理战略

　　52．三洋公司的企业生命论

　　53．福特公司的创造舒适的产品与环境

　　54．五粮液的环保创新

　　55．东港公司的企业伦理工程

　　56．苏泊尔公司企业伦理的定位

　　57．本田：启动绿色革命

　　58．宝钢：实施环保领先战略

　　59．首钢公司的绿色战略和可持续发展

海尔的文化战略和理念营造

(分析一)

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”（品牌战略）思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。

　　海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。

　　1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89％，这是一个潜伏了巨大商机的市场。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双捅半自动及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动洗衣机较全自动洗衣机便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒洗衣机在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮洗衣机更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场上的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。

　　原红星电器公司的状况：

　　1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原名是煤气用具厂。20世纪80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在20世纪80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工人对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大，连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。

　　兼并的利益比较：

　　——能量的落差：海尔有品牌优势和较好的管理模式，红星虽有l00万台的生产能力，但没有名牌效应，红星要发展必须借海尔品牌和管理的优势。

　　——技术的互补：海尔1994年引进了意大利滚筒洗衣机技术，1995年初推出了90年代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的“市场细分化”原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮机，兼并显然比立项投资要更快一些抢占市场。红星是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂商之一，拥有日本20世纪90年代的最新技术。尽管目前经营状况很差，设备硬件还比较好。但红星机构臃肿，产品单一，负债率高，市场信誉不好，要改变这一切，困难很多，风险也很大。

　　一、海尔的“吃休克鱼”理论

　　人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

　　从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：

　　先是“大鱼吃小鱼”。这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。

　　再是“快鱼吃慢鱼”。这时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动权。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。

　　然后是“鲨鱼吃鲨鱼”。这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是所谓的“强强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。

　　海尔吃的是什么“鱼”?海尔人认为，他们吃的不是“小鱼”，也不是“慢鱼”，更不是“鲨鱼”，而是“休克鱼”。海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃‘休克鱼’。”

　　什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　　吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化激活“休克鱼”。

　　二、统一企业文化无形盘活有形

　　1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

　　海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来。在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的讲话之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”，下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。

　　虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人员和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按其中一人的说法，一到“淡季”(即6月到9月这段时间)，几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。海尔领导认为“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”。

　　红星的105位中层干部形成了另一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确，也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些人不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系、谋私利。

　　更糟的是，红星洗衣机质量如此之差，以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来需要修理的，当然这同海尔的一般标准都差得很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的账，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们的利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机了。

　　在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海尔的原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争,企业才能立于不败之地.

(分析二)

　一、背景资料
　　海尔公司成立于1984年，90年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮。16年前，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。这种神奇的力量究竟来自哪里？可能谁也说不清楚。但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场。同年12月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。这是海尔以收购兼并方式首次进行的跨地区经营。海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。他们首先向新企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念和OEC管理来给企业激发活力。张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长壮大的最根本的文化战略。
　　二、海尔文化的战略大系统
　　（一） 在海尔的文化战略大系统中的三个子系统
　　美国管理大师德鲁克有一句名言：“创新就是创造一种资源”，为了实现这种创新，海尔首先制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：第一个子系统是：企业内部系统。用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。第二个子系统是：企业外部系统。用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。第三个子系统是：企业快速反应系统。用海尔的战略理念，紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业规模。
　　“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔的企业口号。
　　为了实现海尔上述这个大系统的战略目标，公司提出了将个人生涯计划和海尔事业规划相统一的企业价值观，这个价值观的核心思想就是：人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于物的价值；社会价值高于利润的价值。在企业价值观的定位上，海尔从单向度的企业精神向作为价值体系的企业远景和共同视野转化。
　　张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机休，也就不可能形成企业活力。企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿，企业文化就要研究人、研究人的意愿、人的心智、人的思考方式，如果员工本身没有被充分激励去向目标挑战，当然不会有企业的成长。所谓团队精神、团队文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。海尔在进行团队文化教育时，还特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证。因为，一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业在文化意义上是没有吸引力的，这样的企业在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对我们的企业和社会带来好处。这就是海尔文化的核心。
　　（二） 海尔实施的品牌文化战略
　　张瑞敏认为，当今世界是一个品牌竞争的时代，企业要长寿，必须创出自己的名牌。名牌是企业生命的牌子。海尔的品牌文化包括五个观念意识：
　　1、质量意识——有缺陷的产品就等于废品。80年代初期，中国不少企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品。而且这些产品最终都让它出厂。但是，海尔诊断，如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。闻名全国的海尔“砸不合格冰箱“事件，使所有海尔人认识到：只要是带有缺陷的产品，就不让它出厂，从而确立了海尔的质量意识和品质意识。并把这种质量意识上升为海尔人的敬业报国、追求卓越的企业精神。
　　为了加强全体员工的质量意识，公司创办了《市场快报》，开办宣传专栏，积极鼓励海尔员工向《海尔人》投稿，利用该报对员工进行质量意识和企业文化的宣传。多次邀请本部培训学校的老师讲授海尔企业文化、海尔的发展历程。公司管理人员利用各种会议、每周一次的恳谈会与大家促膝谈心，发现问题及时解决。公司对产品进行质量改进，项目达170个，根据IS09001标准的要求，建立完善了公司的质量保证体系，使产品质量得到有效的控制，在建立完善IS09001标准规定的20个要素的程序文化同时，又制定了企业文化、财务管理、劳动管理等21个要素的程序文件。
　2．市场意识——品牌无国界。优质产品不等于品牌产品。要创名牌产品，不仅要盯住企业内部，更要盯在市场上，向消费者提供比竞争对手更令人满意的产品，否则，消费者就不会购买你的产品，那么你的企业就必然要走向失败。
　　在市场销售中，不少企业有“淡旺季”论，由于存在这种思想，好多企业总是消极等待旺季的到来，但海尔认为，淡旺季是相对的，如果认为目前是淡季，就认为产品销售不畅是正常的无需动脑筋，所有的人都这样思考问题，那么产品自然就积压。海尔针对这一思想，提出“只有淡季思想，没有淡季市场”的口号，越是淡季越应做好工作，越是淡季越能收到效果。只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出一个没有淡季的市场。
　　1995年以前，海尔也认为，6—9月是洗衣机市场销售的淡季，不必做任何努力，所有销售人员都放假三个月，但1995年7月后，海尔市场部分析认为，夏季洗衣机不好销主要是因为现有5公斤容量太大，使用起来费水费电，不如手洗方便，为此，海尔技术人员开发研制了1.5公斤的“小小神童”洗衣机，产品出来后，先到天气炎热的上海销售，市场空前火爆，消费者排队购买。此后，研制了“小小神童”的第六代产品，一直销售得很好，几条生产线都供不应求，产销量已突破100万台，并且大批出口日本、韩国和印度等国。
　　3．用户意识——用户永远是对的。在海尔的服务理念中，“用户的难题就是我们的课题”、“为你设计，让你满意”、“用户永远是对的”已渗透到每一个员工的内心。海尔发现四川农民用洗衣机洗地瓜时洗衣机的水管常常被堵住，于是立即从技术上加以改进，很快推出了可以洗地瓜的“洗地瓜机”，此后，还为公共食堂开发了削土豆皮的“洗衣机”、为青海和西藏地区人民打酥油茶的“洗衣机”，适应了用户的需求，受到用户的普遍欢迎，市场份额迅速扩大。海尔认为，真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能真正赢得市场，走到竞争对手的前面。
　　面对市场的供大于求，海尔提出，只有疲软的产品，没有疲软的市场，用户很多潜在需求并没有得到满足，市场疲软是因为产品疲软所致。所以，不能坐等市场复苏，而应该不断开发出满足用户多种需求的产品来保持市场的供销两旺。
　　海尔在前些年引进意大利梅洛尼公司的滚筒洗衣机，很快推出了中国第一代洗涤、脱水、烘干三合一滚筒洗衣机玛格丽特。当时，海尔认为，这个产品非常完美，消费者肯定满意。但投放市场后，消费者有好多意见，有的想要滚筒但不想带烘干；有的希望洗衣机体积再小一些；有的希望洗衣机上面加盖，放取衣服更方便些。针对消费者的这些需求，海尔强化了技术开发，在一年内就开发了１９种型号的滚筒洗衣机，推向市场后，各个层次的消费者都很高兴，销售十分红火。
　　４．品牌意识——先卖信誉后卖产品。一般企业的发展过程可分为三个阶段，产品运营、资本运营和品牌运营。海尔认为，处于资本运营走向品牌运营的过程中，必须导入“先卖信誉后卖产品”的理念，树立品牌的美誉度。
　　海尔认为，市场美誉度并不是市场知名度。产品有三个层次：一是知名度，只要花钱就能够打开知名度。二是信誉度，说到要保修３年，就要做到保修３年，这就是信誉度。三是美誉度，这是最重要的，就是要做到有口皆碑，能满足用户的潜在需求，做到这三点，才是真正的名牌。
　　海尔创名牌的思路与其他企业不同，海尔的目标不是创汇，而是首先创国际名牌。用一个名牌带出一个名牌群，合力冲击世界名牌。海尔认为，一个企业如果不把创国际名牌作为出口的目标，仅仅是卖货，没有名牌意识，货就越来越卖不动。因此，海尔制定了“先难后易”的品牌战略，即先出口到发达国家和地区，创出声誉和品牌，然后再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地区。“先难后易”就是“在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子”。发达国家关税低，就采取出口整机，发展中国家劳动力低廉，就采取当地建厂的方式，这样，摆脱了价格竞争，进入了品牌竞争。对美国、德国、日本等发达国家的出口，不仅锻炼和提高了企业各方面的素质，而且也产生了良好的示范作用，许多发展中国家客户份份找上门来，争取海尔产品的经销权。目前，海尔已在128个国家注册商标590件，通过海外49家经销商建立了11308个零售网点，从而使海尔的各类家电产品进入了广阔的世界市场。
　　5．服务意识——星级服务。市场已告别短缺经济的时代，面对供大于求的市场，服务质量的好坏就成为拥有顾客的重要因素，海尔不仅把服务看成了产品的一个组成部分进行综合研究，而且树立起服务名牌和产品名牌同样重要的观念。目前，海尔已建立了与国际接轨的星级一条龙服务，即售前—售中—售后—回访—开发—制造，把“用户的烦恼减少到零”为服务目标。
（三） 可持续发展的理念
　　海尔的发展证明，企业要实现年复一年的持续增长，最根本的是要确立一种至上的文化理念，这种文化理念就是企业的可持续发展。麦肯锡公司的咨询专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪调查，完成了一项企业增长的科研项目，该项研究成果指出，企业可持续发展的秘诀在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇：第一层面：发展和保有核心业务；第二层面：建立新业务；第三层面：选择企业更长远发展的新生业务。而且这三个层面的活动必须同时并举。
　　麦肯锡的咨询专家戴维.怀特（DavidWhite）指出，传统企业就像一棵树，播下种子，长出幼苗，直至长成参天大树，而后便难渐渐衰老死去的命运。而那些持续增长的企业却像森林，虽然每年都有一些业务像老树一样被放弃，但总有更多的业务像幼苗一样成长起来，成为企业新的支柱。他说，理想的状态是，企业在第一层面的核心业务上发展很好，有足够的资金支持第二、三层面的发展，但这并不是说，只有核心业务做得很好了才能发展二、三层面。
　　海尔企业的发展就是充分兼顾到了这三个层面的业务，直到目前，海尔冰箱占据着国内第一把交椅，这项核心业务的业绩为海尔集团在第二层面的发展奠定了基础——相继开发了空调、洗衣机等家电市场，而且这些产品已逐渐加入到海尔的核心业务中来。在第三层面上，海尔通过收购一家生物制药厂开发生物制药技术，则是出于对未来市场的预测和长远战略，为企业的增长埋下的一颗“种子”。
　　三、点评
　　1．企业要达到年复一年的持续增长，确立企业价值观是最根本的动力。这种价值观包括摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与赢利、销售与服务等各种关系，以维持企业的可持续发展。在企业哲学、企业精神、企业伦理、企业使命、企业宗旨、企业座右铭、企业远景中都要体现这种理念。哈佛商学院副院长派博教授认为，企业伦理、领导和企业责任必须是企业性管理学院最重要的使命；伦理及企业责任必须是企业性管理学院的教育重心；不论是教育者或学生，都必须在自己所选择的事业中注入一种使命感，这种使命感源于对员工、消费者、供应商与社区的责任；必须强调诚实、尊重、信任、公正的价值观（派博，1997）。有人把世界范围内的企业管理文化观归结为三个层次，即科学管理、质量管理、全面质量管理，对应的管理理论有X理论，Y理论和Z理论，其中作为现代管理理论的Z理论与东方的“人文管理文化”理念有天然的亲和力，它们都强调人力资本开发和以人为中心，其中的精髓就是摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与赢利、销售与服务等各种关系，以维系企业与整个社会的可持续发展。而维系企业和社会可持续发展的途径就在于确立正确的价值观。海尔“卖信誉，而不是卖产品”、先造人，后造产品“正是体现了这种价值观。
　　2．企业要达到年复一年的持续增长，还要确立可持续发展的理念。近年来，很多企业习惯于把自己经营业绩的停滞不前甚至萎缩归结为宏观经济的不景气。如何在不景气的环境中保持增长，需要一种内在的文化力的支持，通过这个持之以恒的文化力，激发出企业的三种学习能力：①学习主导市场的能力。在90年代后康柏公司面对销售额下降、成本结构过高的困境，毅然开发新市场，从1991年到1996年，推出低价商用PC机、消费者PC机、文件与打印服务器等一系列新产品，加之大规模地削减成本，终于赢回了以前的利润率。②学习快速应变的能力。企业应当利用行业不景气的现实加速企业内外部结构调整，如并购、转让等，加速开拓和发展新的业务，尽快找到新的增长点。通用电器金融服务公司创建于经济萧条时期的1943年，当时主要是为通用电器公司消费品和工业品的销售与批发提供融资服务。到1997年，公司收益达393亿美元，资产总额达2554亿美元，这是通用电器集团总收益的44%。总资产额的84%，其增长的关键就是快速应变。③学习关注未来发展方向的能力。企业的经营者必须学会至少用一半的时间和精力去关注企业未来的发展，不仅要勇于主导市场，必要时还要有所不为。1992年以前，芬兰诺基亚公司在电子行业内多头出击致使公司面临全面的业绩不佳及亏损。1992年开始，诺基亚重新将公司重点确定为发展电信业，终于成为当今世界领先的数字化手机和无线通讯设备开发商。海尔把自己的视野放到国际大公司的运作上，学习他人之所长，进行长远的战略设计，在努力开发国际市场的大前提下，学习主导市场的能力、学习快速应变的能力、学习关注未来发展方向的能力，正是实施了上述战略，使海尔在中国企业界脱颖而出，成为佼佼者。
　　3．海尔文化战略从企业经营战略上来看是一种决策伦理，在西方称为DMEV(Decision Morals EducationValue)，即决策伦理学，其内容主要包括：现代企业责任（责任的广度、运作权限、权衡角度）；在个人和组织率的前提下伦理价值的中心；忽视企业伦理的危害及影响；融合伦理价值进行企业决策；衡量经济与非经济结果的企业策略与实施方案；尊重法律并了解其限制。通过上述课程，着重培养学生、管理者的决策伦理能力及信任、尊重、诚实、公正判断的素质。

　案例解读：

　　企业文化^[1]是一个企业的灵魂。它的存在能引领一个企业走向更加广阔的未来，能使一个企业有一个良好的工作氛围，能带动员工们的激情和动力，保持企业的活力。小小的渔摊如今能够大名鼎鼎，靠的就是优良的企业文化，并且始终坚持不懈地做下去。一个企业的成功与否，和它自身所具有的文化有很大的关系。优秀的企业文化能为公司创造良好的企业环境，能为大家树立正确的价值观，能够带领公司人员一起共同奋进。企业文化分的三个结构，其中之一就是精神层，它是企业文化的深层文化，是一个企业的经营哲学，是指导企业行为的基础，并且企业文化是企业的最高目标，是所有人的共同努力的目标是一种精神动力。一个企业的良好风气，是靠企业文化创造出来的。就这个精神层便能说明企业文化对企业的重要性和影响。

海尔(企业)文化

海尔企业文化

海尔企业文化-概述

海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化

海尔精神:敬业报国 追求卓越

海尔作风:迅速反应 马上行动

海尔企业文化-层次论

2、浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风，……；

3、中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；

服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目。

4、深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……；

5、里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念，“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念：“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念：“人人是人才，赛马不相马”人才观，“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念，“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念，海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。

6、内层海尔文化：海尔前景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标；

7、海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步”。

海尔企业文化-功能实现

一、企业文化的广义观是海尔文化的重要特征

海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化观。具体体现在以下两个方面。

1、企业文化三层次之间的高度整合

海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。

海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然后推行、实施80/20法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。当前中国企业，广泛存在着制度与文化两张表皮现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，才能避免这种后果。

2、社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合

按照社会学的观点，企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间的组织文化。企业员工，在加入某企业之前，已经通过社会化（作为个体的生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社会人的过程），学习、内化了社会的主流价值观念。企业文化建设，必须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。

第一部分的分析表明，海尔OEC管理的成功，得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。

中国社会的政治、经济、文化等因素对中国企业文化有普遍性影响。赵曙明在《中日美欧企业文化比较及跨文化管理》一文中认为，社会民族文化的不同，从属于社会民族文化的企业文化也不相同，在不同社会民族文化与企业文化的基础上，形成富有特色的各国企业管理模式。

企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成员具有不同的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心理反应。企业文化总是建立在特定的民族文化基础上。国情不同、传统文化不同、企业文化也不一样。企业文化建设必须从国情出发，对民族传统文化进行挖掘、筛分、利用、培育有民族特色的价值观和伦理精神，才能建设出具有民族特色的企业文化。

海尔企业文化的民族性，表现在针对民族文化心理，有针对性地改造儒家文化价值观，把仁学价值观转化为80/20法则、敬业报国的企业精神、6S大脚印等具体管理制度。

三、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求

海尔是我国众多企业管理制度的原创地，即使学习外国企业管理经验，也将其转化为自己的语言，如6S大脚印、OEC管理法。

海尔企业文化的内生性，表现在以下两个方面。

1、观念改变先于制度建立

海尔创业初期，为了扭转员工的质量观念，张瑞敏抓住机会，通过砸毁76台冰箱，在员工心中树立起了质量第一的观念，为随后的严格管理建立了契机。可以说，张瑞敏是一直在寻找一个砸冰箱的机会。通过范晓娥质量漏检事件，海尔发动员工广泛参与讨论，形成了80/20法则和领导负主要连带责任的制度。

2、结合民族心理创新管理制度

在学习日本现场管理经验的过程中，海尔不但是将5S改为6S，更为重要的是发明6S大脚印的做法，针对民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法则、“三心换一心”等做法，也是如此。

企业文化应建立在员工已经内化了的社会主流价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上。外显制度的移植与建设，必须与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。

四、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验

任何事物都是发展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企业的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件的变化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。

随海尔发展的不同阶段，及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上，张瑞敏对此进行了明确的说明：“找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”

企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。1996年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位）, 这就是我们争取的一个目标, 但并不是这么简单,如果说到2008 年的话,每个人都能做到, 就比较理想。从开始提出来, 到最后做到, 10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动,每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉, 但如果这只鹿年轻力壮, 它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话, 连牛也可以踢它两脚。为什么呢? 因为它的每个细胞都老化了,所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大, 多么有力量, 关键是看它的细胞有没有活力。”

企业文化的上述两次变化，反映的是海尔价值观从“仁本主义”到“人本主义”的艰难转变。从反映传统“仁本主义”价值的80/20法则，到体现现代“人本主义”的“狮鹿哲学”，张瑞敏希望用10年时间，并认为“这够快了”。这种转变的前提是：海尔用了14年的时间（1984-1998），在“仁本主义”支持下，初步建立、形成了规范化的科学管理制度体系。用10年时间完成从反映“仁本”价值的群体本位管理模式，到反映“人本”价值的个体本位管理模式的转变，是海尔文化演进方向的本质。

海尔企业文化-启示

2000余年以来，儒家“仁本”价值观已经深入国人骨髓，成为中国人的基本心理结构与人格特征，而市场经济的发展与国际市场竞争必然要求“人本主义”价值观为企业管理的提升提供支撑。在现阶段的中国社会，“人本主义”价值观的发展，受到社会条件的制约。

1、作为一种社会价值观念，其发展受制于商品经济发展的水平。

一个社会的文化观念，滞后与社会经济发展，社会学家索罗金把这种现象称之为文化迟滞（culturelap）。马克思主义也认为，一个社会的经济基础变革才是造成政治、思想上层建筑变革的原动力。中国社会自改革开放以来，商品经济因素逐渐发展壮大，但市场经济体制的发展仍不完善。

2、人本主义观念对社会制度有其特定要求:(1)私有财产制度确立，并得到有效保护。(2)民主政治与法律制度健全。人是社会的人，而非单位人，破除了人与土地、人与单位之间的人身依附关系。

只有在政治制度、法律制度上破除了限制人员就业、迁移的藩篱，有效保障人的基本权利不被非法侵犯的基础上，以追求自由、平等、独立为特征的人本主义观念，才能成为社会的主流文化。

20多年的改革开放，中国从物质生活到精神领域都发生了巨大的变化，但基本价值观仍处于传统价值的笼罩之下。“以仁为本”的传统价值观形成的民族心理积淀，将长期影响我们的行为方式与管理方式。这种影响既表现在一般员工对以“泰勒制”为代表的科学管理的抵制行为中，也体现在管理人员与员工对“优秀领导方式”的理解中。

随着市场经济的深入，以个体意识、个人主义为表现的“人本主义”价值观将更加深入人心。没有经过西方社会宗教意识的熏陶，没有已经内化的职业素养、敬业精神、法律意识等价值体认的保证，造就更多的人格不统一，或缺乏独立人格的极端利已主义的“经济人”。正是在这种由传统价值观向现代价值观转变过程中存在的“价值观”的真空，造就了极端利已主义的流行。基于这一现实，几乎所有的企业在进行企业价值观的确立时，都把反对“个人主义”，强调“团队精神”列为基本出发点。

“以仁为本“与”以人为本“的矛盾，是我国企业管理中的根本症结。海尔的实践表明，在当前企业管理中，必须仔细研究、利用和改造传统价值观，将传统价值观与现代价值观念、管理制度有机结合起来，才能满足中国企业的管理需要。

二、文化管理是中国企业做大做强的必经之路

1、文化管理的含义

文化管理，是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。所谓文化管理,是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格；把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节,以文化引导为根本手段,通过企业价值观培育、管理制度推进,以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。

2、海尔管理模式的实质是文化管理

海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。

海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”（张瑞敏）的中国式管理的典范之一。

3、文化管理是中国企业做大做强的必经之路

中国社会正处在剧烈的社会转型时期，制约中国企业管理水平的外部环境条件非常复杂，这种制约表现在以下几个方面。

①企业管理制度不健全、不成熟

因为历史原因，我国企业管理，大多仍停留在经验管理阶段，没有经过科学管理的充分发展阶段，在细节管理、基础管理、定量管理等方面，与西方存在巨大差距，需要加紧学习、吸收。

②历史与传统的影响

传统文化心理结构与计划经济影响下形成的平均主义思想，对西方引进的科学管理、严格管理，抵制心理严重。

③似是而非的观念影响

当前企业界与社会大众，存在对“以人为本”的错误理解，认为“以人为本”就是要放松对员工的制度约束与要求。

因此，我国企业必须做到，既要依靠传统文化价值观要素抓紧吸收、改造西方科学管理阶段积累的经验，又要顺应社会价值观念的变化，积极学习最新的管理理念与工具，软硬并重，两手齐抓，两手都要硬。时间短，任务重，缺什么，补什么。这就是海尔文化管理的真正精髓之所在。

三、高度重视管理制度建设与员工心理反应的互动关系

钱钟书先生在《围城》中说过：“中国真厉害，天下无敌手，外国东西来一件毁一件。”在西方行之有效的法律、管理制度，在中国的运用效果往往差强人意。

对此现象的解释有两种理论。制度经济学认为，任何制度的产生都是内生于所在社会的历史与文化传统之中，失去了这种土壤，就会出现“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”的结果。文化人类学认为，中国文化，尤其是儒家文化形成了一种文化基因，无论表层的物质文化与制度文化如何变化，我们精神世界和骨子里，依然在信仰着儒家的价值观，是我们所遵循的一些准则，我们自觉不自觉所采取的一些方法。

运用上述两种理论分析文化借鉴与移植，可以得出的共同结论是：中国企业在实施规范化管理、制度化管理、学习借鉴西方管理经验的过程中，必须高度重视、充分研究员工的民族文化心理。要考虑民族文化心理的反应，采取针对措施，防止出现企业文化中行为准则与价值观之间的矛盾。根据本文第一部分的分析，可以把民族文化心理总结为以下几个主要特点：1.“以和为贵”的群体主义价值观；2.“以仁为本”的领导观；3.“以情为重”的社会交往私人化心理；4.社会互动中的“交互主义”原则；5.基于羞耻文化的内向自控人格。

海尔的发展过程中，张瑞敏一直在充当牧师角色，深刻把握民族文化心理，并通过企业文化中心，改造、运用传统文化理念，为科学管理、制度化管理减轻了阻力、铺平了道路。

人们都知道，企业文化价值观为一个企业的发展战略提供强力支撑，是企业持续成长的动力根源，但企业价值观的根源又是什么？通过本文分析得出的结论是：必须将价值观的确立与调整，建立在民族文化心理基础之上。惟有如此，才能避免“制度与文化两张皮”的现象，有效实现管理制度效能；才能使企业文化成为强式文化；才能有效处理中国文化环境下特有的“情与法”的矛盾。

民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。

华商文化和跨文化管理

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