爱华网人力资源是指为实现组织的根本使命、理想和长远目标所必须的人们所拥有的才干和能量。相比传统的观念，现代企业管理更关心是员工如何通过适当的教育或其他开发手段来提高自身的价值，通过个人价值的实现来促成组织目标的达成。人力资源在不同发展阶段的企业中发挥的作用是不同的，在传统的生产和制造企业中，主要以发挥体力，完成操作为主，而对于现代高科技和信息化时代背景下，企业需要员工通过脑力代替部分体力，实现创新发展。
随着国有企业改革的逐渐推进，我国国有企业数量在逐步下降，但是国有企业总体产量逐步增长，在重要行业和关键领域占据主导地位，形成以中央企业、大型企业为主体的国有企业群体。随着经济的快速发展，以垄断资源和市场为主要特点的大型国有企业在开发物质资源的同时，迫切需要企业人力资源的开发，这样才能保持企业的可持续发展。目前越来越多的企业家认识到，在影响企业的绩效的诸多因素中，人的因素是最为关键的。
员工培训作为公司对人力资源的一种智力投资，将员工当作资产来看待，而不是负担或开支，通过提高员工的能力和素质，来实现组织目标和远景。企业根据自身的战略目标，确定人力资源、物质资源和财务资源这三类生产要素的最佳组合，以实现高绩效和高回报。在这个过程中，管理人员常常需要对一定的开支进行成本和收益的分析，同时考虑风险和潜在的汇报。投资人力资源，具体的讲，对员工进行有效的投资，既可以避免投资风险，又可以实现常用的绩效目标。
在了解了员工培训在企业管理中的必要性以后，我们进一步分析目前大型国有企业员工培训的开展情况。目前国有企业对员工的培训管理工作已经具备一定的基础，能够结合员工的工作任务，提供针对性的培训，并且配套兼职培训师资队伍，同时辅之以信息平台和硬件设施的支撑。在大型国有企业之间，员工培训工作的落实情况也存在很大差别，先不管是基于什么样的原因，在整体上而言，培训工作仍然滞后与形势的发展。对于企业内部，员工培训管理工作同样存在一些问题，距离现代企业的要求还有较大差距。
首选，从整体上看，大型国有企业中，对培训管理工作主要存在以下几个关键问题：
1.在理念上，对培训管理工作存在认识误区；
尽管这些年来一直呼吁要加强培训，重视知识与人才，但在实际工作中，国有企业仍未脱胎于旧的组织和管理模式。部分企业成立了专职的培训工作管理部门，但培训主管部门的角色仍然停留在培训工作的承担者上，还远没有达到能够为企业长期发展进行人才的培养和梯队建设服务的作用。在管理模式上，有的企业的管理者思想上还停留在对劳动者数量的要求上而不向劳动者素质提高方面转变，认为培训就是给员工发福利，远比不上生产重要，通常被认为是企业的软任务，这是对培训管理工作不重视的表现，另外是企业管理者本身非常重视员工的培训工作，却错误的认为培训就是为了提高学历，将在职教育、MBA学习班取代公司培训，导致培训的针对性不强，效果差，与预期的目标相差很远。
2.在制度上，缺乏系统的培训管理体系；
长期以来，受限于国有企业的体制因素，在企业内部管理制度方面存在着诸多方面的不足。对于人力资源管理，长期以来一直停留在“人事管理”阶段，距离“战略型”的人力资源管理还有很长的路要走，因此员工培训管理体系并不健全，更多的是为应对主管部门或上级公司的要求制定相关培训管理制度，而这些管理制度大多为“教条式”的管理条例罗列，实操性差，不能充分结合公司的实际情况，与其他管理模块形成系统的对接。
3.在支撑资源方面，师资队伍和配套资源还很不完善；
培训工作的落实离不开公司培训师及相应配套设备的支撑。公司培训师资可以分为内部培训师和外部培训师：内部培训师是指为企业内部员工进行培训的授课老师，外训师指以培训为职业的授课老师，通常来自企业外部的培训机构。对于大型国有企业，培训师资队伍不完善主要体现为：1）内部培训师主要以兼职为主，培训师的表达和演讲技巧等培训技能不够全面，对培训工作的胜任能力不足；2）外部培训师通常只能提供通用类和管理类的知识培训，缺乏专业技术类的外部培训师资；
在配套资源方面，部分企业建立了技术平台，但大部分的企业并没有技术平台的支撑，导致培训的课件和课程资料缺乏统一管理，流失现象严重。同样缺乏技术平台的支持，培训需求分析、培训效果评估等实施过程都需要填写繁琐的表单，并且在信息汇总和收集的过程中通常出现信息遗漏或延误等现象，对培训工作的实际操作带来很多麻烦。
其次，在企业内部，培训管理工作还通常遇到以下问题：
1.不同部门对培训认知不足；
由于企业内部不同部门的管理者自身素质差异，导致对培训工作的认识水平参差不齐，部分管理者片面的认为培训工作是业务部门或人事部门的事情，对自身职责定位不准确，使培训工作在实施的时候出现“扯皮”现象，最终导致培训工作操作马虎，效果不佳。
另外一方面，部门内部在协调员工负责业务运营和参加培训之间的关系不合理，导致培训“专业户”的现象出现，即部门内部安排少数人参加企业的培训，完全忽视了培训与岗位任职要求的对应关系。
2.培训需求信息缺乏针对性；
由于国有企业长期以来的体制原因，员工岗位职责存在不明确现象，虽然在岗位说明书中规定了相关职责，但在实际工作中，员工通常需要承担比较多的领导交办的事情。培训需求分析通常也由上级直接认定，并未综合考虑员工的绩效考核结果以及职业发展规划等要素，与岗位要求的对应关系差；
另外一方面，培训需求分析通常忽略员工核心素质知识的培训，通常以政治教育的形式取代，导致员工的积极性不高，长期以来使员工的能力素质不够全面，素质能力无法实现根本上的提升。
3.培训效果评估落实不到位；
培训效果的评估可以分为对培训师的评估和对学员掌握授课知识效果的评估。在国有企业内部，普遍存在这两方面的培训效果评估都落实不到位的情况，究其原因主要表现为：首先，企业内部培训师通常由员工的直接领导或公司领导担任，导致学员对培训师的效果评估的真实性、客观性难以保证；其次，由于各部门对培训工作的认识上存在误区，部分管理者认为培训效果无法评估等，导致企业缺乏对学员掌握知识和技能提高的效果进行后续的跟踪和评估。
培训效果评估的缺失导致企业无法对内部人力资源投资价值和收益进行分析，无法确认培训的带来的回报，长期以来，必然产生培训无用、浪费资源等各种不利于企业人力资源开发的观念。
4.培训评估结果应用基本未执行；
目前在国有企业中，企业内部管理模块之间的衔接关系还不够密切，无法形成一个系统的管理体系，即使是一些大型的国有企业，人力资源管理也基本处于职能型人力资源管理阶段，各模块之间分别进行管理，各行其是。基于上述内部环境，对培训师的评估结果并未应用到培训师的激励，导致培训师的工作积极性不高，未能履行课程开发等培训师应该有的职责，而对于学员，由于培训的针对性不强，使员工认为培训没有用，导致员工的主动学习和提高自身能力的意识不足，满足于现状，最终使企业的人力资源管理成为一种“静态”的人事工作关系。
基于国有企业中，培训体系通常存在的以上问题，我们建议在企业层面可以采取以下策略，构建系统的，以人力资源开发为目的的培训体系，并完善相关配套机制。
首先，在理念上，应该摒弃传统的观念，认识到员工培训是一项重要的开发人力资源的投资，是能够给企业带来回报和投资的，可以帮助企业培养人才，完善人才梯队，最终实现企业的组织目标。高质量的培训离不开企业内部各部门的配合，企业管理者应该主动提升自我管理水平，协调好培训和其他各方面工作之间的关系。对于员工而言，也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了能力提升的平台，同时企业的发展也需要员工素质和技能的提升作为支撑。因此员工在对待培训问题上要处理好个人成长和组织发展之间的关系。
其次，制定系统的培训管理制度。企业的培训不仅在目标上要以推动企业的发展为宗旨，而且在开发流程上，也要突出以员工的岗位需求为基础进行培训需求分析，并最终通过培训效果的后评估来检验工作效能的提高，培训管理制度的规范要结合企业实际情况，保证制度的可操作性强，能够切实落实到位。系统的员工培训管理流程应该按照“培训需求分析→培训计划制定→培训实施→培训效果评估→培训结果应用”五个大的环节具体展开，具体要求如下：
管理流程 | 主要责任对象 | 具体要求 |
需求分析 | 公司所有部门 | 应综合考虑企业、部门的业务要求和员工自身的绩效考核结果、职业规划等因素，结合岗位要求，进行分析； |
计划制定 | 培训主管部门 | 培训计划不仅要突出经营业务重点，还需要为核心员工制定系统的培训计划，保证其成长为符合组织发展要求的核心力量； |
组织实施 | 专业业务部门 | 在保证经费和设备的基础上，制定合理的培训内容，在传递知识的同时能提高员工的学习能力，激发员工自我提高意识； |
效果评估 | 学员所在部门 | 对员工参加培训后的工作表现进行短期和长期的跟踪，对培训所带来的回报进行分析，判断培训是否达到预期的目的； |
结果应用 | 公司所有部门 | 培训结果不仅可以作为下阶段培训工作的参考，还可以通过与其他管理模块之间的衔接，形成各管理模块之间的工作互动； |
系统的培训管理制度的建立还需要综合考虑培训风险的控制和培训纪律管理，并提供适当的激励策略。一个完整的体系不是一蹴而成的，需要在实际操作中，不断总结和完善，只有体系越来越完善，执行效果才会越来越符合期望，形成良性循环，最终才能建立以人力资源开发为目的的培训体系。
最后，健全相关的配套机制；在组织层面上，培训管理工作需要有专职人员负责，对于大型国有企业，应该成立培训主管部门，负责培训工作的管理，并对执行部门的日常工作进行监督。在资源方面，需要加强培训师资队伍的建设和培训课程大纲、内容的设计。加强对企业内部培训师，尤其是兼职培训师的自身素质的培养，保证其能够符合培训师职责要求；在课程大纲和内容的设计上，应该不仅局限在基本的传递知识层面，而且应该结合员工岗位要求，进行课程的开发，以满足企业规划和纵深发展的需要。
总之，对国有企业培训体系的建设，首先应该打破原有思维的限制，从现代企业管理理念出发，结合企业发展所处的实际阶段，制定系统的、可操作的管理制度。其次培训管理体系的建立或完善脱离不了人力资源管理体系的提升，需要以科学合理的人力资源管理框架作为支撑和保障。
