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昨天和咨询公司的李顾问谈了一下午，他们今年在组织“中国战略执行明星组织奖”的评选，希望我们公司能参加。从前年引入平衡计分卡项目，到去年正式在总公司层面推行实施，平衡计分卡已经伴我度过五百多个日子。当初公司本来是想做一个绩效管理的项目，在管理咨询招标的过程中发现了平衡计分卡这个工具，某咨询公司成功地把这个工具推销给了我们的高层领导，从而敲开了项目启动的历程。大约在是05年的五月份，公司在通贸召开盛大的启动会，接下来是无休止的培训会、研讨会、访谈会等等，记得我当时刚到银联，稀里糊涂就进了这个项目的核心小组。随着项目的进展，我们发现平衡计分卡不仅仅是绩效管理的工具，更是战略管理的工具。可以说正是这个项目和另一个“公司流程优化”的项目，才直接催生了战略管理室的成立。是不是参加评选，能不能选上，我并不是很关心，倒是希望通过评选活动有机会和其他专业人士一起探讨一下这个工具的应用技巧。应该说这一年多年我们还是很用心在推动公司平衡计分卡在公司内部的实践，也取得了一定的成绩，我自信在国内应该平衡计分卡的企业中还应该算是名列前茅的。且不说“平衡计分卡”这个新名词已经挂在了很多领导和员工的嘴边，去年的三次季度报告会形式上让人耳目一新，因此而促动了公司几个会议的整合和改良，今年初的公司总裁务虚会，我们也通过平衡计分卡的方式对讨论内容进行了梳理和表达。可以说，平衡计分卡在实施效果上体现在了四个方面：通过项目和实施阶段的工作让公司上下对战略本身有了一个更加清晰和准确的认识；通过公司和部门级指标把无形的战略量化为可衡量的尺度，让每个部门每个员工的行为有了一个相对准确和统一的方向；通过几次平衡计分卡报告会的分析使公司高层对战略执行的情况有了一个鸟瞰式的把握；在各种平衡计分卡管理流程实施的过程中发现了诸多有战略意义的问题，也使各个部门之间逐渐清晰各项工作之间的因果关系。（各媒体的报道：平衡计分卡：中国银联的变革战略等，估计有几十篇吧，百度上查）但我对这个工具的进一步应用并不乐观，甚至可以说有一种吃鱼时鱼刺卡在食道中间的感觉，最近一直在想，卡在哪里呢？李顾问来之前，我梳理了一些问题在MSN上先发给了他，其中有一些他给出了一些建议，还有一些并没有找到答案。看来要把这根刺顺利的吞下去还得多花一些功夫。以下是一些昨天下午讨论时的要点：一、如何实现过程和结果的平衡我觉得平衡计分卡的一个核心理念就是不只是关注结果，还要关注过程。但问题是如果把一些过程的内容指标化，用完整的四个维度的各项战略要素来表达战略实现路径，会造成公司级指标体系的复杂化，用领导的话来说是“看着眼睛都是花的”，不如直接提出“一个中心，两个短板”来得更加鲜明直接。顾问的建议是：还是要保持战略图的完整性，但可以对重点战略要素在表达形式上进行强调，例如加粗字体。二、如何把所有公司级的指标落实到部门今年我们设了二十一个公司级指标，但在务虚会上很多部门都不愿意承担考核任务，结果把其中的十二个指标定为了观测指标，也就是说不落实到部门考核，只有九个指标是考核指标。这和我看到的其他公司的情况有较大的差距。如果不落实到考核，战略执行能到位吗？顾问的建议是：观测指标主要是适应一些集合性的战略目标，从理论上讲，这些指标应该能够有效地分解为各个部门的指标，也就是说一定要将公司的观测指标转化为部门级的其他相关指标来考核，如果设计合理，这些部门级指标完成了也必然会使公司的指标完成。三、如何加强对战略举措的管理战略举措的管理一直是个难点，去年基本上没有介入进行管理，今年我们的想法是通过前期参与目标和里程碑设定、加强过程管理和效果评价来尝试项目化管理战略举措的思路，但具体来说如何操作呢？顾问的建议是：战略举措的管理在外企一般更为容易，因为外企的执行文化更强，在外企战略举措的管理一般是由“公司管理持续改进部”进行专门负责。建议我们公司由主管领导牵头，对各体系的战略举措召开专项评审会议，依照较为标准化的评分方法对战略举措的设定、执行情况进行质询和监督。但战略举措管理中的信息不对称问题是永恒存在的，只有加强战略管理室人员的专业化水平，才能对提供信息的部门有威慑和制约。四、目标管理的模式是否适用于初创型或是高增长型的企业平衡计分卡管理本质上是一种目标和计划管理的模式，对于我们这样的公司来说，很多指标的预测是不可能准确的，市场的波动性也很大，结果是造成某些指标很轻松就能完成，还另一些指标到最后也差一大截。本来我的想法是对目标值根据实际执行情况每个季度进行动态调整，但这种调整有时候没有什么说服力，还会造成“鞭打快牛”的“棘轮效应”，调还是不调，都有问题。其他还讨论了很多的问题，比如：如何加强平衡计分卡管理工作的组织保障？如何将部门计分卡考核结果与绩效挂钩？如何将财务预算与战略举措结合起来？如何避免BSC逐渐弱化成KPI？如何重新唤起最高层对这个工具的热情。。。
