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【核心提示】：《孙子兵法》十三章，在第一章就强调了策划的重要性：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”
策划，即“筹划、谋划”（见《现代汉语词典》）。行事一贯讲究谋划的华夏祖先很早就提出“策划”二字，后汉书《隗嚣传》里就有“是以功名修申策划复得”之说。《孙子兵法》十三章，在第一章就强调了策划的重要性：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”（《孙子兵法 •始计第一》）“庙算”即策划，“庙算多者胜”是孙子兵法关于战争取得胜利的一个重要战略思想。
管理学中将PDCA循环作为经典，ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等国际标准和国外先进标准都以专门的章节对策划活动提出要求。策划的重要作用不言而喻。日本策划家和田创认为，策划是通过实践活动获取更佳效果的智慧，它是一种智慧创造行为；美国哈佛企业管理丛书也认为策划是一种程序，“在本质上是一种运用脑力的理性行为”；世界商务策划师联合会轮值主席史宪文形容策划“是在特定头脑状态下把角度和程序高度统一在特定的头脑状态下。”可以说，策划是一种对未来采取的行为做决定的准备过程，是一种构思或理性思维程序；策划是通过精心安排的宣传和手段，对事件的发生、发展进行操作；策划是有效地组织各种策略方法来实现战略的一种系统工程；策划是一种设计，一种安排，一种选择，或是一种决定，是用你有的，去寻找你没有的！
在工程建设项目管理中，有效的和充分的策划同样应受到足够的重视。它既是项目成功的重要保证，同时是提升企业盈利水平的有效途径。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。遗憾的是，在多数建筑施工企业中，项目策划活动并未得到足够的重视和有效的开展。例如，一些企业在确定项目经理的责任成本目标时，采用“合同价减去几个点”的简单方式，而不是去做准确的测算；对项目经理进行合同交底时，仅仅把合同中关于开竣工时间、合同价格、质量等级要求等合同文本中非常明确的条款复述一遍，而不是详细交代投标策略、投标时的成本测算、合同风险条款和其它重点条款、影响工程价格的重点问题、合同价款的调整方式、不平衡报价的内容、投标时承诺的技术经济措施等；当业主（建设单位）提出违背合同约定或国家有关规定的要求时，片面理解“顾客满意”，言听计从，缺少相应的应对措施，等等。
一、项目实施过程中应当开展的策划活动
在工程建设中，项目策划就是在施工前针对工程项目施工及管理所进行的预先谋划的工作，旨在实现项目管理目标。它的作用一是明确项目系统框架；二是明确工程项目的管理方向，清晰各项管理目标；三是规范、系统、标准化项目的相关管理工作；四是有效控制项目的各项管理，确保过程的质量，以最低的成本实现管理目标；五是为项目的各项专业实施计划的制定提供指导和依据。
GB/T50326《建设工程项目管理规范》（以下简称《规范》）在“项目管理规划”一章中，要求企业根据项目管理的需要，编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类项目策划文件。其中，项目管理规划大纲作为企业的项目管理总体构想或项目管理宏观方案，指导项目投标和签订施工合同；项目管理实施规划是项目管理规划大纲的具体化和深化，作为项目经理部实施项目管理的依据。然而，《规范》所要求的这两类文件的内容，仅是“项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目采购与资源管理规划、项目风险管理规划”以及“总体工作计划、组织方案、技术方案、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、技术经济指标”等，这些文件无疑是非常重要的，但却不足以满足项目投标签约过程中“显示投标人的技术和管理方案的可行性与先进性，利于投标竞争”和项目实施过程中贯彻“履行合同和落实项目管理目标责任书的任务”、作为“项目管理人员的行为指南”的作用。
策划既然“是一种对未来采取的行为做决定的准备过程”，“是有效地组织各种策略方法来实现战略的一种系统工程”，而且“庙算多者胜”，那么，仅开展《规范》所要求的策划活动显然是远远不够的。
一般说，施工项目管理可分为六个阶段：投标与签约、施工准备、施工、竣工交付、回访保修和项目总结。项目策划是针对工程项目，在符合相关法律、法规及企业管理制度的条件下，通过对工程项目的精细化管理，以达到项目管理效益最大化和风险最小化为目的的管理策划。应当说，项目管理的全过程以及每个阶段，都应当开展充分的策划活动。从策划的时间节点看，包括项目投标的策划和谈判签约的策划，签约后、开工前的策划，开工后项目实施过程中的策划，项目收尾阶段的策划，工程交付使用后回访保修的策划等，就是最后的项目总结，也要进行周密的策划。
我们可以借助ISO9001：2008标准来认识策划活动。ISO9001：2008标准第4章、第5章、第6章都是对策划活动的要求，标准的各个条款也或明示、或隐含地提出了策划的要求。明示的如7.1“产品实现的策划”、7.3.1“设计和开发策划”等，隐含的如7.4.1“采购过程”：“应制定选择、评价和重新评价的准则”，显然要求对供方进行选择和评价的标准应事先策划。归纳起来，ISO9001：2008要求的策划大致有4个方面：①确定目标和职责，②信息管理与沟通，③资源配备，④主要管理活动的开展方法、标准或准则的事先确定等。这还仅是“质量管理体系”方面的策划要求，还仅属于生产技术层面的策划。项目策划还应有商务层面的策划。可以毫不夸张地说，策划活动伴随项目管理的全过程。项目管理活动全部终结，策划活动才会全部完成。将工程项目的预期目标进行预先的筹划安排，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入策划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标，这是项目策划的任务。
具体看，项目策划内容可分为三类：组织和机构的策划、生产技术性的策划、商务性的策划。组织机构的策划包括项目经理的确定、项目部的组建、责权利的分配、管理目标的设定等；生产技术性策划包括施工组织设计和施工方案的编制及优化、工期及施工进度的策划、质量计划及创优策划、安全生产与文明施工的策划、材料采购、运输、验收、贮存的策划、施工设备和周转材料配置、租赁、进场验收、安拆的策划等；商务性的策划包括投标签约阶段的研究招标文件和投标图纸、编制投标方案，测算工程投标成本、合理锁定成本目标，找出项目盈亏点和风险点、制定投标策略，制定项目风险化解的解决措施，认真分析招标文件和业主情况、制定合同谈判策略以及施工阶段的成本对比分析、施工方案选择、管理模式选择、分包策划、二次经营策划、风险管理策划、关系协调策划和竣工结算阶段的结算策略、措施的策划等。这一系列策划活动的质量将对项目实施的成败得失产生极为重要的影响。
二、商务性的策划是提升项目盈利水平的有效途径
前述三类策划中，对于经济效益影响较大的显然是商务性的策划。
所谓商务策划，就是从事商务活动的策略，是以获得社会交换中的更多优势和利益为目标，通过创造性思维的有效整合，形成完整执行方案的过程。根据首部企业经营创新人才测评标准——《商务策划师资质认证标准》（试行本）的定义：商务策划是创新型的更加获益的经营决策方式，是发现并应用规律、整合有限资源、实现最小投入最大产出，把虚构变成现实的商务过程。
项目商务策划是以合同管理为前提，通过综合分析项目各种因素，结合生产、技术等环节，通过预先策划形成完整商务实施方案，化解风险，推进项目管理精细化，追求效益最大化的活动过程，其实现的途径是在整个项目实施过程中的“开源”与“节流”。
项目商务策划的主要工作有5个方面：
1．合同管理方面的策划
一个项目的商务策划应围绕项目的合约进行，需要解决的问题就是在满足项目合约要求的前提下如何获得最好的效益。因此，首先应在项目投标和谈判签约阶段仔细研究招标文件和投标图纸，找出项目盈亏点和风险点，制定恰当的投标策略，仔细测算并合理锁定项目目标成本；还要认真分析承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式等条款，制定合同谈判策略。其次，在工程开工后的初始阶段，要做好认真的而不是应付式的合同交底和中标预算的交底工作，组织项目相关人员学习合同，研究合同，做到字斟句酌，反复推敲，从中分析出存在的漏洞和面临的风险，并制定具体的应对措施。再次，作好分包的策划，包括甲指分包和专业分包单位的资格预选和招投标工作，科学确定分包模式，合理设计和起草分包合同及采购合同，加强与分包单位的沟通和对接，做到分包策划出效益。
2．成本管理方面的策划
一是合理测算计划成本（即项目实施过程中可支出的最大控制额度，下同）和确定项目经理的责任成本目标，坚持“标价分离”的原则，避免“合同价减去若干点”作为项目承包基数的做法；二是认真做好投标预算、中标预算与计划成本的对比分析工作，重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目、索赔点、风险点；三是内部成本控制的策划，从组织措施、技术措施、经济措施等多方面以及人工费、材料费、机械使用费、措施费等直接费的控制，专业分包费用的控制，间接费的控制等方面，寻找并制定全员、全方位、全过程成本控制的新思路和新方法。
3．二次经营方面的策划
所谓二次经营就是甲、乙双方签定合同后在执行合同过程中的一切商务经济行为，施工企业的二次经营一般指合理利用变更，谋取经济效益的行为。“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。二次经营包括四种类型：主动型、被动型、自然型、政策型，其中主动的二次经营和被动的二次经营，即“求变”和“应变”是二次经营的重点。主动型二次经营的策划是要分析项目潜在盈利点、亏损点、索赔点等，围绕经济与技术紧密结合展开，通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、签证方式等策划，增强盈利能力。所谓被动型的二次经营即日常所说的签证索赔。索赔是指在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。如施工图纸拖延或不全、工程变更（包括已施工而又进行变更和项目增加或局部尺寸、数量变化等）、恶劣气候条件以及因业主未能提供相关资料，承包商又无法预见的情况（如地质情况、软基处理等，该类项目一般对工程数量增加或需重新投入的新工艺、新设备）等，都应构成索赔的理由。工程签证索赔是一项庞大的、复杂的、系统性很强的工作，要充分理解合同内容、施工图、技术规范，重证据、讲技巧，踏踏实实做好签证索赔基础资料的收集，在合同实施过程中寻找和发现签证索赔机会，积极处理索赔事件，切实维护项目的合法权益，取得效益最大化。
4．风险管理方面的策划
一是采用罗列细分法列出项目风险因素清单，并以重点强化法和整合求异法分析风险发生频率（概率）和风险后果程度，还可采用故障树分析法利用图解的形式将大的风险分解成更加具体的小风险，或对各种引起风险的原因进行分解，根据风险因素影响度的大小顺序逐一确定风险对策（风险回避、损失控制、风险分隔、风险转移等）。二是注意策划输出的合法合规性，以及对可能触碰的法规规章“红线”的化解对策，在工程施工的全过程中，关注项目行为的合法有效性、施工合同履约规范性、分包及物资采购规范性、依据合同条款收取工程款及时性等，及时发现法律风险，解决风险问题。三是合理预见风险影响的全局性。例如，反常的气候条件造成工程的停滞，将会影响整个工程项目的后期计划，影响后期所有参与者的工作；它不仅会造成工期延长，而且会造成费用的增加，造成对工程质量的危害。有时即便是局部的风险，也可能会随着项目的发展其影响逐渐扩大。
5．对外关系方面的策划
项目施工生产的顺利进行，离不开良好的外部环境。根据各岗位工作性质和需要，分工合作，建立全方位、多层次的关系协调网络，是项目商务策划的另一项重要工作。需协调关系的各相关方包括从各级政府建设主管部门、参与项目建设的投资者、业主、设计、监理单位，环保、消防、卫生、劳动、公安等部门一直到项目周边居民社区。
三、项目生产技术性策划应建立在“经济合理”的基础上
生产技术性策划系指为完成施工生产任务设置目标、规定必要的作业过程和相关资源而进行的计划活动。包括施工方案策划、工程质量策划、安全生产策划、文明施工策划、现场管理策划、施工进度安排、施工设备配置等。
生产技术性策划以施工组织设计的编制为代表，在我国建筑施工企业已有多年的经验，然而，纵观企业的施工组织设计和各类施工方案，一般都是就技术说技术，就施工说施工，编制施工组织设计只作为技术管理制度的一项工作，它主要追求施工效益而很少考虑经济效益，存在只注重组织技术措施，不注重经济管理的内容，以至在实施过程中不讲成本，没有实现经济效益的目标。而这方面的潜力极大。笔者曾读过一篇中铁某集团公司深圳某金融中心项目的介绍，该工程为混凝土框剪结构，原拟采用双排外脚手架，周转材料约需钢管2750吨，扣件55万个，市场价钢管按每米每月0.36元，扣件为每个每月0.24元，平均按租期6个月计算，仅钢管扣件的租金就需要2336400元。该公司根据工程具体情况，经过计算，外脚手架改用爬架，使用了65个电动提升装置，爬架使用周期12个月，每套电动提升装置7200元，每套提升装置人工费3000元，共计（7200＋3000）×65＝663000元，仅脚手架一项就节约成本2336400—663000＝1673400元。
施工组织设计内容是根据不同工程的特点和要求，根据现有的和可能创造的施工条件，从事实出发，决定各种生产要素的结合方式。选择合理的施工方案是施工组织设计的核心，应根据多年积累的建筑施工技术资源，同时借鉴国内外先进施工技术，运用现代科学管理方法并结合工程项目的特殊性，从技术及经济上互相比较，从中选出最合理的方案来编制施工组织设计，使技术上的可行性同经济上的合理性统一起来。笔者前些年还曾读过另一篇同上述案例类似的报道，中交集团某航务工程局在广州新沙港工程投标时，将原设计的扶壁式码头改为格式钢板桩码头，技术先进，施工简便，更重要的是报价较标底降低了43%！经济效益非常明显。
此外，编制各类专项施工方案也是一样，应通过充分讨论、对比、优化，结合经济技术分析，选择科学合理施工方案。要强调人、材、机、管理费等综合成本最优，而不是仅仅强调技术上是否可行。
方案的选择会给项目成本和现场管理带来重大的影响，而且这些方案一旦确定，其影响很难因现场的管理而得到控制。因此，项目生产技术性策划必须同商务策划实行联动，对每一个拟采用的施工方案或管理模式进行经济技术分析，选择科学合理又经济适用的方案。
四、怎样开展项目策划
首先，要对项目策划的组织、职责、目标、方法等做好周密的策划，这是开展好项目策划的基础。例如，某建筑公司的项目策划程序只规定了由项目经理部“根据本项目施工承包合同、招标文件、合同交底文件及工程实际情况组织商务、财务、劳资、材料、机械、分包管理等岗位，分别进行策划，填写相应的表格，由项目商务汇总并编制项目商务策划书”，显然，这家公司只规定了项目策划在施工阶段的任务，而投标签约阶段的项目策划没有规定由谁、何时开展以及该做什么事。其实，任何一家建筑企业，只要参与市场竞标，必然要研究招标文件和投标图纸，制定投标策略，测算项目目标成本，制定合同谈判策略。如果没有规定这些策划活动的责任者、组织者、策划目标、方法等，项目策划就是极不充分的，其效能也就将大打折扣。一般情况下，项目策划的主要责任，在投标及合同谈判阶段是在公司的市场营销部门和工程技术部门，施工和竣工结算阶段则在项目经理部。
南京大学编写的《商务策划学》教材中总结归纳了商务策划思维的基本过程是准备、酝酿、豁朗、检验；或称为：整理、判断、创新、验证。策划的典型方法包括.罗列细分法、重点强化法、整合求异法、借势增值法、逆向变通法、.连环伏笔法和模板模仿法7种，策划的业务流程是①.动议与判断、②整理与创意、③提案与谈判、④论证与修正、⑤文案与决策、⑥培训与督导、⑦执行与修正。这些理论可以帮助我们建立系统的项目策划体系。
其次，项目策划输出应当形成文件、动态控制。
项目策划是一个动态循环的过程，随着项目的进展和环境的变化会不断增加新的内容，有些策划也需要在实施过程中不断的改进和完善。例如，投标用施工组织设计（技术标），是为了投标而编制的，其内容是根据招标文件上关于技术标的编写要求，以及评分表格的评分项目来组织的，特别是要回答招标文件中的要求和问题，以企业的技术储备和对工程的理解证实本企业的能力，并为投标书和谈判签约提供依据，特别是要表明比竞争对手“技高一筹”的实力。但其内容并不一定能满足工程施工的实际需用。工程一旦中标，就应在技术标的基础上，根据工程的实际需要，调整、完善、细化施工组织设计，同时，在施工过程中，还要根据工程进展中不断出现的新问题对施工组织设计不断地进行修改和调整。商务策划同样如此，当外部条件（环境）等发生变化或需补遗时，要及时对原商务策划进行调整，以求效益的最大化。
中铁某工程局在河南某高速公路二标段的施工中，工程进度、工程质量一度在全线名列前矛，还连续两次获得流动红旗，然而相邻的一标段却连续2次仅完成计划的52%，结果业主两次强行将一标段的部分工程切割给他们施工。该局及时调整了管理及技术力量，认真进行了工程数量的核实，现场情况与设计图纸进度的核对，紧紧抓住“属分割的一标工程的单价和原合同无单价项目均可以重新核定”的机会，同业主反复进行谈判，最终业主给该项目核定了较为合理的单价，项目部也因此获得了可平衡原二标低价中标的差额部分，取得了预期效益。
项目策划的输出应形成文件，该文件的作用是随时提醒项目相关人员落实策划的措施，确保策划目标的实现，提高策划的系统性和实效性。策划输出文件的特点一是格式内容可相对固定，通过一段时间实践后，应能形成内容相对稳定的标准策划表，并最终形成企业的《项目策划书》；二是根据项目策划的需要，可在标准策划表基础上制订针对不同问题、不同专业、不同活动的策划表或策划书；三是各专业的策划表汇集在一起应覆盖项目策划的全部内容。
项目策划特别是商务策划涉及企业机密，参加人员应仅限于骨干人员，其策划方案讨论和具体措施制定必须要求骨干人员共同参与，整体策划输出文件亦应仅限项目经理和商务经理留存。
再次，三类策划联动，先算后干。
在项目策划和实施过程中，针对每一分项工程要事先做好收入支出的对比分析、实际成本和计划成本的对比分析、多方案比较的经济技术分析，做到先算后干；在对管理模式和方案选择的策划中，应强调人、财、机、管理费等综合成本最优，而不能仅限于单独的某一分项而言，比如考虑模板投入就必须结合是否导致人工窝工、工期延长、增加的设备料具租赁和管理费用增大的影响等。某建筑公司在北方某城市一幢商贸大厦的施工中，针对该工程地下室四层顶四条大截面钢骨梁的配筋特点（截面为900mm×1600mm，跨度为12m，截面为“H”型，截面尺寸为600mm×1200mm，梁配筋为上铁20Φ32，下铁50Φ32；钢梁两端为钢骨柱，钢筋密度大及大截面钢骨的存在，钢骨柱柱头及钢骨梁内钢筋间隙小，无法进行内部振捣）。项目部将施工方案调整为高强无收缩灌浆料与砼浇筑相结合的新技术，钢骨梁施工质量得到了保证，也给项目带来了可观的经济效益。
前述中铁某集团公司在深圳某金融中心工程，采用了型钢混凝土组合技术，既使核心混凝土处于三向约束状态，增强了混凝土的抗压强度和抗变形能力，还减小了砼构件的截面面积，增加了使用面积，同时使工程钢材的用量节约了近1／3，大大降低了工程造价，取得可观的经济效益。
最后，项目策划应狠抓落实。
项目策划、特别是商务策划的关键在于施工过程中的落实，因此对每一项策划都应分清责任，必要时通过签订目标责任状明确目标和奖惩办法，将责任落实到人，并按阶段及时进行考核兑现。例如，公司可对各施工阶段和部位的成本控制签订具体的经济技术指标责任状，并进行阶段性的考核兑现；项目部按照项目策划的思路，向公司报送具体的风险化解和二次经营等策划方案，公司审核后制定具体奖励标准，每项策划实施取得预期效益后，公司按照审核确认实现的经济效益按比例对具体策划和实施人员进行奖励兑现；公司在同项目部签订责任状的同时，还可根据总部各职能部门对项目策划应履行的职责，与各部门签订专业的责任状；项目部还可按照公司下达的责任指标，进一步分解细化，落实到各相关责任人员，营造全员参与项目策划的氛围。
