不教而诛是为虐 不教而诛勿谓言之不预

from Bob Liu (May 11, 2011 9:04AM)

在美国,因为绩效问题而解雇一个人还真不容易:你得先给这员工改进的机会,制定PerformanceImprovement Plan(PIP),并确定具体的改进目标。大致三个月后,双方都尽了合理的努力,员工还不能达到目标的话,这才进入解雇程序。

不教而诛是为虐 不教而诛勿谓言之不预

这样做是为防止诸多问题,例如(1)员工没有及时知道他们的绩效表现不达标,突然被解雇,难以接受,结果以各种理由去告雇主(尽管在美国,公司有权随时解雇员工,就如员工可以随时决定离职一样,即"at willemployment");(2)原来的绩效目标不合适,或者已经变了,但老板还是"按规定"办事,解雇那些自己不喜欢的员工(对自己喜欢的员工,老板总是有各种理由保护);(3)员工应该有改过提高的机会,而雇主应该提供条件帮员工改进(这里的"过"不包括那些法律不允许的,例如性骚扰、毒品、职场暴力等)。用孔子的话讲,就是要避免"不教而诛是为虐"的情况。

放在供应商和供应链管理上也是。

讲个自己的例子。在职业生涯刚开始的时候,我管过一个供应商,按时交货率一直在70%左右,而且不时有质量问题,长期也不见改进。跟他们的总经理讲过几次,也不见效,于是就积极寻找替代供应商。几个月下来,找不到合适的,就回到现有供应商,寻求改进方案。到现场访问该供应商时,问负责我们产品生产计划的员工,知道我们的按时交货率要求吗?不知道。知道你们有按时交货问题吗?不知道。原来,不管对哪个客户,他们的按时交货率都是70%左右,那些客户也OK。我们都在跳脚了,供应商还根本不知道有问题。这其实是个沟通问题。等我们详细地解释期望后,车间干活的人才意识到问题的严重性。解决方案其实很简单:供应商多用点心,规划地好一点,多留一两天的缓冲余地;双方每周电话会议,随时解决问题。几个月下来,这个供应商稳定达到95%的交货率。

不难看出,"教"的出发点是沟通。供应链的很多问题是欠缺沟通造成的。《四项协议》中有一条,说不要假设任何东西。不要假设供应商知道你的要求,不要假设他们知道你的问题,不要假设寻找新供应商是唯一解决方案。很多问题,都是因为双方欠缺沟通而互相假设造成的。问题摆到桌面上,摊开了,讲明白了,其实往往并没有想象的那么严重。《七种习惯》中说,要尽量去理解,也是为增进沟通、避免假设。作为职业经理人,沟通是我们的一大要务,也是领导力不可或缺的一部分。

"教"也是履行你的责任。员工有绩效问题,原因其实往往不是单方面的,例如业务挑战太大,管理不到位等。在美国,如果你要解雇一个人,人力资源部会首先问,作为管理者,你是否已经尽了你的责任和义务?你的管理方式是否对?在淘汰一个供应商的时候,你是否问过自己同样的问题?很多时候,采购方并没有尽到自己的管理责任,没有花reasonableeffort来管理这个供应商,而是道听途说、以偏概全地得出结论,从而采取非最佳解决方案,结果导致采购方与供应商的双输。

"不教而诛是为虐"同样适用于导入任何变革。供应链涉及到多部门、多公司,尤其在跨地域、跨文化、跨时区的情况下,沟通、协调就更重要,而且更需要时间。这么多年来,我一直在管理这样的供应链,跨及亚洲、美国和欧洲,深深体会到需要有足够的时间和沟通频率,以便参与者理解和适应新的变革。这里有两个数字:七和二十一。七是指沟通7次,通过Email、电话会议、面对面等多种方式,人们才能理解;二十一是重复21次后,新的变革才能成为人们习惯的一部分。一旦接受了,成为日常工作的一部分,后续管理就相对简单。难就难在过渡阶段,这是供应链职业人士的重头戏,也是他们培养和展现领导力的好机会。

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