爱华网作者：容廙 出版社：新华出版社 和讯读书
管理的目的——让每个人敬业工作
管理的目的是什么？
管理者的任务是什么？
管理者的评价标准是什么？
这是我在课堂上经常追问学员的三个问题，而这三个问题也常常把许多从事多年经营管理的人都问得头脑一片空白，那么请问各位读者，你的答案是什么？
通常一开始大家的答案都是脱口而出的：
“创造业绩”——业绩高的经理就是最好的经理吗？新市场的经理不如老市场的经理？
“赚钱”——自己炒房子赚钱更快，何必做管理？
“让员工服从指挥”——员工像机器人听话就是最好的吗？
“完成任务”——有些部门业绩几乎就是经理自己一个人完成的，他是好经理吗？
……
几轮对话下来，大家都陷入了沉思，是啊，这些显而易见的答案似乎是正确的，但追问之下又似乎不对……
假如有甲、乙两位区域销售经理，部门业绩都差不多；甲经理是一个业务高手，一个人完成整个部门一半以上业绩，工作非常勤奋，经常冲锋陷阵，部门业绩一般前半个月都很少，到月底冲刺的时候，他一出手就能把业绩拉升上去；乙经理的部门业绩总是稳定推进，没有意外也没有惊喜，自己的个人业绩只占总业绩的20%，工作节奏稳定，很少听说需要加班加点；请问：谁才是优秀的管理者呢？他们的总成绩是差不多的呀。
也许有些人觉得乙才是优秀的管理者，可是通常在现实中甲往往更受领导的关注。
业绩的源泉来自那里？
来自于一线的员工！
所有的成果都是员工做出来的，同样的产品，不同的人来卖结果一样还是不一样？同样的服务，不同的人来做客户的满意度是否都一样？同样的工作流程，不同的人做效率是否一样？同样的工作岗位，不同的人做品质是否一样？影响企业经营结果的真正的关键因素到底是什么？
盖洛普公司在测评中发现，员工敬业度得分排在前20%的公司和排在后20%的公司的业绩对比效果是：顾客的忠诚度提高56%、销售效率提高38%、利润率提高27%、员工的流动率减少48%，敬业员工比不敬业员工为公司贡献的价值高出4倍。因此，员工的敬业度，对企业的发展是至关重要的。
一位记者经过一个建筑工地，看到三个工人在挖土，就走过去问第一个人：“请问，你在干什么呢？”
“你没有看见我在挖地吗？我要养家糊口呀！”第一个人不耐烦地回答。
“哦，不好意思打搅了！”记者又问第二个人“请问，你在干什么呢？”
“我在盖一栋房子。”第二个人头也不抬。
“哦，不好意思打搅了！”记者又问第三个人“请问，你在干什么呢？”
“我在建造一座伟大的城市，让大家过上幸福的生活。”第三个人自豪地回答。
员工的工作有三种状态，一种是用手工作，一种是用脑工作，一种是用心工作。第一种用手工作的人得过且过，想方设法偷懒、混日子；第二种用脑工作，会找比较方便有效的办法，按部就班地完成任务，推一下动一下；最厉害的是第三种用心工作的人，他会充满热情，全身心投入工作，用心地去服务客户，把工作当作自己的事业去奋斗。
只有敬业的员工，才能创造更高的效益和价值。一个敬业员工，他为企业创造的价值是一个普通员工的4倍以上，敬业员工是企业最宝贵的资产。可是很遗憾，据统计，在中国企业里面，员工敬业的比例仅仅只有9％。换句话说，十个人当中，只有一个人是认真工作的。
尤其是知识工作者的敬业度管理，是许多经营者非常头痛的难题。生产线工人好办，第一是计件工资，第二是每天就在眼皮底下干活，干多少、干得快、干得慢一目了然。但假如是办公室一个白领，坐在电脑前面，你怎么知道他在上班还是在玩或者发呆。营销人员早上开会，都很热闹，开完会不到20分钟就全部走出去，就像一把盐撒到水里面，一下子就不见了，他们在外面干什么，他们去见客户还是喝咖啡，在路上逛街还是去拜访客户？谁知道呢？
很多企业虽然人很多，但是并没有把人的力量发挥出来。有人说一个中国人是一条龙，三个中国是一条虫。一个和尚挑水喝，三个和尚没水喝，所以人多也未必能够成功。
最关键的是，作为一个经营者，我们如何有效地激发团队的能力？这是企业家从创业的第一天开始就要持续不断思考的一个问题，是管理者踏上岗位开始就不断面对的问题。如何让每一个员工热爱他的岗位，百分之百全身心地投入他的工作，真正实现“敬业工作”是每一个管理者都要思考的问题。
敬业精神也是当下中国企业界中普遍缺失的一种精神文化。在日资企业，有人抗议说中国工人工资太低，日方管理人就说了，为什么中国工人工资很低？不是因为我想给低工资，而是你们工作效率太差。在日本的工厂，一个员工的生产能力是中国员工的20倍，所以这种差距不是一倍、两倍，而是十倍、二十倍。
中国企业呼唤一大批敬业的员工，而进行管理工作的目的就是让你的员工敬业工作，带出一支敬业的团队，这就是管理者的天职。假如每个员工都能敬业工作，还需要管理人员吗？
员工敬业与否的最核心判断标准取决于他为企业创造的价值是多少。
爱迪生发明创造电灯泡做了多少次试验？2000多次。在他2000多次试验的过程中，试验到1999次的时候，有没有结果？没有结果。那有没有价值？对社会来说他做了1999次试验有没有价值？没有任何价值。你只要没有做出那第2000次，找不出结果就永远都不会有价值。所以敬业员工要以结果导向来评估，而不仅仅勤奋工作、态度好就叫敬业。
企业里面是只讲功劳不讲苦劳的，如果迟迟没有达到企业的要求，要么他没有找到有效的方法，要么他努力得不够。付出并不一定马上会有结果，但是你想要结果就一定要付出，而且要持续地付出。从长远来看，你的持续付出一定会得到结果。电影《阿凡达》拍了14年，《十月围城》拍了10年，伟大都是熬出来的！
在企业里面，最敬业的人是谁？是老板！
所以为什么企业家能够取得优秀的成就？因为大部分当老板的人，在原来工作的时候曾经也是最敬业的员工之一，这是一种人生最有价值的习惯。一个人要想成为一个管理者、成为一个优秀企业家，如果连敬业员工都做不到，后面的这些根本不可能。
所以，敬业，从管理者自己开始！
敬业来自哪里？
影响一个人敬业工作的最大因素是什么？
是什么在影响和激励员工努力地工作？
答案五花八门：
“薪酬”（假设：如果你把全体员工的薪酬全部上涨一倍，请问他们的工作表现和过去会有多大的差别呢？）
“愿景”（同样的企业愿景为什么不同的人工作表现不一样？）
“企业文化”（同样的企业文化为什么不同的人工作积极性不一样？）
“个人价值的实现”（往往要离开的员工经常是你最重视的那个人）
“激励政策”（如果你把员工的奖金调高一倍，请问他们的工作成果会有多大的差别？）
“感情”（充满温情的团队是否是企业中最有战斗力的团队？）
“使命”（企业的使命是不变的，当初员工因为认同这个使命而加入，为什么最后还是离开？）
“兴趣”（他对这个岗位有兴趣，但不愿意在你的企业干而要换一个企业干同样的岗位？）
……
诚然，每一个答案似乎都有道理，但反推一下好像又似是而非。
千万别跟我说，是“综合原因”，那等于说“我也不知道”。任何事物肯定是由多种原因作用的结果，但一定会有主次关系，主要矛盾和次要矛盾，智慧的管理者要学会抓最关键的突破点，其它问题自然就会迎刃而解。
我要特别提一下关于“金钱”的激励话题。因为绝大部分人都会认为“钱”是最重要的动力因素，所以很多干部在企业里一谈到激励必谈“钱”，似乎没有钱就不会激发员工的积极性了。
曾有人做过一项统计：2008年中国A股上市公司的经营绩效与其CEO薪酬之间的对比关系，却意外地发现，公司的经营绩效与CEO所获得的薪酬之间竟然没有任何的关联和相关比例关系。真是一个巨大的讽刺。不但中国如此，美国也一样。这个和我们常规认识的所谓“高管激励”的理念有巨大的落差。
薪酬是员工创造价值后所获得的报酬，但却不是员工保持积极性的最关键的动力因素。比如，姚明打篮球打得好跟薪酬有必然关系吗？假如现在给你同样的薪酬你能打出姚明的水平吗？中国男足的收入与他们的水平和他们的贡献成正比吗？郎朗弹钢琴的水准和收入有关系吗？
同样，在公司里面，有没有一些人拿了高薪，但是在公司里身在曹营心在汉，出工不出力？有没有一些员工虽然薪资低，是一个基层员工，但是他积极投入，认真工作？甚至同一个员工，有时候会很积极投入，有时候却消极怠工？
所以，一个人的工作表现、敬业度与金钱之间并没有必然的联系！
而且，更可怕的是，一味地金钱激励，只会让员工对工作本身失去兴趣，他觉得自己就是为了钱而工作而已，他就不能从工作本身当中得到意义和乐趣。一个人为什么能投入工作？因为工作本身就是最大的回报，工作本身对他就是最大的快乐。他喜欢工作，他不愿意下班，他24小时都在工作，即使不在办公室，他都在用心，在全身心地投入。如果大量的金钱刺激，只会让他对工作本身失去了兴趣，那岂不是更大的损失？
我发现一些管理者所谓管理其实就只有两招，第一金钱诱惑，第二制度威胁。基本上就是胡萝卜加大棒。经常威胁员工：你不好好干老子开了你。事实上威胁真的有用吗？古人早就讲清楚，民不畏死奈何以死拒之？要不就是用金钱来贿赂员工：干好了我给你多少奖励等等。结果时间一长员工就会与你讨价还价：“这个事很难，起码奖金要多少多少”或者“经理，没有奖金干不了呀”。
如果一个管理者只会用制度威胁员工，那是管理的无能；如果只会用金钱贿赂员工，这是管理的无奈。
“胡萝卜加大棒”这种简单粗暴的管理方式已经不能适应新时代的管理要求。
敬业工作最直接的影响来自哪里？
状态——生理状态和心理情绪。
搞清楚这个问题，你对于组织的管理将一通百通，抓到了关键。
人是理性的还是感性的？对，感性的！如果人是理性的话，那我们早就不需要管理了。你给他把帐算清，你做了多少，会有多少回报，做了什么事情，会有什么结果，那还要什么管理？正因为人是感性的，所以我们才需要去管理。举个简单的例子，有时候两夫妻吵架，吵到凶的时候，把电视、家俱全部都摔了，摔完以后，两个人冷静下来，又开始后悔，哎呀，怎么当时能摔彩电呢？怎么能当时砸冰箱呢？把这些都摔坏了，损失多大啊？可是在他情绪不好的那一刻，他就偏偏做了这样的事情。
一个人的工作成果与他在工作时刻的状态有直接密切的关系。哪怕他具备这样的能力，他不投入工作，他也称不上敬业员工，一样不能创造绩效。比如2008年奥运会时的刘翔，哪怕他有这个能力，有这个愿望，但是那天他状态不好，他也不能创造出优异的成绩。所以一个员工敬业与否，最重要的关键因素是什么？是他当下工作中的状态和情绪。
所有优秀的组织管理中，都非常关注状态。
比如说部队要取胜，第一个核心就是士气。因此他们不停地在训练士气，三军可夺帅不可夺志。所有的体育教练最重要的任务之一就是对运动员的状态进行调节，让他在上场比赛的时候能保持最佳的状态。
所以，我们的管理者也是一样的，你需要让你的员工在工作当中保持最佳的工作状态。当员工处于积极快乐的工作状态当中时，他们就会充满激情，工作会超水平发挥，会有无穷的创造力，会有最高的工作效率，会取得让你吃惊的结果，会打破过去的记录……
伟大的人生来自于伟大的状态！
伟大的领袖都是充满力量、激情、积极乐观去影响身边的人！
那么状态又受什么影响呢？
氛围，或者叫环境。
人是环境的产物！
不同的人在不同的环境里，带来的结果是完全不一样的，都是受环境的影响 。
十几年前我刚刚从大学毕业，我和两个同班好友一起去闯广州，三个人分别进了三种不同的企业。我进的是美资企业，一个同学进的是日资企业，还有一个同学进入了大型国有企业。我刚进公司什么都不懂，当时就想，自己既然是新人，就要好好表现，虽然没有经验，至少要勤快一点儿。于是，我就主动加班，从第一天开始就连续加了两个晚上，第三天我们总监就来找我了：“我听说你连续两个晚上都加班？”我当时一听心里非常高兴，觉得立刻就有效果了。结果总监跟我说了一段话：“我们认为，如果一个人经常加班的话，有可能是两个原因：这个岗位可能工作量太大，你一个人做不完。但是这个岗位以前曾经很多人做过，没有这方面的反映，所以我认为这个岗位的工作量还是合理的，因此我觉得只能是第二个原因，就是你可能能力还不够要求，你是否需要我们给你培训或者调整岗位？”我当时听完吓出一身冷汗。这就是他们的观点，此我知道在他们眼里经常加班不是一件太鼓励的事情。而我那个进了日本企业的同学，却每天晚上八九点以前基本上从不下班。
我们就很奇怪地问他，“你有那么多工作吗？”
他说，“没有。”
我问他：“那你为什么不按时下班？”
他说，“我也不知道，反正我发现到了下班时间办公室里谁也不走，我也只好跟着一起等。”
这就是日本企业的习惯。
我那个在一家大型国有企业的同学更有意思，我们发现他的上下班时间最没准儿了，有时候下午三四点他就在外面玩了，而有时候深夜还不下班，甚至要晚上熬通宵。后来我们就奇怪了，问他上班时间跟什么有关呢？他说：“我们的上班时间跟领导有关。领导加班，大家就跟着加。万一哪天领导出去办事，他一出门，下午我们就留一个人在办公室打卡，剩下的全跑了。”
所以，不同的企业环境不一样，人的行为就不一样。人的行为都是环境影响的结果。
曾经有一位中国男孩，大学毕业后到美国留学，交了一个美国女孩做女朋友。有一次俩人过马路的时候，刚好人行道上红灯亮了，但这个男孩左右一看两边无车，按照过去的习惯直接就走过去了。过去之后，这个美国女孩子竟然提出要和他分手。
男孩大惑不解：“为什么呢？”
美国女孩子说：“你连红灯都敢闯，以后还有什么事情做不出来，早点分手算了。”
这件事对男孩子教训深刻，几年之后海归回国了，交了一个中国女孩子做女朋友。有一次俩人刚好过马路，人行道上的红灯亮了。这个男孩子吸取教训，虽然没有车经过，还是等绿灯亮了才走过去。过去之后，中国女孩子竟然也提出要和他分手。
男孩子大惑不解：“我没闯红灯呀，为什么要分手？”
中国女孩子说：“你呀，连红灯都不敢闯，以后还能有什么出息？”
不同的环境造就不同的行为习惯和不同的思维方式，所以对一个人每天的工作状态最大的影响是来自于他身处的环境。
同样一个人，在不同的环境下他的行为会不一样。一个人本来雄心壮志，积极乐观，充满斗志，如果进到一个组织当中，发现身边的人全是抱怨连天，上班开小差、干私活、兼职，搞一些乱七八糟的事情，时间长了，他如果不离开的话，迟早会同流合污的，这就是环境。
所以，组织管理的核心其实是在做环境的管理。
对于管理者而言，最关键的一件事，就是创造一个良好的环境。这是管理的关键。
最后，是什么决定了环境呢？
“文化？”
“老板？”
2007年底有一家医药公司的老板来找我，说要开年终大会，主要干两件事：第一，总结、表彰、发奖；第二，描绘远景、激励大家。请我教他如何做，我教了一些关键要点后，这个老板很认真地做功课，每天晚上写演讲稿和练习到半夜一两点钟。
那次会议非常成功，300多名员工和经销商参加，老板在台上慷慨激昂讲了两个小时，把下面的员工激励得热血澎湃、异常兴奋。特别有几个新来的员工，回到办公室关起门来还在讨论，纷纷说：“我们老板真厉害，这么有思想，这么有远见，一定要跟着他好好干！”兴奋得不得了。
在他们最兴奋的时候，办公室的角落里突然传来一个声音：“你们几个是新来的吧？”
那几个人愣了：“是呀，是今年刚进来的毕业生。”
结果那个人说了一句话：“果然是新来的，老板的话你们居然还敢信？”
就这么一句话，老板半个月的努力全部泡汤。
所以决定一个员工所处环境的其实不是老板，而是来自于员工的直接上级经理。
一个足浴城老板的烦恼：
长沙有一个足浴城，老板姓王，问我：“容老师，我们的人员流失率很高怎么办？”
我听完后问他“你采取过什么措施？”
他说：“我原来以为是工资问题，所以在行业中率先给全员上保险，年底的时候全员发双薪，这在当地行业是最好的待遇了。”
我问：“效果怎么样？”
他说：“可是效果还是不行？”
我问：“后来呢？”
他说：“后来我以为是这些老员工都变老油条了，心态不好。所以我全部不招熟手，专门跑到农村去，直接把这些农村小女孩给招过来，教他们技术，一张白纸这样比较好。”
我又问：“结果呢？”
他说：“结果一个多月教完按摩技术，输送到各个门店以后，不到两个月时间，80%又跑光了，而且全是跑到同行那里去了，他们的待遇还没有我们的高，你说奇怪不奇怪？”
我跟他开玩笑：“王总，长沙足浴行业应该给你发个大锦旗。上面写上《长沙足浴行业最佳人力资源总监》。你干得多好，跑到农村去，把这些小女孩招过来，一个月时间教会技术，再送到你的门店实习两个月，从生手变成熟手，熟练之后输送给各大同行，你干的是不是给同行培养人才的事情?”
老板一脸无奈地苦笑：“问题在哪里？”
“这就像一个水池一样，老板在拼命地往里加水，但是下面有无数个管道在帮助你把水漏掉，你培养的员工，如果在工作当中他的直接上级管理能力不到位的话，他就会离开，而随着公司规模变大，老板不可能直接管理每一个员工。”
员工因公司而加盟，却因经理而离开！！！
如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的管理干部出了问题的。
不信大家可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以打电话给他，以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直接上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”
千里马常有而伯乐不常有。
在管理当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨死的。所以决定一个人能不能取得卓越的成绩，决定一个环境，决定人的行为的最大影响因素来自于他的直接上司。
一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。
一个人要想取得成绩有三个基本因素：
第一，优势。他要具备相应的优势。在这件事上他要有他的优势，这叫天赋，在后文会详细地讲解，这是人才的一种识别选拔的观念。每个人能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系的。丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，否则鸭蛋怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先是一颗好种子。
第二，匹配。他的优势要和他的工作岗位是匹配的。它有的优势、天赋要和工作需求匹配。让身高超过2.2米的姚明去练体操估计怎么也难成功。
第三，优秀的上级。一个优秀的上级管理者其实就像一个催化剂，它不是内因但是它是一个重要的推动力量。就像我们讲运动员也是一样的，除了有天赋，能匹配，还需要有一个优秀的教练，挖掘他、培养他。所以我们会发现，一个优秀的运动员背后都有一个优秀的教练，一个优秀的演员背后都有一个优秀的导演，一支优秀的球队都拥有一个优秀的教练，一个成功的男人的背后通常都有一个伟大的女人，一个优秀的孩子背后都有一位伟大的母亲。所个一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，我们把他称为“催化剂”。
对一个人最大的影响，对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，这才是一个组织环境、文化的核心决策决定的因素。所以直接上级经理才是决定一个团队的状态、员工敬业度的最核心的影响要素。
一个部门如果换一个领导有可能结果完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。
中国足球就是一个典型的例子，中国几代人努力了那么多年，中国足球始终进不了世界杯，后来换了个米卢，他来了之后就说了一句话，“快乐足球，态度决定一切”。其实就是他对球员状态的调整、氛围的调整、环境的调整带来了不同的结果。在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，补贴不够啊，为什么一定要这样做……”会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理？就是他的直接上司，他的一句话就能解决所有问题。假如这个领导当时没有处理好的话，这个队伍的士气、能力、战斗力都会迅速下降。
团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？
员工有情绪和抱怨时，谁能第一时间疏导？
员工有意见时，他第一时间会向谁提出来？
员工有好的改善建议时，他第一时间会告诉谁？
员工出现错误时，谁能第一时间就发现并处理？
员工心态有问题时，谁能第一时间及时调整？
员工违规时，谁能第一时间发现并制止？……
干部、干部、还是干部！！！
老板永远都是最后一个知道坏消息的人！当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场！
当我们理解这一点以后，也就知道，其实在组织管理当中，干部是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的干部队伍，这是所有管理的关键点。
铁打的营盘流水的兵。
干部队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，干部队伍如果出了问题，只调整员工效果不会太明显。一个好的干部能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、一个优秀的干部会做的事情。同样的，当一个员工持续取得好成绩，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导、好干部。
干部定生死！干部是瓶颈！干部是组织的脊梁！干部是组织发展壮大的基础！
每一个希望企业迅速壮大的企业家都必须高度重视干部队伍的培养，把它当作管理的最核心的工作来对待。否则企业无法持续经营，无法基业长青！
每一个企业家都必须学会如何像复印机一样快速复制人才，想流水线一样批量培养干部！
政治路线确定之后，干部就是决定的因素。因此，有计划地培养大批的新干部，就是我们的战斗任务。——毛泽东（1938.10）
干部的定位：角色意识
管理其实就是一场表演。
管理者最重要的意识就是角色意识。
人在社会中生活，我们与周边人群的关系构建是以身份角色来进行的，而我们也通过各种身份角色来完成个人的自我定位，通过角色定位来确立我们与他人的关系。如果说人贵有自知之明，那么这种智慧的体现在于了解自己的角色并且承担和扮演好这种角色。
在孩子面前我们是父母，在父母面前我们是孩子，在爱人面前我们是丈夫或妻子，在朋友面前我们是知己，在老师面前我们是学生，在学生面前我们是老师，在上司面前我们是下属，在下属面前我们是上司……我们与周边的人是由各种角色来定义的：同学、朋友、恋人、夫妻、球友、车友、师生、父子、驴友、战友、队友……别人对你的行为的预期来自这种角色关系的定义，同理，一个人为什么能够得到别人的信任，能与别人和谐相处，是因为他的行为一举一动都符合大家对他的身份定位，干什么都得有个什么样，人生的悲剧与冲突往往就在于角色错位，做了他不应该做的事情或者不符合身份的事情。
如果你想获得别人的信任和支持，请时刻认清自己的身份角色。
管理者永远站在舞台中央！
对于一个管理者而言，任何时候你都是大家关注的焦点。你的一举一动都会传递出各式各样的信号。而周围的人也会因此而作出各种不同的解读和应对，管理就是这样一个人际互动的过程。
有一家培训公司，跟我们合作很长一段时间了，我经常帮他们讲课，后来我发现我每一次去讲课对方请我吃饭，每次都请我吃麦当劳。开始我没在意，吃了几次后实在忍不住了，我很奇怪地问工作人员：“为什么你们每一次都让我吃麦当劳呢？”他反而很奇怪：“容老师，难道您不是很喜欢吃麦当劳吗？”我说：“我什么时候说过喜欢吃麦当劳啊？”他告诉我：“有一次上课前您特意打电话过来说，要我们帮您买一份麦当劳。所以我们以为您比较喜欢吃，每次都特地专门给您买。”我明白了，那次是因为我赶时间来不及，所以我叫他们帮我买麦当劳。你会发现，作为一个管理者，你的一举一动都会让你的下属有不同的反应。有时候你的无心之举，在别人看来却会做有意的解读。
很多管理者经常跟员工讲：“弟兄们，上班的时候我们是上下级，下了班咱们都是兄弟、哥们。”这句话说说可以，但是你别把它当真去做。对一个管理者而言，只要你在员工面前，任何时刻你都是他们的上级，你陪他们喝酒、唱卡拉OK都是一项工作。假如一个经理，下了班后和下属去酒吧喝酒、唱歌，然后喝醉了发酒疯，在那里呕吐地一塌糊涂、骂街、乱说话，借酒发疯，丑态百出。第二天早上清醒了，回到办公室说：“不好意思，昨天那些是因为喝醉酒，是下班时间，到了上班时间我还是领导。”请问有用吗？你的威信已经完全没有了。所以对一个管理者而言，任何时刻都是管理者，哪怕你去员工家里做客都是一项工作。什么叫职业经理人？以管理为职业的人。既然以管理为职业，任何时刻你在下属面前都是领导。就像营销人员一样，只要在客户面前，他永远是你的客户，你都是一个服务者。
在美国的军队里面，军官俱乐部和士兵俱乐部是严格分开的，士兵永远不许进军官俱乐部。为什么？就是一样的道理。他们知道，不能让士兵看到原来军官们喝完酒也是那副德性，那以后就没有管理威信了。
请注意，你周围的人随时随地都在注视着你，你的影响力比你想象的要大得多。
管理干部的三大角色。
一个干部在管理当中所扮演的角色主要有几个：
首先，干部是一个榜样。对于孩子来说，他的第一个榜样是父母，所以为人父母，你的第一角色你是孩子的榜样，所有的东西他都是跟你学的，你在孩子身上会看到自己的影子。对于干部来说，你的首要角色是成为下属的榜样，让他们从你的身上能看到他们的未来。身教重于言传，你今天所有的行为都会成为下属的模仿对象，所以管理干部要有强烈的“因果观念”，你今天对付上级的一些不正当的做法或者小聪明今后会被你的下属用在你的身上。
什么人带什么兵。所以干部永远要身先士卒，永远是所有人的行为标杆，下属要在干部身上得到力量。很多事情不光要让下属做到，干部自己先要做到，这就是力量。我们从员工的表现上其实也能看出他们上级的管理特点甚至个人风格。尤其是一些个性色彩比较浓厚的管理者，他们所带的队伍往往也是特点非常地鲜明。
其次，干部是一座桥梁。一个组织其实是目标的集合体，也就是一群人为了一个共同的目标，聚集在一起协作，这就叫做组织。每一个组织，都围绕一个最核心的目标而存在。军队的目标是打胜仗，所以他们就围绕这个目标走；宗教的目标是传播信仰；企业的目标是赚钱、盈利。组织管理第一步就是从设定目标开始的，因为你们要有一个共同的目标才能成为一个组织。当然，企业有目标，那么员工有没有个人目标？也有，员工也有自己的目标。企业的起点是人，终点是企业的目标。所以在员工与组织的目标之间，它需要有一个沟通的管道或者桥梁。对于一个管理者来说，你就是员工个人与组织目标之间的一个桥梁。
在一个组织当中，因为一个干部所承担的不只是上下级之间的协调问题，还有一个左右之间的协调问题。一个干部应该很清楚一件事情，你向谁汇报、请示？你指挥谁、指导谁？你也要很清晰；你跟谁协调、跟谁沟通，都应该很清晰，这就是管道或桥梁的作用。
最后，干部就是教练。你就是员工的一面镜子，你要能够给下属指导，指引他成长的方向，你要告诉他如何去发展。当他做了错事的时候，你要指导他、纠正他，并且给他正确的方法。让他能从你这里学习技能，传承经验，增长见识，获得反馈，不断进步，取得成绩。
管理者还有三项任务。
第一，发挥员工的优势。怎么样把每一个员工的优势发挥出来，这是管理者要注意研究的，否则的话，一个员工很厉害，就像一台法拉利跑车到你手上，结果每天却只能以20公里/小时的速度行驶，没有把它的能量发挥出来，这是一种资源的浪费，而且员工也会因为没有成就感而离开。
第二，保持团队的状态。不但管理者自己要保持最佳状态，还要让整个组织保持最佳状态。不管这个团队的技能基础如何，背景出身如何，如果不能保持一种积极、乐观、团结的状态，是很难在工作中取得好结果的。
第三，达成组织的目标。你的任务就是帮助你的上级达成目标，因为他代表了组织的目标；同时也要帮助你的下属达成目标。管理工作的实质是什么？就是通过成就别人来成就自己，通过帮助别人达成目标来达成自己的目标。你在中间起到的就是这样一个沟通桥梁和协调的作用。
有些管理者特别害怕下属比他厉害。一看下属比他厉害，一看有优秀的人进公司，就给人家穿小鞋，想办法整他。如果你没有这样的格局和胸怀，很难成为真正的领导，这样的干部，自己也很难发展。一代传一代，反而一代不如一代。你带的兵都是越带越差，那你的团队怎么有战斗力呢？所以管理干部要清楚地知道自己的任务，就是要帮助上级和下属达成目标，通过成就别人来成就自己，让你的下属比你更优秀。
管理者是否优秀的评价标准是什么呢？
搞不清标准就无从评估和选拔，更不能有效识别出优秀的管理者。很多企业为什么干部出不来？管理人才培养起不来？其实是因为我们对干部的评价标准有问题。只是去评价业绩，当然这个是很重要，但如果只看这一个方面的话，你会发现你的人才选出来的也许是优秀的业务明星，但未必是适合的管理人才。
我们到底应该怎么来评价一个管理人员的能力水平呢？
其实和教练员的评价标准是一样的。一个人是不是好教练，那就要看他培养几个优秀的运动员。对一个企业管理干部而言，就是看他能否持续培养敬业员工。这是对一个管理者管理能力的真正体现。一个企业只有不断地培养出一大批敬业的员工，才能取得卓越的绩效，而培养敬业员工是管理干部的职责所在，当企业的敬业员工源源不断涌现的时候，这个企业才是一个有持续力、生命力的企业。只有这样组织才能够不断地发展和壮大。
作为一个管理干部，你的下属跟着你，有没有成长，有没有成绩？如果一个普通的员工跟了你几年，能成长成为一个优秀的员工或者管理干部，你是一个好领导、好老板。如果有人跟了你几年，都没有任何成长，那你是一个失职的管理者，你不太适合做管理。所有优秀的企业家或者管理者，他们都有一个特点，就是会源源不断地培养出一批又一批优秀的人才，也能带出比他更优秀的接班人。
能否持续培养敬业员工？
能不能培养出比你更优秀的人？
能不能培养出比你更厉害的接班人？
这就是评价一个管理者是否优秀的关键标准。
领导力的本质：自我管理
学而优则仕。如今企业里的几乎每个人，都希望自己尽快被提拔，成为高高在上的领导人，有一个段子就是这样形容理想生活的：“钱多事少离家近、位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，数钱数到手抽筋！”于是，各种管理书籍大量流行，企业人也马不停蹄地参加各种管理培训班，各类管理速成、技巧、捷径、理念也层出不穷。全社会都在鼓吹，当官吧，连小学生都不能逃避这股潮流，一个班50个学生，有48个干部职务，几乎人人都有官当，好像这年头如果当不上点领导都是失败的社会废物。
但是，各种管理的方法，技巧都学了，可很多人依然在抱怨没有效果，都在埋怨下属不听话，管理手段不好用。其实，是因为还缺一个关键的钥匙！你所有的管理技能，要想产生效果，它必须要有一个关键的钥匙。
这里问您一个问题：“请问您喜不喜欢被管理？”请诚实地回答。
“废话”，很多人说：“我当然不喜欢被管理了！”
是的，几乎没有人喜欢“被管理”。
人同此心，心同此理。
请问您的下属喜不喜欢被管理？
所以你理解为什么很多管理技能无效了吧？
人们不希望被管理，但是同时请记住，人们喜欢“被影响”。人可以被影响。
所谓真正的管理，其实根本不是管别人，而是“管自己”，你只有把自己管好了，你所有的管理行为才能产生效果，才能在下属那里发生影响。你才能影响到他，他才愿意听你的。如果你这些管理，你讲一套，你做不到，你的管理是无效的。
所以管理产生效果的关键是自我管理。
其实你管好自己，就不用管别人了，他们都会管好自己，跟着你走。
所以人为什么被管理？因为你管不了自己，所以只好别人来管你，就像一个人为什么被抓进监狱？你自己不能遵纪守法，约束好自己，当然只好警察来帮你管理了，真理有时候就这么简单。
管理的本质是自我管理。
例如：广州有一家广告公司，公司规定早上十点上班，可是老板发现每天都有大量迟到，按时出勤率不到30%，于是老板采取了各种手段来治理：点名、打卡、签到、指纹机、门禁卡……收效甚微。在课程上老板把这个问题提出来了，问有没有什么更好的管理手段？
我问他：“你一般什么时候到？”
“做广告经常加班，我经常早上也去不了公司。”
我问：“你为什么觉得你可以不去？”
“我是老板呀，我当初为什么创业，就是想不受人管，自由嘛”
我问：“你觉得员工喜欢被这样管吗？”
“哦，可能也不喜欢吧，但总不能全公司都迟到吧？”
我问：“那你打算怎么办？”
“就是到处找找有没有更好的设备或者是不是要罚款更重一些？”
我问：“你觉得重罚效果会好吗？”
“其实也不行，罚太重员工会流失的，我又不敢真罚。”
我问：“假如你每天早上都按时到呢，会不会好一点儿？”
“可能吧”
我问：“你能不能试一次，连续两个月，无论什么理由都不管，每天坚持按时上班？”
“好痛苦，但我想试一试。”
……
半个月后他兴奋地和全斑同学分享：“太神奇了，我只坚持了不到十天，现在每天的按时出勤率达到了96%，而且我没有用任何的政策和工具！”
本来管理就是一件很简单的事情。
人成熟的过程就是一个不断学会自我管理的过程，我们最早开始管自己的哭，然后学会管大小便……一步一步管理自己，到18岁成年，成年的意思就是自己为自己负责，当人能够自己为自己负责的时候，就是成熟的标志，意味着开始能够承担责任，而管理就是承担责任。你能为自己负责，你是成年人；你能为家庭负责，你就是家长；你能为部门负责，你就是部门经理；你能为企业负责，你就是老板；你能为全省人负责，你就是省长……
当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。
管理自己，重点是管好自己的情绪、语言、行为。注意你的言行举止，注意你的情绪状态，你的情绪会被团队当中感染、放大，因为管理者永远站在舞台中央。作为管理者，你说的话也要注意，说者无意听者有心，不适当的言论会给你带来巨大的麻烦，古人都提醒我们：祸从口出。
管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。每一个想成为领袖的人，请先从自我管理开始。
认清自己是成为领导者的关键，伟大不是领导别人，而是管理自己！
阅读参考一：
怎样成就伟大——伟大是管理自己
冯仑(万通总裁)
伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。我经常跟王石出去玩，爬山。他爬山大约只用了5年时间，就把七大洲最高峰都爬完了，加上南极点北极点，“7+2”。对于当时47、8岁，而今56岁的人来说，做到这样很不简单。那他是怎样做到的呢？
我们发现，在山上，我们和他最大的区别在于他能管理自己。比如他说几点进帐篷就几点进帐篷。为保持能量，食物再难吃他都往下咽，而我觉得不好吃就宁愿挨饿。比如在山上应该下午5点睡觉，若是聊得高兴我们8点才睡，第二天肯定爬不起来了。在珠峰7000多米的地方，不管别人再怎么说外面风景好，他都克制着自己不出帐篷，因为动一次能量就耗损一次。当时跟他一起爬的还有另外一个朋友大刘，大刘就属于兴奋型的，8000米以下你在电视直播里看到的都是他的镜头。他太放纵了，没有管理好自己，结果没劲儿了，到8000米时就打退堂鼓，他恐惧了，知道自己的体力不行了。
王石以业余运动员的身份能爬上去，管理自己的能力是非常关键的。而且每次他都认真做爬山前的准备工作，比如涂防晒油，要求涂两层，他一定涂两层，而且涂得特别厚。再比如说他的原则性。我们有一次在成都喝啤酒，要冰镇的，小姑娘半天拿不出来，后来拿出来的不是冰镇的。小姑娘开始解释，王石马上严肃起来，说：“你说有冰镇的，如果没有你就应该告诉我们。假如你说有冰镇的是为了哄我们坐下，你就是在欺骗我们，我不吃了。”说完拍屁股就走。大家说都坐下了，就这样吧。王石说，那你们吃，我自己走。我们出国时一起吃饭，王石坚决不吃中餐。大家因为各种因素到了中餐厅，他宁愿坐在那儿，就是不吃。他对自己非常负责任，时时管理自己。普通人这么也行那么也行，王石就是说不做什么，就是不做什么。
多数公司领导说不做，遇到便宜就会动心。一次，原三九的老板赵新先介绍了很大一块地给万科做别墅，对王石说：“地白使，你做，做完后分钱，不要地钱。”王石看完后说：“我不做，因为万科做这个不擅长。”万科只擅长做中产阶级的郊区别墅，他情愿介绍别人做。
据我观察，伟大就是管理自己。过去我们总以为伟大是领导别人，这实际上是错的。当你不能管理自己的时候，你便失去了所有领导别人的资格和能力。当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、自己周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。你管理好了自己，我们称之为自律，称之为守法，很多类似的美德就有了。管理好自己，才能取得领导的资格，才能在组织中成为最好的成员，所以大家会信任你，才敢把希望寄托于你——一个首先能管理好自己的人身上。所以要成功，首先在于管理自己，而不是领导别人。
柳传志也是这样。我们有一个小团体，13、4个人，十几年来，每年“五一”，这些老男人都会找个地方玩一个星期。那年我们一起在新西兰南岛度假，有一天，老柳在车上宣布不能迟到：“如果有人迟到，我就翻脸，一天不理他！”还说要罚钱，迟到一次罚100美金。结果第一天有个人迟到了，他马上翻脸，说：“我今天不理你，你别和我说话。”结果大家全傻了，他那天就真的不和那人说话，坚持原则。从那以后，就再没人迟到了。
阅读参考二：
李嘉诚谈自我管理
掐指一算，我的公司已成立55年，由1950年几个人的小公司发展到今天在全球52个国家拥有超过20万员工的企业。我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都在努力自修，苦苦追求新知识、新学问。管理到底有没有艺术可言？在这方面，我有自己的心得与经验。
我常常问自己，你是想当老板还是要当团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，权力主要来自地位，来自机遇或凭借你的努力和专业知识；做领袖较为复杂，你的力量要源自人性的魅力和号召力。
领袖领导众人，让别人甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。
自我管理有动有静
在我看来，要成为好的管理者，首要任务是自我管理，在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样，建立个人尊严。
自我管理是一种静态管理。人生不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？我有与命运拼搏的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有信心、有机会，但有没有智慧？我自信能力过人，但有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力？
14岁，当我还是个穷小子的时候，我对自己的管理方法很简单：我必须赚取足够一家人存活的费用。我知道没有知识就改变不了命运，没有本钱更不能好高骛远，我还经常会记起祖母的感叹：“阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有？”
我可不想像希腊神话中伊卡罗斯一样，凭借蜡做的翅膀翱翔最终悲惨地堕下。于是我一方面紧守角色，虽然当时只是小工，但我坚持把每样交托给我的事做得妥当、出色；一方面绝不浪费时间，把剩下来的每一分钱都用来购买实用的旧书籍。
22岁成立公司以后，我知道光凭忍耐、任劳任怨已经不够，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败几率的架构，才是步向成功的快捷方式。知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要伸延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在于如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。
灵活的制度要以实事求是、能自我修正的机制为基础。我指的不单纯是会计系统，而且是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等范畴内建立不呆板、能随机应变的制度。我曾说过，企业应在稳健中寻找跳跃式的发展，大标题下的小要点包括开源对节流、监督管治对创意与授权、直觉对科学、知止对无限发展，但又不能局限于此。
做伯乐，还要懂杠杆原理
成功的管理者都应是伯乐，伯乐的责任在甄选、延揽比他更聪明的人才，但绝对不能挑选名气大但自我标榜的企业明星。
高度竞争的社会中，高效运作的企业无法容纳滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧气的员工，同样也不欢迎以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，忠诚是基础，光有忠诚但能力或道德水平不高的人迟早会拖累团队、拖垮企业，是最不可靠的人。
建立同心协作团队的第一条法则就是聆听沉默的声音：团队与你相处有无乐趣可言？你是否开明公允、宽宏大量，承认每一个人的尊严与创造力？你是否有原则与坐标，而不是矫枉过正、过于执著？
领袖管理团队，要知道什么是正确的“杠杆原理”，以效率和节约为出发点，“杠杆定律”的表现者阿基米德是古希腊学者，他曾说：“给我一个支点，我可以举起整个地球。”
不知从什么时候开始，这个概念被简单地扭曲为四两拨千斤，教人以小博大。但聪明的管理者会精确算出支点的位置，因为支点的正确无误才是取得成果的核心。这门功夫倚仗领导人的专业知识与综合能力，倚仗其能否洞察出那些看不见的联系。今天我们看到，很多公司只注意千斤和四两的转化可能，而忽视支点的寻找，因过度扩张而陷入困境。
我不像你们这么幸运，能在商学院聆听教授指导。我年轻的时候，最喜欢翻阅上市公司的年报，表面上挺沉闷，但别人会计处理方法的优点和流弊、方向的选择和公司资源的分布，给我很多启发。
管理者要赋予企业生命
管理的艺术还在于能够接受新事物、新思维，更新传统思想。
人的认知力是理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”。有时我会很惊讶地听到，如今有的管理者还以“劳累”为单一卖点。“天行健，君子以自强不息”，自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要——要保证企业生生不息，管理者要赋予企业生命，这不单是像时下流行的那样，在介绍企业的ppt上打上“使命”二字，或是说上两句有人文精神的语言，而是在商业秩序的模糊地带力求保持正直、诚实的品质。
这条路并不好走，企业的核心责任是追求效率及盈利，尽量提高自己的资产价值，其立场正确而必要。商界每一天都如严酷的战争，负责任的管理者需要捍卫企业和股东的利益，每天已经精疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每难以兼得。很多时候，企业也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。
我常常跟儿子说，要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。最后，我拿这句话和所有人共勉。
