爱华网一位来自世界的著名跨国制药公司资深中国籍培训师，曾在2003-2004年期间培训过100多位“情境领导Ⅱ（以下简称SL2）”学员、在2004-2005年期间培训过400多位“情境领导（以下简称SL）”学员后，最终决定持续使用SL。最近，他谈及了SL2与SL的区别，以及最终选择SL的理由。当然，此意见是否客观和有价值最终由读者决定。
一、SL2与SL的相同之处，以及选择之道！
说到底，SL2与SL的相同之处在于：都是一种模式及工具；都是定义为“领导者须针对被领导者完成任务的能力及意愿，给予合适的领导风格。”因此，二者之间并没有本质上的区别。
作为培训师、或者是企业，选择SL或者SL2的秘诀是：模式及工具本身不存在对、错、好、坏，要看哪种更方便企业使用及便于学员理解和应用。
二、SL2与SL的不同之处。
1、 SL与SL2铃铛图的区别
S3（低工作/指导行为，高关系/支持行为） SL-R3（能力高，意愿低） SL2- D3（能力高，意愿不定） | S2（高工作/指导行为，高关系/支持行为） SL-R2（能力低，意愿高） SL2- D2（能力低，意愿低） |
S4（低工作/指导行为，低关系/支持行为） SL-R4（能力高，意愿高） SL2- D4（能力高，意愿高） | S1（高工作/指导行为，低关系/支持行为） SL-R1（能力低，意愿低） SL2- D1（能力低，意愿高） |
2、SL与SL2概念及内容的区别：
1）SL2没有SL中的R1（“没能力、没意愿（没动机）”的准备度），使得SL2理论有自相矛盾之处
SL2的观点是“没能力、没意愿”（也就是SL中的R1）的员工，不应该存在于组织当中，或不在讨论的范围内，SL2中没有一个“没能力、没动机”的准备度。所以，用SL2也解决不了现实存在的一个重要情境的疑惑。
因此，SL2坚持的“判断发展度的依据是被领导者某项具体工作上能力、意愿的体现，而不是人本身。”，与实际上的“判断发展度的依据是人，而不是被领导者某项具体工作上能力、意愿的体现。”相互矛盾。
2）发展度的划分界线不清晰，学员不易掌握和使用。
SL2的发展度定义比较含糊的，如D3（有能力，意愿不定），“意愿不定”本身是个含糊的判断，学员掌握和使用起来，不好把握分寸。
3）二者循环方式的区别。
SL中，四种准备度各不相连，相对独立，强调的是被领导者在不同的工作上、不同的时间点，准备度会有不同表现。因此，被领导者的准备度是时刻跳跃变化的。与工作情境贴近，更广义和全面。
SL2中，四种发展阶段是一个发展的必然过程，即被领导者是从D1-D2-D3-D4逐步发展提升的，衰退也是按步骤变化的。因此，被领导者的发展阶段必须是连续的，这只是现实情形的一种，较狭义。
4）关键概念定义的异同。
SL与SL2在S3、S4与下属的状态匹配上基本一致，在S1、S2的匹配上差异较大，对于能力低、意愿高的情境SL倾向于使用高工作，高关系的S2，SL2倾向于高指导，低支持的S1，对于能力低、意愿低的情境，SL倾向于使用S1，SL2倾向于使用S2。深究内部原理，SL是从工作的角度，SL2是从学习的角度，两者是从不同的角度诠释“权变理论”，而上课学员更能从工作实际出发接受SL。
3、宣传异同及误导
1)SL2 宣传是SL的改进版，只是一种营销措辞，当今管理学科的组织行为学中关于权变理论的代表从来都只是SL。
2)SL2宣传的SL2的出发点是基于Y理论，而SL是基于X理论，所以SL2是以人为本。此宣传的假设前提不成立。权变理论的本质是因情境的不同调整自己的风格，所以两者都是以人为本，只是不同视角诠释情境的匹配。（见《组织行为学》P.61）
4、课程呈现
SL的课程呈现形式更加活泼，录象、案例、360度评估、内容演绎、讲师经验等都更有优势。有兴趣了解两个版本细节的客户，都是“行家”，最好能够亲自参加课程体验不同，孰优孰劣，一比便知。
