融创呆17年的高管告诉你孙宏斌的营销战略 融创 孙宏斌

我跟着老孙17年了。融创管理性的稳定性还是很高的,融创的营销会是一个压力比较大的体系,大浪淘沙,适者留下了,不适的到了两年就走了。融创这几年变化很大,前几年那时候刚刚经历了顺驰的事情,加上我们没有什么钱,拿不了什么地。老孙是一个很爱讲课的人,那时候一周就要开一个大会,学了哪本书,学了什么精髓,分析了几个模型,用模型指导我们工作。那一段时间对于我们影响比较重要的,包括喜欢讲战略,他不断研究企业战略。融创的历史上,05-07年那一段时间没有什么战略,或者说沟通的战略很少的。后来我问了老孙,老孙跟我说咱也没什么钱,下一块地在哪都不知道,讲战略都是虚的。但是从08年市场最不好的时候,我们开始整理自己的战略,未来的道路是什么,或者我们这个企业是什么愿景,不能受历史的影响太重。原来有一段时间我们不太愿意说顺驰,但是这两年,从上市的时候我们愿意说顺驰了,或者不回避顺驰了。我觉得第一这是一种勇气。第二、我们从顺驰身上学到了很多的经验教训,这个东西没有必要回避,也没有必要当作负担,它是积极正面的。那时候我们整理顺驰收获的时候,也在整理自己的定位、愿景和公司的发展。

我们有一个特别值得骄傲的地方,我们在进入的每个城市和区域,我们的所在项目都是第一位,这是我们觉得很骄傲的一个事儿。天津是我们的大本营,肯定是第一名。西山一号我们是下半年开的盘,下半年开盘是当年的第一,半年的业绩在整个北京全年排名前三甲。奥林匹克花园是重庆的项目,连续五年都是重庆市第一名,而且每年刷新这个城市的记录。融创也有一个核心的目标,只要在售的项目最低指标是20亿。

我想介绍一下融创营销的事儿在这个企业具有特殊的地位,很多企业对于营销都很重视,但是融创对于营销的重视大家非常难理解。因为老板原来是做销售出身的,原来是代理公司出身,他把自己定位成营销人。第二、我们公司有一个级别叫做s1级,就是最高级,我们11个人几乎都是营销出身,所以对于营销的重视度不一样。融创上下把营销当成最重要的事儿,如果营销说了一个事儿,比如对于工程部说怎么样,工程部第一反映是怎么排和怎么弄,而不是考虑合理不合理。只要是融创的正式员工都有一个销售指标,包括我们签的工程合同里面约定20%要底房,而且底房的价格高于市场价格,至于怎么卖是你自己的事儿。所有的这一切都是围绕营销的,它的上下各部门,每个岗位,甚至每个岗位所带来的合作方都是有这种要求的,这是它的一个核心思想。

融创呆17年的高管告诉你孙宏斌的营销战略 融创 孙宏斌

我们从2010年开始讲营销转型,当时的营销转型是营销回归本质,一会儿我会讲到营销回归本质是什么,包括现在还是在强调不断的回归到本质。另外我还会讲到融创的营销团队还是非常优秀的。融创有一个明星团队就是营销团队,在这个企业当中的地位也是比较特殊的,也是能够打硬仗的。我和他们提到,在业内最好的营销团队一定是融创。

我们理解的营销本质可以说两方面或者三方面。第一方面是所有的人知道我们客户是谁,在哪里,如何能够找出来,然后成交。所有东西都是围绕这四点。为什么我们不注重策划,策划可能建立一些东西,但是我们希望所有东西围绕着客户。为什么重庆有390家企业和我们建立关系,那些企业要么就是公务员,要么就是医院,要么就是大型的企业,他们的人群购买力很强,你和他们的办公室建立好关系,和他们的企业老大建立好关系,你想传递信息的话很容易。因为他就是你的客户,你也知道客户在哪里了,通过这个渠道能够找出来,如何成交也是相对容易的。我们所有东西老板都会问一句话,是不是围绕客户转,你知道客户是谁,在哪,怎么找出来,如何成交,只要和这四个方面相关都是对的,和这四个方面不相关的都是错的。一些调研、分析和策划,如果不是围绕客户做都是似是而非的事。

核心第二点就是找到最好的销售员。我们认为好的销售员一定可以带来客户,或者好的销售员一定知道这个项目哪个好卖,哪个不好卖,或者好的销售员一定知道在什么时候和客户说什么话。你知道什么时候促单,也知道如何利用你手里的资源,所以我们对于销售员的要求非常高。当然我们给销售员的佣金也高,去年销售员有4个上了一百万的收入,今年上半年有17个超过一百万收入的销售员。我们的提成是千分之三到千分之六。西山一号今年是56亿的指标,就算50个亿,20个销售员,每个人2.5亿,平均销售员年薪都得上一百万。所以我们希望销售员拿得多,但是一定是最好的销售员。这里面我们对于营销本质的理解要找到最好的销售员,而且往往最好的销售员能够卖出更高的价钱。我们做了一个比较,去年和前年监控企业所有的销售,销冠级的员工售价比最后落后几名员工的售价高3%,相当于给客户的优惠少了3%,意味着优秀的销售员售价支持更好。所以我们一定要找到最好的销售员组成最好的销售团队,这是我们对于营销本质两方面的理解。

刚才说到了第三方面是我们的团队。我对于团队的总结,第一就是冠军的精神或者是冠军的意识。融创的销售团队在每个区域或者城市都是第一名,它应该有这种冠军的意识或者有这种自信和张力。如果你不具有这种自信和张力的话就不适合在融创。我们一直给销售团队灌输这个团队是这个企业的明星团队,也是业界最好的。所以你应该有这种冠军的精神,冠军的意识,在任何时候都要相信你做得比别人强,这是我们理解的。另外还有强烈的目标感和决心,你是否有决心把项目卖好,是否有决心把这个指标实现,这个很重要。

我们每个月都有考核,北京项目最后一天最能够卖出一个亿,问他为什么,当时燕青说必须得完成,不完成这个团队就整体受到影响,团队的信心受到影响。然后每次到月底的时候,最后就差1亿,就差那么一天,然后就卖出去了,当然他的房价也高,一两千万一套。我们一直告诉自己的团队要有足够坚定的信心、目标感和决心。

另外就是销冠团队。我们销售团队有的是自己培养的,有的是挖的,更多还是挖来的。你要找到最好的销售员,最好的销售员可能就在你的周边,他卖得好就要把他拉过来。我们每个团队的每个人都要单独审核,都是这个城市销售项目的前两名。

融创围着指标有17项奖励,这也是业界很少的。每周一个项目有8-10万奖励,这周完成指标就是8-10万,完成就有,完不成就没有,一共是17项,这也是比较丰富的。我觉得也是我们的特点,能够让大家除了薪酬以外还有其他的目标让你冲刺。

另外就是狼性。如果一个销售团队没有狼性的话,我觉得这个很难,这个行业也干不好。上次有一个团队,他们说销售员一年拿了二三十万很好,你给四五十万也没有意义。当时老孙也在,他觉得很奇怪,销售应该不怕拿钱多,应该是拿钱越多越好,你不可能二三十万够花了就不想四五十万的事儿。当时就定性,可能我们找的销售员不对,如果对的话,他应该追求更高的。后来我们又做了一个测试,我们给指标的时候,比如给你一个亿的指标,好的销售员会上来算我能够拿多少钱,他不怕指标高,因为指标高可以拿到更高的钱。但是能力差的销售员觉得指标高,怕完不成。所以优秀的销售员上来算的东西肯定不是你给我指标高怎么办,他算完成这个可以拿到这么多钱。这也是我们做过测试,如果他太担心指标可能不是一个具有狼性的人,或者不是具有很强竞争意识的人。

融创的营销特点非常注重渠道营销,正式的发力是08年,那年市场最不好的时候,我们的渠道部那一年发力非常好,完成整个业绩的70%。融创一般是比较轻推广。策划在我们的体系成长比较慢,策划上来的人其实很少,大多数都是销售和渠道上来的,一是打过硬仗的。第二、我们这个体系比较注重实效。我刚才所说的重庆390多个企业那就是渠道的优势。我们特点对于渠道的重视度很高,现场就是刚才所说的销售冠军,对于策划,我们相对比较轻视。

理解项目价值这块就不用说了,每个项目,每个公司都在做,都在挖掘和整合。另外我们营销体系的管理人员有一个很重要的考核标准,就是你对于价格的承受能力过程。融创的要求是要销量也要售价。所有的销售管理人员必须对于价格有承受能力,你要有能力和意识承受高溢价。我们对于销售管理人员,对于价格的承受能力要求比较高。

融创有一个工作标准,每人每天有一个工作日志,分解到每人每天的工作,无论你是销售员还是销售管理人员。这个分解从月初的总和就要超过你这个月的指标,围绕指标分解工作,分解到天,每个人,每个人每天的工作是什么,你要拓展多少客户,建立多少商户协会的关系,建立多少名单,每个人每周每天都有一个工作要求。这是我们要考核下去的。

我们和绿城合作一直和大家灌输这个。原来的绿城产品非常优秀,但是它的营销确实不是那么细化和清晰。他们做的很多事儿,这周做和下周做都是一样的事儿。融创给他灌输的,每个人每天必须做什么事儿,做不了今天就得调整。或者你说销售员除了接待客户还要打150个电话,打不了的话12点都走不了,你也要完成。只有这种要求下去,你才有可能把这个事儿做好。

来源:地产观察

  

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