爱华网《隋唐嘉话》中记载唐太宗谓梁公曰：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”此言中蕴含了辩证思维的火花：知兴VS知替、明得VS明失。要理解对标的精髓，也同样需要从两个角度来看待对标的价值：发现自己的缺陷，挖掘自己的优势。这就要求不要将对标简单理解为企业之间的比较，而是一个体系性分析方法和思路。
对标的关键内容
对标除了通常说到的内部对标、竞争性对标、行业或功能对标，还有一个非常重要的内容——商业模式对标。对于不同的经营环境和不同的企业能力阶段，采用的对标方式也应该有所区别。
行业集中度越高而企业能力较弱时，需要全面学习行业标杆的各种能力；行业集中度低而自身能力较强，则需一方面通过内部对标提升内部经营短板，另一方面研究先进商业模式，拉大与追赶者的差距；行业集中度低且自身能力也较弱，对标要集中在商业模式的分析上，在低层次竞争中迅速脱颖而出；行业集中度和企业能力都发展成熟的情况下，需要竞争性对标提升竞争优势，并要保证内部经营点都达到内部管理水平的上限。
在实际应用中，对标往往更复杂一些，比如还要考虑企业产品战略方向。以高尔夫企业为例来说，在进行竞争性对标基础上，如果战略方向是高端路线，则要分析并结合一些奢侈品行业的商业模式；如果是亲民路线，则需要对比一些大众品牌的发展之路。
避免对标的误区
1、将对标等同于模仿最好的公司。在战略质询会上，很多集团企业将发展终端作为关键发展指标，如果这个发展的动力仅仅是因为赶超对手在过去几年开了多少家分公司，所以也要同样接下来几年也开多少家分公司，就缺乏说服力了。毕竟现在开设分支机构和几年年前的外部环境有了很大的差别（例如成本），另外对方可能又有了新的策略。
2、缺乏量化指标。同样在战略质询会上，很多时候对标都是停留在营收、净利润等等结果性的财务指标上，这样的量化很难发现差距背后的商业逻辑，如果找不到真正的落后原因，后续的学习、赶超也就很难去实现了。
3、过度强调量化、忽略定性指标的价值。毕竟不是所有的经营内容都可以完全量化（例如企业文化的影响），尤其当企业发展到一定阶段时候，有的定性指标的价值可能对企业的长远发展具有比数字指标更为重要的意义。
4、行业排名第一的公司不需要对标。对于优秀的公司，对标对象难以直接选择，所以对标的过程可能更复杂，但是通过对标，可以达到提升内部利润点经营短板、发现某些具体经营环节提升空间、强化自身竞争优势的目标。
正确的对标方法
对标本身是一个过程，用一个更加通俗的话来描述就是“比学赶帮超”。其中，“比”是基础、“学”是核心、“赶”是关键、“帮”是方法、“超”是目标。这个过程分为两个阶段：分析和应对，或称寻因阶段和塑果阶段。
在寻因阶段，首先要根据集团企业所处的外部环境和企业自身发展状况选择合适的对标内容，如果可以进行数字分析的部分则可以进一步采用类似杜邦分析的方法，将直接的财务数据对比逐层分解，挖掘出数据背后的动因。
塑果阶段，则要充分强调创新思维的意识和能力，即便在当前处于劣势地位的情况下真正做到跟而不随，后发先至。
不考虑结果的寻因是为了对标而对标，而忽视寻因的塑果则容易变成虚幻的巴比伦空中花园。因此对的不仅仅是数字指标，更重要的是商业模式、思维方式的分析并形成自身发展路径。
集团企业的对标思路
由于行业多样化，下属经营单位处于不同的发展阶段，集团型企业对标难度更大。这种现象不仅仅在集团层面，在规模较大的经营中心也同样存在，只能通过建立多维度、多模式的对标体系予以解决。
对标过程如何在集团层面进行标准化、规范化呢？要对各个经营主体按照所处行业、发展阶段、集团定位等维度进行分类，对不同类的主体制定对标标准。这个标准无法直接指定对标的企业，但是可以明确经营主体在竞争性对标、行业对标、内部对标、商业模式对标中如何选择对标方式，细化每一个对标方式的选择范围。例如，行业对标必须与行业中处于特定排位范围内的企业进行。这样既可以保证选择合适的对标企业，又可在一定程度上标准化对标流程。
基于对标的决策支持
对标本身是一个复杂的过程，对于集团企业就更是如此。在具体的对标过程中，大多数情况下需要数字的支撑，因此数据获得就变成一个非常繁琐的准备工作，同时在具体对标方法的选择上也往往难于着手。在集团的全产业链战略中，除了传统经营业绩的分析外，还要覆盖产品和产业链协同维度。
