高盛的中国生意 高盛与中国股市

若干年后，当人们回顾2010年的时候，一定不会忘记高盛在这一年引起的喧嚣。
实际上，没有任何事情比丑闻更能引起人们的关注，尤其是当丑闻和一家颇负盛名的百年老店联系起来的时候，常常会像投入平静湖面的石子一般，引发经久不衰的讨论，以及绵长、痛苦且充满矛盾的思考。
而这一年，高盛，恰恰就是这枚石子，激起无限涟漪。
从年初开始，负面新闻便开始缠上这家公司。当华尔街的美林证券、雷曼兄弟各自舔舐伤口时，纽约百老汇大街85号的褐色大楼仍旧如往日般低调神秘。玻璃幕墙的另一面，高管们坐立不安，丝毫没有所在的这栋建筑那么镇静。
如果稍微留意一下那时的报纸，就会发现，他们成了丑闻的主角。根据媒体披露，在刚刚过去的金融灾难中，这群人分享了超过200亿美元的财富；同一时期，他们供职的高盛公司还在接受美国政府的救助。
美国《滚石》杂志把高盛比作“一只吸血大乌贼”：“缠绕在人脸部，无情地把吸管插入任何闻起来像钱之物”。
很快，关于高盛在金融危机期间违规操作、涉嫌内幕交易的消息传播开来。《纽约时报》等媒体甚至以高盛前任首席执行官、时任美国财长的保尔森与高盛高管频繁通话为由，怀疑其曾提供保护伞，私助高盛。
随着调查的深入，高盛在金融危机期间更多不为人知的细节被披露出来，引发对其的剧烈声讨。
欧洲金融界也是风声鹤唳，高盛被指责为引发危机的始作俑者，它和希腊政府签订的金融衍生品交易直接导致了希腊债务危机，并在欧洲各国引发连锁反应。一夜间，高盛成为最不受欢迎的投行。
纸终于包不住火。2010年4月，在美国证券交易委员会的调查下，高盛在金融危机中的种种欺诈行为浮出水面。联系到危机过后的表现，这个金融危机最大赢家不得不面临道德和法律的双重审判。
高盛最终缴纳了5.5亿美元罚款，以了结“欺诈门”。
然而，其受损名声却非金钱可以弥补。当丑闻纷至沓来，围绕这家投行，指责、争议和谩骂也扑面而来。其中，一个声音引起人们关注：　高盛在国际上的行径虽然恶劣，但最严重的问题却在亚洲，尤其是在中国。
当国外的风言风语传到国内，一帮颇具爱国主义情怀的知识分子不禁产生种种联想乃至幻想，对高盛过去十多年在中国的所作所为进行归纳总结。于是，一个充满诡异色彩的奸诈形象便呼之欲出。
中国历来有矫枉过正的习惯。对于一件事物，往往不能以平常、冷静、理性的态度来对待，不是偏左，就是向右，因此走了不少弯路。
关于高盛的中国业务，无论是新闻界还是学术界，甚至在小道消息横行无忌的民间均以负面言论居多，而阴谋论者则习惯于以“黑手”、“杀手”形容之。仿佛唯有如此，才能引起社会各界的重视。
实际上，假若卸下情绪，除去民族主义，以商业眼光客观视之，那不过是万千成败的一例。
高盛的中国故事，与其说是充满阴谋、诡计、圈套的暗战，不如说是一堂现身说法、言传身教的商业课。尽管其中多有矛盾争议之处，但以长远的历史眼光来看，对中国企业界来说未尝不是一件好事。
这堂商业课可以划分为四个阶段。
最初几年，双方互有所求，但又陌生，于是便互相试探。期间，高盛在帮助中国企业走出国门、向世界水平靠拢，特别是规范经营、专业运作方面出力颇多，这些不能因其后来的行径而抹杀。
经过一段小心翼翼的试探，高盛沉下心来，在中国专心经营各界关系，为以后的大红大紫埋下伏笔。这期间，高盛一直保持低调隐忍，对中国展现出友好的姿态，获得政商两界普遍好感，从而打下牢固的基础。
随后，政府放心地把一笔笔大项目交给高盛去做，而它也不负众望，无一次失手。与此同时，高盛顺应国有企业改革的历史潮流，先后帮助一大批国有企业完成股份制改革乃至海外上市，进一步赢得声誉。
这一过程，实际上是对中国企业国际化的改造，按照历史发展的潮流，融合乃是世界趋势。以此来看，中国企业不可能闭门造车，迟早有一天需要面对国际竞争，而高盛只不过是在需要的时候，出现在合适的位置。
按照阴谋论者的观点，国有企业民营化便是发生在此间，而高盛则是最大的幕后推手。然而国有企业民营化本身就是一个充满争议的话题，作为改革趋势，如果没有高盛，其他国际投行也必将填补这个空缺。
最后，当高盛对中国有了充分的了解和认识之后，行走更加自如。它开始与日益蓬勃的民营经济发生联系。期间，争议最多的是投资和对赌。
入股之初，高盛签订的注资协议中往往暗含对赌，为中国企业设定业绩指标。然而，除了少数几个企业能实现目标外，大多数中国企业都难逃赌输的命运。这固然和高盛的各种操作有关，但许多中国企业家赌性大发，明知结果，却一厢情愿往圈套里面钻，就此走上不归路。
须知，企业生存靠的是经营之道，而非运气。抱此心理，即便赌赢，也不会走太远。
不可否认，高盛在中国的诸多业务不乏违规之嫌，值得商榷和讨论。商场如战场，残酷的生存环境注定不能事事谨慎，商业卫道士的那一套金科玉律在真枪实弹的商战面前不过是脆弱无力的借口。
试想，如果高盛是一家中国企业，而在美国大肆赚钱，人们又将作何感想？
事实无法假设。的确有一部分中国企业在与高盛的较量中损失惨重。然而，前车之覆后车之鉴，倘若中国企业家能够从前人的故事中吸取教训，而非一味地开脱，恐怕折戟的企业数量将大为减少。诚如此，金钱损失反倒不足为重。
令人警醒之余，高盛中国故事的正面意义还在于，催促中国企业从不断的挫折、失败中汲取经验教训，壮大自身，提高竞争力和对抗力，以应对即将到来的挑战，这也正是商业的真谛之一。
为叙述的方便，同时也为尽量还原高盛在中国的历程，追寻其变化之始末，本书以时间为线索，穿插国内外背景，试图把高盛在中国的业务一一交代清楚。
当然，本书并不是一味揭露，也不是为高盛开脱，只是希望通过梳理高盛在中国十多年的经营脉络，还原一个真实的投行故事。当然，因为时间紧促，资料有限，必定存在诸多疏漏之处，望读者见谅。
第一章1994 到中国去
20世纪90年代最初的几个年头，中国人最直观的感受是：　钱一下子多了起来。
那时候，人们花钱不再斤斤计较，借贷门路大开，钞票横飞，以至于到了银行都管不住的地步。倒爷们上下其手，迅速抬高物价。热钱第一次如此汹涌澎湃而来，令人惊呼资本的伟力。
无论是富人还是穷人，对此多少还有些不适应，如何花钱开始成为一个社会现象。当时流行的一个调侃富人的段子说：　坐着现代，喝着蓝带，搂着下一代。
这个情景无法不令人浮想联翩，就连远在大洋彼岸的华尔街精英也坐不住了。那些对资本天生敏感的金融家感到血脉贲张，观察许久之后，即便是最保守的高盛也伸出了橄榄枝。
这是1994年的事情，彼时高盛已经成立125年了，正处于事业上最为关键的分水岭。 高盛的中国生意
GOLDMAN SACHS第一章1994到中国去1成功的魔咒1993年，高盛在资本市场取得了空前的成功。
这一年，公司的税前利润高达26亿美元。这是一个令人感到恐怖的数字。要知道，同一年，微软公司的利润还不到10亿美元，其竞争对手美林证券也不过13亿美元。由161个合伙人支撑起来的高盛，甚至比非洲坦桑尼亚的国民生产总值还要多4亿美元。［1］
在大多数公司看来，这的确是一个令人无比嫉妒的成绩。美国的《福布斯》杂志说：　超越它，如果你可以的话；但这几乎是难以完成的神话。
1993年年底，高盛在世界投行中名列前茅，各个部门的盈利都在上升，没有一个部门是亏损的。在同行业利润大幅波动的数年间，这家公司一直保持着优良信誉和高额收益，媒体试图寻找过去十年中它业务上的瑕疵，但却吃惊地发现，高盛的“绝大多数交易都是没有污点的”。
实际上，自1869年问世，这家犹太人创办的企业一直以信誉为名。细究起来，公司最疯狂的一次冒险发生在1929年前后，那一次的严重失误险些使之破产，成为美国金融界最大的输家和笑柄。
此后的高盛幡然醒悟，一步步走上正路，在恶意并购大行其道的20世纪70年代，它毅然站到所有同行的对立面，声称要以自己的专业能力“保护受害者”，公然与恃强凌弱的投行进行搏斗，最终借此跻身世界顶级投行之列，从而完成从一个草根票据公司到“投行贵族”的华丽转身。
与大多华尔街投行不同，高盛一直到1999年才挂牌上市。严格来讲，它并不是一家真正意义上的公众公司。为吸引人才，高盛内部推行私人合伙制。通常情况下，最优秀的一两位合伙人被任命为管理者、联合主席，他们只对合伙人负责，拥有极大的行动自主权，因此受监管程度较低，向公众披露信息的义务也少得多。
这种制度设计最大程度激发了个人能力，一度成为高盛的企业文化。公司极为珍视合伙人制度，最大限度地保护合伙人的利益，为每一位合伙人提供富有竞争力的薪酬，由此聚拢了一大批顶尖金融人才。
1994年，公司的股本回报率达到60%以上，当年年底，每一位合伙人从公司分到不少于400万美元的利润。但还是有一大批合伙人离开了高盛，这种事情在过去不仅从未发生，而且难以想象。［2］
离开的合伙人任期短并且年轻，他们主动放弃唾手可得的利润，似乎是提前意识到了危机。
在1992年离开的领导者罗伯特?鲁宾看来，巨额利润已经把高盛中潜在的危险掩盖了，他不止一次地说：“如果你骄傲、利己、自大和以自我为中心，那么你就将失败。”话是对他的同事和下属说的，但鲁宾没能改变这种局面。1992年，他把这个任务交到接任者斯蒂芬?弗里德曼手中，自己给时任美国总统的克林顿当幕僚去了。
弗里德曼是一个意识超前的指挥家，他对发生在眼皮下的事情给予高度关注。他甚至在年底的庆功会上花费大量时间提醒其他合伙人，警惕即将到来的危险。
弗里德曼看得很清楚，被人诟病的是高盛的超级分红制度——如果交易商在交易中获得成功，年终可获得数百万美元；如果没有取得成功，即便损失惨重，仍旧可以拿到薪水。这种机制的隐患在于，鼓励交易员疯狂冒险，不惜代价获取利益。大批合伙人的离开是因为对这种交易行为感到不满，并质疑它对于整个公司的作用。
针对公司内部的自得情绪，弗里德曼警告说：　树再长也是不能冲破天空的。他希望借助循序渐进的改革来改变这种状况。
不幸的是，事态已经到了难以控制的地步。公司盈利能力惊人、骄傲情绪四处蔓延，人们在分红面前变得狂热、焦躁，没有谁认为自己有错。不久，自信演变成自大。这恰恰为即将到来的萧条埋下了罪孽深重的种子。
危机择日而发。1994年的第一个月，高盛的经营情况比往常更加良好。这个月，公司创下3.75亿美元的盈利记录，是过去一年月平均盈利的1.5倍。公司上下进一步变得狂妄，乃至奢华。
媒体披露说，“他们包租飞机，购买伦敦带雨棚的公寓、西部的农场和私人酒窖，甚至还有人买了私人直升机”。要知道，这些事情几个月前根本没人敢想。与此同时，管理层开始分化，有人开始考虑上市，尽管在少数人看来这是不切实际的举动。
或许人们更愿意通过地理扩张来增加影响力。
1994年，高盛已经是经营多种金融业务的综合公司，业务宽度和深度前所未有。它经营咖啡和木材生意，承购债券和股票，安排兼并，以自由资本向成长中的企业投资。年初，公司内部流传着一个扩张方案：　在全球增设分公司，招聘更多员工，扩大公司规模。
这是扩张主义的延续。从1990年起，高盛在米兰、大阪、首尔和墨西哥城等地开设多家分支机构。这一次，管理者盯上了经济发展迅速的中国，准备在北京和上海开设两家分公司，以开展中国业务。具体负责这件事的是45岁的亨利?保尔森，他很快将展现出一个金融家的头脑。
正当到中国考察扩张被提上日程之际，隐藏的危机一触即发，高盛开始雪崩。
1994年2月，如同魔咒附身，崩塌如期而至。为抑制通货膨胀，美联储将利率水平提高三个百分点，以减缓初露端倪的经济过热，该项措施沉重打击了债券市场。随后几个月，高盛全面崩溃，伦敦、纽约……各个投资领域都传来坏消息，据说每月损失都在2亿美元上下。［3］
秋天，华尔街无情的一幕上演，尽管高盛已经停止了大部分风险交易，却不知道如何“止血”。弗里德曼明白，这个时候，高盛所需要的是一对平易近人、能理解合伙人意图、才能出众且配合默契的领导者。
通过长期观察，他发现了一对合适的接班人：　乔恩?科赞与亨利?保尔森。
任职固定收益部的科赞具有强大的人格感召力，他办公室的门总是敞开的，谦逊品格令人如沐春风，经常对侍者和司机说“谢谢”，他能与任何职位、任何阶层的人融洽相处。而投资银行主管保尔森则具有超强的分析力和执行力，他能把任何抽象的问题抽丝剥茧，具体细化到每一个步骤。两人正是拯救危局的合适人选。
9月12日，弗里德曼宣布了高盛管理委员会的决定：　任命科赞为公司唯一主席，保尔森为副主席。上任伊始，两位新领导需要面对的不仅是财务损失，更重要的是建立信心，挽回败局。
但事情仍是朝着相反的方向发展。接下来的几个月，高盛变得人心惶惶，合伙人在每一个办公室进进出出，讨论他们的计划和担心。“1994年9、10、11月的举动是疯狂的，”一位雇员曾这样回忆，“合伙人在观察每个人，猜想谁将下一个跳船。当时陷入了一种混乱，人们在互相看着对方在决定期限临近时将会怎么做。”
10月，23位合伙人辞职。一个月后，这个数字增加了一倍。11月底，有大约1/3的合伙人离开了公司。这些人绝大多数都是高盛的精英，他们所具有的经验和才能独一无二，是真正的无形资产，公司通常将他们称为“文化的携带者”，希望依靠他们培养下一代合伙人。他们的离去，对高盛来说无异于一次沉重打击，稳定团结的文化氛围消散，公司的道德水平和团体精神也被毁坏。
科赞和保尔森意识到，高盛需要稳定军心，他们充分运用善解人意的品性，以及富有鼓动性的口才开始到处游说。通常情况下，不等辞职者敲门，他们便主动上门规劝，居然成功地挽留下一批合伙人。
在这年冬天的一次内部会议上，科赞对合伙人说，现在需要的是“人、承担义务和行动”。而保尔森则把这个宗旨贯穿到具体行动中，他在方案中提出，未来3年之内，削减10亿美元营运成本，将费用缩减到26亿美元。保尔森充分显示出规划才能，他甚至一步步地向同事详细解释公司从何处盈利，以及如何轻易地获得收入。
会议结束后，即便那些希望年底退休的合伙人也留了下来。不管怎么说，一部分人对这家公司还是有深厚感情的，如今他们希望借助这样的方式，以表明对公司的忠诚。
许多人将那一天形容为新一届领导者励精图治、发誓重建公司的一天，其中意义不言而喻。相比那些弃公司于不顾的合伙人，留下来的人们信仰坚定，更能领会公司的处境。他们坚定地站到科赞和保尔森的麾下，决心重振辉煌。
1994年，高盛公开宣布盈利减至5亿美元，这是一个落差极大的数字，令媒体震惊不已。
领导者表现出对公众负责的态度，他们并不否认失败，更没有丧失信心。当年年底，科赞把下一个五年的利润设定为100亿美元，保尔森已经开始大刀阔斧地整顿：　精简机构，裁撤人员，还把中国列为高盛全球版图上重要一子。
这一年，中国人沉迷于物价和钞票的烦恼中，对发生在华尔街的故事并不知情，但少数观察敏锐的人还是在北京和上海街头发现了异样：　一家叫做高盛的外国公司悄然露出水面。2进入中国高盛能够进入中国市场，很大程度上得益于保尔森的大力推动。
保尔森是一个思维开放、注重行动力的美国人，早在学生时代，便展现出管理协调方面的过人才能。哈佛大学毕业后，先后在美国五角大楼和白宫任职，这段经历造就了他性格中强硬的一面，同时也极大地丰富了他的视野。
自1974年加入高盛芝加哥分部，保尔森已经为高盛效力了整整20个年头。凭借务实的作风、机敏的应对和高超的财技，他从一名普通职员一路扶摇直上，最终在高盛副主席的职位上找到用武之地。
除了出众的个人能力，保尔森的平步青云还得益于高盛的“双头制”。自从1976年约翰?赛恩与约翰?桑顿兄弟共同担任联合主席开始，“内外分工、齐头并进”的人事制度便成为高盛管理架构的基本形态。后来，经过罗伯特?鲁宾和弗里德曼的强化，这个传统被保留下来，进一步成为高盛管理上的一大特色。
这种模式的最大优势在于：　分工协作，互不干涉，充分发挥管理者各自的能力。因此，尽管担任副职，名义上是高盛的“二号人物”，但是在具体事务管理上，保尔森仍旧拥有相当大的自主权。这为随后中国分支机构的迅速建立提供了现实基础，同时也为保尔森和高盛日后命运的走向埋下了伏笔。
至少在担任投资银行部门主管期间，保尔森就已经开始注意到中国市场。
1992年之后的中国社会，春风激荡，万象更新。桑塔纳汽车早已不再新鲜，随着可口可乐、摩托罗拉和麦当劳等一批国外品牌涌入国门，大哥大、快餐盛行开来。年轻人奇装异服、发型怪异，开始标榜自我，公开约会也被允许。爱情歌曲流行一时，人们学吃西餐，学跳交谊舞，整个社会都在向世界靠拢。甚至首都机场内也出现了裸女壁画，这被很多外国人视为形势转化的风向标。
这些现象的背后，是混沌的结束，中国社会以更加开放而包容的姿态迎接世界。
令人心潮澎湃的事情多数发生在经济领域。为期三年的治理整顿刚一结束，下海便蔚然成风，知识分子一改耻于言利的清高，开始公开谈论报酬，光明正大地用知识换取财富。当然还有灰色生意，最典型的人群是“倒爷”。
当时流行的谚语是，“十亿人民九亿倒，还有一亿在寻找”。通常情况下，一件不值钱的日用品几经倒手就可能价格翻番，这或许是中国商业史上最张扬放肆的投机，也是国人第一次切切实实地体会到投资，或者说是投机对财富积累的重大作用。
证券交易所已经出现数年，得益于资本市场的兴起，深圳和上海成为最热闹的两个城市。
一夜暴富不再是梦想。上海滩，倒腾国库券的人群中爆发了一个杨百万。在深圳，上百万人在街头排队，为了获得一张股票认购证，有人甚至出价10万。金钱刺激欲望，洞穿道德与法律的围墙。各种赚钱梦四处开花，宣扬特殊功能的产品广告大行其道，因为缺乏规范引导，非法集资盛行一时，政府惩治了几个典型，才压住阵脚。
大的经济形势也如此怅惘。那几年，游资成风，炒楼花，炒股票，闹腾且不真实，直接导致海南房地产泡沫。为管住热钱，时任国务院副总理的朱镕基直接兼任中国人民银行行长，查处了贪污腐败的官员，终于刹住了不正之风。
时刻关注中国的保尔森对这些事情并不陌生，他有多次亲临中国的经历，这片土地上发生的激变一度令他心驰神往。透过表面的喧哗与浮躁，他看到了这个国家资本市场的巨大空间。
以专业视角来看，混乱无序的中国资本市场亟待引导与规范，但由于政治、经济、文化等种种因素限制，这个领域一直处于真空状态。保尔森敏感地意识到，中国强劲的经济增长一定会酝酿出一个惊人的资本市场，谁要是能抢得先机，一定可以在未来占据一席之地。
这是1993年前后的事情，正值高盛前所未有的辉煌期。当时高盛的主要精力在欧洲，更确切说是在英国。之前几年，凭借英镑汇率的变动，高盛从不列颠岛大肆收金。但局部的辉煌并未阻止进取的野心，公司已经开始对中国市场展露兴趣，在扩张计划中，北京和上海被屡次提及。
保尔森或许应该感到庆幸，这个任务落到他的肩上。
1994年秋天，保尔森登上高盛历史舞台。作为新领导，他有机会按照自己的构想发展公司，他砍掉原来扩张计划中的大多数项目，唯独保留中国项目。后来回忆至此，保尔森透露，他希望在任期内完成三件事，其中最重要的一件便是健全中国的网络和服务。
在保尔森看来，一个志在开拓国际资本市场的公司，错过改革开放的中国是一件不能容忍的事情。因此，他对中国市场投注了极大的热情和精力，他的全球战略中，中国市场的重要性甚至超过美国本土、英国、日本和德国市场。对此，前英国石油集团首席执行官约翰?布朗勋爵印象深刻，他曾这样评价保尔森：“在我与保尔森先生多年的交往中，我时时感受到他对中国情有独钟。”
1994年，中国金融体制改革启动。中国顺应经济全球化的趋势，打开了金融大门。
高盛的竞争对手摩根士丹利潜伏中国更久，这一年终于在京沪两地开设办事处。与此相比，一个远水不解近渴的高盛香港亚洲事务处显得捉襟见肘，难以支持局面。形势急迫，保尔森决定与摩根士丹利抢夺市场，同样去中国内地开拓市场。
接下来的几个月中，保尔森简直成了“空中飞人”，他频繁地来往于北京、上海和纽约之间，与相关部门洽谈。中国政府也希望通过引进经验丰富的专业机构，对混沌初开的资本市场进行规范和引导。于是，高盛最终顺理成章地进入内地，不久，也在北京和上海两个城市建立了分支机构。
北京代表处开业之日，45岁的保尔森站在辉煌的人民大会堂，激动万分，这是高盛正式进入中国的第一天。此后的十几年间，这家金融公司与中国经济紧密地联系在一起，上演一出出发人深省的商业大戏。
3第一笔大生意保尔森并不孤独，与他一同去东方的，还有为数众多的海外投资者。
那时候，亚洲经济实在太令人着迷了。依靠廉价劳动力出口作牵引，亚洲成为世界上经济增长最快的地区之一，被公认为新千年巨大的新兴市场，吸引了大批海外资本，成为世界经济的一大热点。
20世纪90年代以来，继中国香港、中国台湾、韩国、新加坡之后，东南亚的泰国、菲律宾、马来西亚和印度尼西亚四个国家经济突飞猛进，成为新一代新型工业经济体。相比前者，它们通常被称作“亚洲四小虎”，成为引领东南亚经济起飞的一股新兴力量。
除了制造业，开放的金融市场也令人目眩神迷：　股市一路飘红，外汇形势大好，经济指标好得无以复加。人们没有理由不乐观。泰国修建起宽敞明亮却空无一人的办公大楼，男人们整天叫嚷着买梅赛德斯奔驰，女人们则陶醉于外国时装品牌的包围中。
尽管如此，但在许多经济学者看来，这种繁荣却是不可持久的。1994年，保罗?克鲁格曼通过经济学分析，指出“亚洲奇迹仅仅是劳动力和自然资源的投入带来的”，因此“不可持续”。这似乎在警告美国投资者注意亚洲大陆暗藏的风险。
无论是摩根士丹利，还是高盛，对此都未予理会。狂热之下，它们已经被中国吸引住了。
20世纪70年代的并购与反并购“阵地战”中，摩根士丹利与高盛是一对生死冤家。如今，面对气象万千的中国市场，它们在行动上表现出惊人的一致——两家公司均在京沪设立代表处；不久，又不约而同地盯上了同一家中国公司：　平安保险。
20世纪90年代，中国大地，公司如鸿毛遍地，但要找到一家真正具有投资价值且适合投资的公司仍是一件难事。
那时候，中国企业不外乎三种形式：　国有企业、民营企业和“红帽子”企业。当时国有企业已经成为一个沉重话题，多数濒临破产，江河日下；民营企业渺小、杂乱、无秩序，虽风生水起，多半也在乱打乱撞，并不能引起外国投资人的兴趣；创业最盛的中关村，日后名声大噪的那些民营科技企业多数还在摸索门路；“红帽子”企业尽管红火，但外国人对产权问题向来敏感，自然不会轻易投资。
这样筛选下来，能够打动高盛的企业寥寥无几。
平安保险或许是个意外。这家成立六年的公司由中国工商银行、深圳招商局蛇口工业园区分别持股49%和51%，形式上仍然是一家国有企业，但它已经开始尝试股份制，几个管理者也有意把平安发展成一家公众公司。
公司创办者袁庚是这个计划的发动人。他阅历丰富，当过兵，打过仗，新中国成立后一度从政，视野开阔，思路开放。在国外考察中，他很早就窥见市场经济的精髓，主张引入多种股份形式，推行董事会制度。
保险业对资本依存度较高，在缺少持续资金的情况下，股份制的确是一条活路。
但由于种种原因，这项明显带有“自由经济”色彩的举动令平安保险显得过于另类。股东、董事会等概念尚属新鲜事物，真正能理解的人寥寥无几，而且国有股东也不想放权。因此，最初几年，这个架构一直难以推行。
平安保险成立之初，资金匮乏，总收入不过418万元人民币，利润也只有190万元人民币。对于保险公司来说，这组数字显得过于寒酸。尽管利润有限，股东在分红问题上还是产生了争执。与当时大多数股份制企业情形相似，平安的几个大股东过多考虑短期利益，主张多分红，由于话语权有限，企业管理者“留下资金，长远发展”的想法无法实现。
因为缺少后续资金，平安保险不得不依靠“老大哥”中国人民保险。按照当时规定，所有分保都给人保。有一次，平安保险承保的远洋船发生碰撞事故，需要赔付1600万美元，公司几乎耗尽所有资本才勉强赔付完。根据分保规定，赔付两周之后，人保需要给平安保险95%的资金。但因为种种原因，平安保险无法按时拿到这笔资金。
这件事对平安保险内部震动极大，更加坚定了袁庚推行股份制的决心。
据时任平安保险总经理的马明哲回忆，此事不久，袁庚要求手下尽可能“拉多个股份进来”。马明哲是一个头脑灵活的实干家，他想到了财大气粗的中国远洋，因为“它有运输保险”。但当平安过去谈判时，发现对方根本看不上这家小公司：“我一条船就能把你‘砸’了”。
马明哲不死心，几经协商，终于拉来中国远洋、深圳市财政局、员工合股基金等新生力量，从此大金融概念在他的头脑中一步步演化，最终奠定了平安保险的全球融资战略。
1992年，保险业成为最先对外开放的金融领域。当年，美国友邦保险在上海设立中国营业部，随后几年，保险公司蜂拥而入，合资、外资企业遍地开花。这意味着，平安保险不仅要同人保博弈，还要与海外巨头竞争。
资金一直是平安保险的软肋。老股东拒绝增资，而且由于门槛的限制，平安保险不能到社会上融资。马明哲与袁庚商议：“能不能引进外资？”袁庚深谙平安保险体制上的缺陷，在他看来，如果不能通过市场化手段引入外部投资者，不能让管理层的利益与公司、股东的利益相结合，平安保险很难走出体制桎梏。
袁庚支持马明哲推行“股权结构调整”，为了表示决心，他把大权交给马明哲，自己主动退出管理层，只担任名誉董事长。用他自己的话说：“坐镇平安，保护这家新兴企业体制不变”。
改革开放春风激荡的大环境给马明哲提供了实现夙愿的机会。
1993年5月，深圳市政府为招商引资，搭建了一个“荔枝节”的平台，邀请中外企业到本土品荔枝，考察投资环境。利用这个机会，马明哲认识了摩根士丹利亚洲负责人保罗?希尔和高盛的一个执行董事亨利?康奈尔。
亨利?康奈尔是高盛元老，1984年加入高盛，自1988年开始担任亚洲直接投资部负责人，一直居住在香港。因工作之故，经常进出内地。
作为一个投资人，亨利?康奈尔密切关注着中国的发展，自称“对中国有着很深的感情”。在他看来，“投资是一个长期的马拉松式的赛跑”，应该按照这种理念来投资，而不是做短线投资或短线投机。
在与马明哲接触之前，亨利?康奈尔多次前往内地，考察投资环境。在他的主持下，高盛先后投资广西玉柴动力、上海的一个冰淇淋厂和北京东方广场等三个项目。因为对政策存在顾虑，这些项目都只是“试水”，并不敢大笔投资，最大金额只有500万美元。
1993年夏天，听完马明哲的介绍后，亨利?康奈尔对内地保险业兴趣陡增，决定来一次大手笔。保罗?希尔也不肯放弃这个好机会，在马明哲的协调下，高盛与摩根士丹利牵起手来，共同合作。
同行之间，既有竞争，也有协作，面对共同的利益，高盛与摩根士丹利走到了一起。尽管大多数时候，两家公司互不相让，但至少在平安保险的项目上，他们表现出相似的合作诚意。
看起来，他们对进入中国金融市场志在必得，而平安保险则是进入中国的试金石。
1994年前后，谈判开始，高盛与摩根士丹利在投资方面保持了同样的谨慎。他们提出四点合作要求：　第一，满足国际公司管理标准，对董事会和管理层进行监管；第二，聘请国际会计师进行审计，依照国际会计准则做财务报表；第三，制订非常清晰的发展规划和年度计划，奖罚分明；第四，重要岗位必须聘请有国际经验的专家。
另外，高盛和摩根士丹利表示，将全力促进平安保险上市，但如果五年内未实现上市，则平安保险有义务帮助高盛和摩根士丹利套现。［4］
平安保险内部对此颇有微词，许多人认为，“这简直是在侮辱我们”。马明哲也感到难以理解和接受，一次，他找到时任招商银行行长王世贞商量，王世贞就说了一句话：“马明哲你要想好，用他们的钱，你就要按人家的规则办事。”
马明哲最终选择了合作。面对两个世界顶级的投行，谈判工作并不轻松。两家公司都要求平安保险按照国际会计标准重新做账。财务部天天加班，用了10个多月时间，终于把过去最近五年的账单做了出来。
1994年年底，经过长达一年的谈判，中国平安保险同摩根士丹利、高盛签约。后者各出资3500万美元，以每股净资产6倍的价格取得平安13.7％的股份。［5］
鉴于政策限制，摩根士丹利和高盛被挡在董事会门外，他们参与管理的方法别出心裁：　每家派一个观察员列席董事会，没有投票权，但是有发言权。这对平安保险迅速走上国际化道路起到重要作用。
高盛和摩根士丹利的观察员总是把深圳董事会的情形及时传回美国，再转达专业建议。这些建议通常都难以拒绝，因为当时的平安保险在管理上实在过于粗陋。即使一时不被采纳，观察员仍会进一步提出意见，直到被接受为止。
这些要求包括：　超过一定金额的投资必须提交董事会甚至股东大会审议，聘请世界一流会计师进行财务审议等。当时平安保险聘请的是国内会计师，一年费用不过20万元人民币，而聘请国际会计师，费用至少上涨10倍，公司认为太贵，于是和摩根士丹利、高盛争论，但最终还是妥协了。
另外，高盛指出，平安保险的分红制度不利于公司的长远利益。当时平安保险的收益有很大一部分用于股东分红，高盛力主调整分红制度，要求在保证公司发展的基础上，适当分红。一次讨论分红的会议上，“国有股东考虑比较现实一点，希望分得越多越好，外资观察员则提议不分红，并给出了充分的理由”。因为意见难以统一，一些国有股东选择退出。
马明哲感慨：“没有办法，接受人家的钱，只好按人家的规矩。”但他很快意识到，这些付出是值得的。［6］
平安保险最初几年，投保业务一直是产险。后来马明哲去台湾考察，发现那里的同行都在做寿险。他百思不得其解，详细询问之下，才得知寿险市场份额比产险大很多，已经成为世界主流。
1994年，高盛入股前后，马明哲正在平安保险内搞转型，向寿险进军。他从中国台湾、中国香港、英国等地高薪聘请专家，在全国大中城市开设分支机构，大量招聘基层业务员，推销从台湾引进的个人寿险业务。
向上海扩张期间，平安保险遭遇到国外保险公司的围堵，发生了轰动一时的“平安战友邦”。
国外保险公司中，美国友邦公司最早在中国内地开展个人寿险业务。20世纪90年代初，友邦在上海掀起保险热潮，一度占据上海寿险市场90%的份额。1994年，马明哲排兵布阵，在上海发动市场争夺战。
得益于高盛和摩根士丹利的资本支持，两年时间内，平安保险击败友邦公司，占据上海寿险市场一席之地。此后多年，在两大股东的推动下，平安保险与15家中资、合资、外资寿险公司进行角力，年年稳坐寿险市场头把交椅。
平安保险从高盛、摩根士丹利这两位老师身上学到很多管理经验，越发认识到高质量股东的重要性。
2002年，马明哲又拉来一位股东——汇丰银行，“入股的时候，讲得很清楚。除了资金，当年摩根士丹利、高盛进入后，给我们带来了很多东西，希望汇丰也能做到这点”。因此谈判的时候，平安保险有意地从这个战略投资者那里获取大量的智力支持。“汇丰说很愿意做这个事情。但空口说白话是不行的，我们跟汇丰签有协议，叫技术支援协议。”
与高盛和摩根士丹利的合作为平安带来的远不止资金、技术、经验，更重要的是为中国企业注入了一股新鲜的生命活力。双方在磨合协调中，为中国企业培育出一种开阔大气的商业眼光，并由此大踏步迈向国际市场。
多年后，平安保险名震天下，马明哲谈起当初的这桩合作时，发出一番感慨：“他们给平安带来的远非资金那么简单……现在回头看，没有当时的勇气，没有接受他们，我们就不会有今天的坚实基础。”
高盛与摩根士丹利也因为这次投资收获丰厚。从1994年入股到2005年退出，11年时间，“这两个股东的回报率应该在13到14倍之间，平均下来，一年有一倍”。［7］
4沉寂1994年，高盛在中国第一次亮相后，开始了长达两年的沉寂。
这段时间正是中国经济高速发展、金融市场逐步开放的时期，高盛没有投入到滚烫的投资热潮中，反而选择作壁上观，这举动与投行的赚钱使命格格不入，不仅前所未有，日后也极少出现，不免令人大惑不解。
实际上，此时的高盛还在为内部危机所困扰。
危机来时暴风骤雨，去时犹如剥茧抽丝。1994年，高盛从管理结构、人员调配、企业战略和业务交易等方面展露出巨大的不协调与不合理，这对一家志在全球的投行来说，无异于“远行鞋里嵌满沙子”。
新上任的两位管理者，科赞和保尔森信誓旦旦，决心用行动来证明自己。
他们很快有了一个表现的机会。陷入困顿的高盛被卷进一桩公司丑闻中。1994年前后，英国传媒大亨麦克斯韦私自动用企业用于支付退休者的年金，产生4亿美元资金黑洞。媒体认为，作为财政顾问，高盛不可能不知道这种“偷窃行为”，而其没有阻止事件的发生，实际上是帮了麦克斯韦的大忙。［8］
此后一年多的时间里，高盛被英国媒体狂轰滥炸一番，伦敦出版界，无论是《经济学家》还是不知名小报，都对这家跨国公司的诚实性和道德水平提出质疑。可以想见，声誉受损的情况下，保尔森并不敢肆意扩张，在中国的不作为也变得容易理解。
英国人发扬了他们固执较真的传统。1995年，他们继续向高盛施压。
巨大舆论压力下，美国证券交易所对高盛展开调查，随后麦克斯韦年金托管人也将其告上美国法庭。原告律师提出，要让高盛对这种“恶毒的、不计后果的和不可容忍的行为”付出高昂代价。
麦克斯韦丑闻的货币成本是巨大的，除了巨额公共关系和法律费用外，公司仍有6200万美元贷款和2900万美元外汇交易没有收回。一旦输掉官司，公司营业执照将被吊销，业务也会被取缔，名誉扫地，甚至有破产风险。
管理层试图解决此事，一个合伙人说：“麦克斯韦只是一个投机的、顽固的商人。我们将和他一起陷入一个陷阱，而我们所有的只是一根手杖和蛇皮靴。”
尽管坚称无罪，高盛仍同意支付2.53亿美元解决官司。付出惨痛代价后，这次丑闻终于不了了之。
经过这次事件，科赞与保尔森开始认识到监管对风险控制的重要性。1995年，他们开始着手建立新的风险管理系统。
刚开始的几个月里，所有风险业务全部停止，全球资本市场上的大量投机几乎降到了零。
随后，他们在公司内成立了一个监管委员会，成员由来自世界各地的合伙人组成。每周三晚上七点半，召开电话会议，评估所有风险项目，并对风险进行定性定量控制。这一举措有力保障了高盛的业务安全，挽回了公司声誉。
与此同时，保尔森并未放松成本控制。通过裁员、精简机构、缩减运营成本，经过一年的治理，公司日常开支由36亿美元减至26亿美元，加上股票交易好转，公司从承销生意上获利大增，全年利润达到13.7亿美元。［9］
随着利润回升，士气也开始上扬。
但科赞和保尔森始终无法放心。他们一致认为，1995年高盛的财务状况并未根本扭转，造成所有危机的根源正是高盛引以为豪的合伙人制度。事业早期，这一制度对公司的发展的确起到了重要作用；但随着市场进步，其愈发显露出落后于时代。在他们看来，有限责任和无监管状态导致的不稳定是一颗定时炸弹，随时都可能把高盛引爆。
解决隐患的办法只有一个：　像其他同行那样，公开上市。
除高盛外，华尔街投行几乎都是上市公司，甚至有的公司早在20年前就已登陆纽交所。与实行私人合伙人制度的高盛相比，它们在公司监管、战略制定和风险控制方面拥有巨大的制度优势。
1996年1月，一次大规模内部会议上，科赞与保尔森第一次提出上市方案，引发巨大争议。一部分委员会成员站到科赞与保尔森的旗帜下，坚定拥护改革，而大多数合伙人表示难以接受，希望通过其他方式改变资本结构而非公开上市。
无论是科赞还是保尔森，都不是那种强制推行自己观点的人。只要一个合伙人不同意，他们就不会将高盛上市。但他们也不是会轻易放弃自己观点的人，只要有合伙人支持，他们将继续为这一改变作准备。
合伙人阵营的分化令保尔森看到一线希望。他同时明白，合伙人是公司的根基，一旦动摇，大厦将倾。因此，必须一步步改革，徐徐推进。
这年剩下的时间中，保尔森的工作重心放到调整公司基本面方面。他首先废除了合伙人这一称谓，不是合伙人的主管也开始享受合伙人待遇，包括办公室、高档餐厅和舞会，公开民主的氛围逐渐强烈，高盛一下子多了些上市公司的特征。
在科赞和保尔森的主导下，公司内部开始频繁讨论上市的可行性，两位管理者通常会花费大量精力去游说那些顽固的合伙人。他们多是从长远角度分析利害关系，尽管被很多人认为是徒劳的，但随着公司利润的回升，一些不为人知的变化在潜移默化中产生。
所有努力终于在年底见到成效。1997年伊始，高盛的无限责任合伙人制度被取消，它成为一个崭新的私人有限责任公司。这被视作公开上市的前奏。
经过两年多的休整，高盛又重新回到全球资本市场的征途上，当然也包括中国。本章注释：
［1］　据《高盛文化》一书披露：　1993年，高盛税前利润为26亿美元，微软公司利润为9.53亿美元，迪斯尼利润为6.71亿美元，美林证券盈利13亿美元。一家英国报纸《保卫者》在头版头条问：　在坦桑尼亚和高盛之间存在着什么样的区别？答案是：　一个是非洲国家，每年的国民生产总值是22亿美元，用于2500万人民的消费；另一个是盈利26亿美元的投资银行，盈利的绝大多数是在161个人中进行分配的。
［2］　据《高盛文化》一书介绍：　1993年离开高盛的合伙人任期都很短，并且很年轻，因数量众多，引起管理层的思考。
［3］　相关数据参考《高盛文化》一书。
［4］　据《财经时报》2004年6月22日《谋略马明哲》一文披露：　根据平安与高盛、摩根士丹利签订的认购协议，高盛和摩根士丹利会力促平安保险上市。当时约定如果5年内未实现上市，则平安保险有义务帮助高盛和摩根士丹利套现。这个认购协议不断被修改、补充，最新的款项是高盛和摩根士丹利同意在上市后1年内不售出股份。
［5］　据《经济观察报》2009年9月25日《平安道路》一文披露：　因缘巧合，摩根士丹利和高盛这两家国际顶级投行都对直接投资平安表示出了浓厚的兴趣，谈判从1993年开始，谈了整整一年……高盛和摩根士丹利以每股净资产6倍溢价的价格分别出资3500万美元，购买平安总数为13.7%的股权。
［6］　据《21世纪经济报道》2008年12月《南方启示录：　从打破坚冰到突出重围》一文报道：　马明哲在接受《21世纪经济报道》采访时，回忆说，面对世界上最聪明的两大投行，谈判变得十分艰难。在财务上，两家都要求按照国际会计准则重新做会计账目。这意味着5年来，所有的年度会计账目都得重做，工作量巨大。我们的财务部天天加班，用了10个月时间才完成。没有办法，接受人家的钱，只好按人家的规矩。即使内部当时我们也用了很多时间来统一。
［7］　据《董事会》2009年第12期《平安橙股东红》一文报道：　平安董事会办公室主任金绍认为：“摩根士丹利、高盛，从1994年入股到2005年退出，11年的时间，这两个股东的回报率应该在13到14倍之间，平均下来，一年有一倍。”
［8］　据《高盛文化》一书披露：　斯蒂芬?弗里德曼在1996年曾说，“1994年是应该谦卑的时候”。无论是交易环境的突然改变、债券市场的下跌和不稳定因素的增加，都使得高盛步履维艰，而麦克斯韦丑闻直接把高盛推向舆论的风口浪尖。
［9］　相关数据参考《高盛文化》一书。度过三年的艰难岁月，高盛终于走出阴霾，迎来新的辉煌。
1997年，高盛年度利润激增至30亿美元，这个数字前所未有，创下高盛成立100多年来的营业记录。公司上下，一派欢欣鼓舞，危机之后的胜利弥足珍贵，似乎更能显示九死一生的顽强生命力。
除了令人炫目的业绩，更令人欣慰的是公司已经建立起一套崭新的价值体系。
科赞与保尔森明显地意识到，与三年前相比，公司已经发生了一些根本性的转变。这恰恰坚定了他们全球扩张的决心。在一次回顾中，科赞说：“我们没有理由不进行多样化的经营，将我们的业务拓展到其他的金融领域。”
恢复生机的高盛有更多精力专注于全球市场。而日新月异的中国大陆有足够引人入胜的理由。于是，这台计划精密的资本机器重返东方大陆，并在日后的许多年中，演绎一出出拿手好戏，令人震惊、叹息，又无可奈何。
第二章1997—1998叩门
1重返东方保尔森一定不敢相信，三年前保罗?克鲁格曼的预言居然成真。
高盛重返中国的1997年，长达10年的亚洲奇迹正在终结，风光无限的金融领域也开始遭受重挫。7月，危机首先从泰国开始，泰国放弃固定汇率，泰铢剧烈波动，金融市场一片混乱。受此影响，菲律宾比索、印度尼西亚盾、马来西亚林吉特相继成为国际资本炒作对象。
美国籍犹太裔商人乔治?索罗斯被视作这场危机的始作俑者，几个月来，他利用各类金融工具，频繁对东南亚货币进行投机性冲击，终于引发骚乱。
在索罗斯的一手操纵下，金融危机如瘟疫般传染到东南亚各国。人们猝不及防，时任马来西亚总理的马哈蒂尔恶狠狠地咒骂道：“我们花了40年建立起的经济体系，就这样被这个带有很多钱的白痴一下子给搞垮了。”
危机如一场汪洋肆意的大雨，在国际炒家的推动下疯狂蔓延。
东南亚金融动荡引起亚洲恐慌。10月，热钱转战中国香港、台湾地区，恒生指数跌破9000点大关，台币一天贬值3.46%。随后，危机传入韩国、日本，韩元汇率暴跌，政府不得不向国际货币基金组织求援；受此波及，日本银行与证券公司大量破产，亚洲金融危机一发而不可收。
索罗斯们或许最愿意看到这个景象，趁机大肆发财是他们惯用的伎俩。
人们很难想象，金融风暴发生后，涌入亚洲的热钱高达42亿美元，比亚洲经济最风光的1996年几乎高出一倍。这些突然翻番的资本当然不是救火者，新自由经济主义的金科玉律是：　市场奖励成功者并惩罚失败者。
国际炒家给亚洲人上了学费极其昂贵的一课。在这场资本盛宴中，他们才是真正的赢家。
与此同时，克鲁格曼的价值开始被人重视。成功预测出风险的他成为经济界的大红人。但他还是悄悄承认推测逻辑上的错误，后来重新归结这场危机的原因时，他写道：　1997年，与5年或10年前相比，亚洲经济体抵抗金融恐慌的能力减弱了，原因之一是开放了金融市场，也就是说，不是因为它们的自由市场改革倒退了，而是因为前进了。
进行市场改革的中国或许是唯一的幸运者，它成功规避了多次金融凶险。
日后看来，中国能够置身事外，很大程度上应该归功于宏观调控。主抓经济的时任国务院副总理朱镕基被视为功臣，他本能地预见到经济过热迹象。一年前的金融工作会议上，他提出“坚持适度从紧的货币政策”，“加大金融监管力度，切实防范金融风险，维护金融业的合法稳健运行”。1997年年初，再次提出“切实整顿金融秩序，防范和化解金融风险，深化金融体制改革，明显提高金融企业的经营管理和服务水平”。
东南亚金融危机爆发前数月，中国政府把1997年作为防范金融风险年。
1997年7月，周边国家货币大幅度贬值，给人民币带来巨大压力，朱镕基力挺人民币不贬值。11月，国务院对金融系统进行改革，同时采取扩大内需和积极的财政政策，以及鼓励出口和吸引外资等多种政策，拉开拯救危机的序幕。
对于走出困境的高盛，这是扩张的利好消息。
保尔森不是保守主义者。科赞也说：“我在骨子里是一个扩张主义者。”与大多数美国投资者一样，此二人不仅具备冒险精神，还具有异乎寻常的辨别能力，能够从杂乱的市场中嗅到金钱的气味，并且成功规避潜在风险。
当然，这符合“以最小成本取得最大利润”的商人本性。
1997年，科赞说，高盛的扩张步伐“太慢了”。资本逐利，通常是作为迅速拓展底盘的有力手段。针对此前数年的裹足而言，因内部危机延缓推进似乎情有可原，一旦公司回归稳定状态，扩张的本性便显露出来。
利润大于一切，炒家们才不会顾忌道德，为了谋利，他们甚至敢于触犯法律。在这一点上，高盛还没有到狷狂的地步，它是投机高手，镇静、机敏和富有耐性，就像狩猎者那样，一直静默，等到猎物垂死挣扎时，才发出致命一击。
如今它毫不犹豫地重返中国，正是盯上了金融风暴后巨大的市场空间。
与前一次参股平安不同，这一次，高盛开始专注于大型国有企业。随着国有企业海外上市呼声愈演愈烈，高盛利用它在金融领域的名号，做起证券承销生意。对高盛来说，这类生意简单且利润不菲，最重要的是，能够打通进入中国主流领域的通道。
这段经历显而易见，并不存在争议和不可告人的秘密，高盛只是作为投行进行一些常规业务。但假若因此低估了这家公司的野心，那就大错特错。
保尔森对中国的人情世故了若指掌，深谙放长线钓大鱼的道理。作为外来者和后来者，他明白首先要消除中国人的戒心，赢得政府信任，因此这两年的不动声色，实际上是在为日后大举进攻铺路。
从1997年开始，高盛主动承担起许多国有企业的股票承销任务，通过与大量国有企业合作，一点点积累名声，积攒人脉。这个举措成效显著，高盛很快受到中国政府赏识，1998年之后，开始频繁承销国家债券。
与有限的利润相比，事件背后的长远意义更令保尔森欣慰：　高盛正在渗入中国经济进程，逐渐成为中国经济社会发展的一支重要的外来力量。
2介入航空业1997年，高盛重返东方，正值中国航空业资本化起步之际。它承接的第一笔生意，就是承销东方航空公司在上海、香港和纽约三地上市。
民航运输业是一个资本密集型产业。购买与租赁飞机、机场建设、服务升级、设备运营与维护、员工培训和人员招聘，无论哪一方面都是花钱的大支出。显而易见，资本是民航业快速发展的基础，随着竞争加剧，缺少资金的企业很难在航空市场站稳脚跟。
中国民航业从诞生之日起就开始为钱发愁，经过数年发展，资金仍是一个大问题。
国内航空公司服务差、设备落后是业内熟知的弊病，人人都明白缺乏资金，但大量资金从何而来？单靠政府投入，僧多粥少，显然不是解决之道。因此，如何引入民营资本、国际资本成为一个课题。
在这方面，海南航空公司走出了一条引人注目的道路。
国内民航界，几乎无人不知“海航现象”，之所以被列为现象，一个重要原因是，海航善于利用资本之手扩大航空产业链。
1993年，海航起步之初，注册资金仅有1000万元人民币，没有自己的飞机，只能租赁。这年，海航初次募股，集资2.5亿元人民币，以此作抵押，从银行贷款6.48亿元人民币，购买两架波音737客机，随后又以这两架飞机抵押，从美国租购了两架波音737客机，这样才组建起自己的机队。
随着市场经济全面推进，民航业投资体制改革如期而至。1994年，经国务院批准，民航局、对外贸易经济合作部颁布《关于外商投资民用航空业有关政策的通知》，允许外商投资航空公司、机场、飞机维修和民航相关企业。这个文件拉开了航空业资本化的序幕。
乘着这股东风，海航于1995年向美国航空投资有限公司出让1亿外资股股份，获得2500万美元股权转让金。作为国内首家引入外资的航空企业，这次融资意义重大，不仅解决了海航的外汇需求，为学习先进管理经验打开了通道，更重要的是，海航从此进入国际资本市场，逐步树立起知名度和信用度。
1997年，海航总资产达300亿元人民币，拥有百余架飞机，开始涉足酒店业、旅游业和房地产业，俨然一个庞大的航空集团。很多时候，这被视作资本经营的成果，一时间，海航成为国内航空公司纷纷效仿的对象。
三大骨干航空企业中，东航与南航是一对生死兄弟，1997年，两家公司开启资本经营大门，开始筹划上市，高盛成为它们共同的承销商。
中国东方航空公司与高盛的结缘始于四年前，当时高盛曾到东航调研，认为其盈利能力丝毫不逊色于国际知名航空公司，鼓吹东航到海外上市，走资本化道路。由于政策限制，上市方案最终搁浅，但东航已对高盛产生好感。自从高盛进入中国，两者一直走得比较近。

1997年年初，经相关部门批准，东航启动海外上市计划。高盛顺理成章地成为它的承销商。
当时金融风暴还未开始，综合比较，东航上市地点锁定为纽约和香港——全球最重要的两个资本平台。目标堪称宏伟，但具体实施起来，难度不小。
第一家中国企业华晨汽车早在1992年便登陆纽交所，一度引起巨大轰动。后来，华晨的美国上市还被列为经典案例，在业界和学界广为流传。五年之后，谈及纽交所上市，大多数中国企业还是难有十足把握。
海外上市，除了要面对文化、理念等方面的差异，还必须接受上市地的商业监督，遵守相关法律法规，按照当地原则行事。这对于中国企业，尤其是自视甚高的大型国有企业来说，是一件颇为棘手的难事。
不过东航有一个靠得住的承销商，而且“中国概念”开始走红，美国证券交易委员会放开大门，对中国国有企业已不像五年前那样排斥，东航纽约上市并未遭受多大阻挠。与此同时，香港联交所对内地企业报以欢迎姿态，东航的香港上市也得以顺利进行。
在高盛的精心策划下，1997年2月，东航在纽约和香港两地成功上市，发行156695万股H股。8个月后，还是经高盛指导，东航在上交所发行30000万股A股。到11月所有上市工作结束时，东航共募集到数十亿资金。［1］
作为国内首家在香港、纽约和上海三地上市的民航企业，东航成为继海航之后又一个令人瞩目的样板，并借此荣获国际航空业界的“五星钻石奖”。
1997年上半年，航空公司上市成为国内最热门的经济话题。客观地讲，东航在极短时间内顺利进入美国与香港股市，承销商高盛功不可没。随着东航名声大噪，高盛也开始引起中国公司的注意。
鉴于操作东航上市的优异表现，筹划夏天上市的南方航空公司也主动找上门来。
南航是中国航空运输业的大型骨干企业，多年来，由于缺乏资金，飞行设备严重老化落伍。就在1997年春天，深圳分公司的一架波音737客机在深圳机场落地时发生解体，机上旅客65人中35人死亡，时称“97空难”，震惊中外。
由于找不到黑匣子，事故原因一直扑朔迷离。外界普遍认为，此次空难充分暴露出国内航空业界设备落后、管理缺失的通病。
在业内人士看来，所有悲剧的根源在于体制劣势，国有属性并未给其带来资金优势，反而染上了国有企业不思进取的弊病。大多数航空公司人浮于事，行政代替管理，命令就是经营，资金通常用于员工福利，而非企业扩大再生产。
航空业本应是一个精细化产业，但国内企业在管理上却呈现出简陋的粗线条。
与设备陈旧迟迟得不到更新的现实相比，管理上的隐患更令人担忧。安全是航空运输业的生命，一旦出现事故，势必会影响整个行业的发展。似乎是一个历史规律，每一次空难都伴随着一次产业阵痛，“97空难”之后，关于航空公司作为以及航空安全的讨论甚嚣尘上。
人们开始对航空安全产生顾虑。一段时间内，乘飞机出行人数骤然减少，南方航空声誉受损，业务迅速下滑，管理者由此意识到资本经营的重要性。
事故不久，一项上市计划在南航内部紧锣密鼓地展开。为尽可能减短上市时间，南航找来经验丰富的高盛做主承销商。和几个月前东航上市手法如出一辙，高盛精心设计了海外上市流程、安排路演、披露公司信息，最大程度挽回空难造成的声誉损失，从而坚定了投资者对南航的信心。［2］
1997年，南航分别在香港与纽约同步上市，成为继东航后国内第二家上市融资的航空企业。
上市后，南航向香港与纽约股市公开出售34.8%外资股股份，公司保留65.2%股权。通过股市融资，成功募集了7.2亿美元，资本实力迅速壮大。此后，高盛被南航列为财政顾问，在其支持下，南航在早期资本市场左冲右突，一时极为兴盛。［3］
3中国移动上市1997年，与航空业调整同时进行的，还有移动通信业重组。这一次，高盛再次出现在前台，成为中国移动上市承销商。上市的过程一波三折，荡气回肠。而高盛之所以能够介入其中，除了一份好运气，还应归功于行业变革的大环境。
中国移动通信事业在一清二白基础上起家。第一步移动电话出现在1987年，BP机、大哥大流行一时。1994年，老板们至少要花2.5万元才能拥有一部手提电话。那时候，中国城市的大街上经常能够看到身穿西装、手提大哥大的人们，这在当时被视为财富和身份的象征。
同样是在那一年，邮电部下面成立了一个叫做移动通信局的机构，专门负责管理日益增多的移动通信。后来这个机构几经演变，成为名头响亮的中国移动。
1994年10月，广东省开通移动通信网络，掀起中国移动通信事业发展的序幕。随后几年，移动电话用户迅猛增加，到1997年，突破1000万。这是一个创纪录的数字，着实令人兴奋。
用户数量突飞猛进的同时，行业水平并没有得到相应的提高。20世纪90年代初，移动通信业低端扩张，衍生众多省级和市级公司，分公司各自为政，无序而混乱，5年间投入300亿美元建设网络，但成效并不显著。
与航空运输业类似，移动通信业同样是一个资本密集型产业，对技术、设备、资金要求极高。随着电信业粗放式增长，政府决定进行行业重组，以形成集合优势，一方面便于统一管理，同时也有利于行业整体发展。
围绕电信行业重组。1997年1月，海南三亚，国内首家合资金融公司

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