【娃哈哈是一家没有上市的优秀企业，值得研究】

加与减视觉传媒昨天17:40

1987年，娃哈哈集团创始人宗庆后从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始了艰苦的创业历程，不会有人想到，这家企业会成为中国饮料业的巨擘，历经25年风雨长盛不衰。而宗庆后及其家族，也因此坐拥800亿元资产，成了中国首富（据2012年胡润百富榜）。
娃哈哈靠儿童饮料起家，借助全方位的广告形成的传播效应、加上独特的营销体系拓展市场，打造出一个响当当的品牌。2006年到2009年的“达能娃哈哈之争”虽让娃哈哈饱受争议，但它却因祸得福，进一步提升了品牌知名度。而与娃哈哈同时代的知名品牌，如三株口服液、乐百氏却逐渐衰败，成为了历史。
2011年，娃哈哈已经成为年营业收入678亿元的“中国饮料大王”。作为一家成功的民营企业，娃哈哈的一些经营之道具有独特之处：长期以来，娃哈哈一直不制定长远战略规划，不设立副总经理，宗庆后也是一个强势的领导者。独特之人必有独到之处，本刊记者走入娃哈哈位于杭州闹市区那栋五层的小白楼对宗庆后进行了专访。这座白楼正是宗庆后当年创业起步的地方。
制定战略凭直觉

HBRC：有媒体报道说，你不太关注长期的规划，可是娃哈哈的规模越来越大，未来5至10年，娃哈哈有任何规划部署吗？
宗庆后：没有。我们现在只有一个长期目标而已，那就是几年以后做成世界500强，这个目标员工都知道。但如果说5年或者10年的长期规划，你定不出来，定了也没用。市场变化那么快，社会发展也很快，你能预料到10年以后怎么样吗？
HBRC：娃哈哈目前做多长的规划？
宗庆后：我们一般今年做明年的规划。我们会在下半年根据今年的市场情况，看明年重点投资什么项目，发展目标是什么，在12月前定好明年的计划。然后再落实到具体的数字上，这样具体执行下去才会有成效。你说10年以后的规划怎么定？我没有办法定。
HBRC：下面的业务部门大概什么时候开始制定下一年的计划？
宗庆后：他们11月初就开始制定。集团把整个发展目标下发下去，然后他们具体去制定各自部门的规划。到年底时，他们要跟公司签订承包责任书。谁负责落实，谁签订承包责任书。
HBRC：娃哈哈制定战略的时候，做市场调研吗？
宗庆后：公司有人在做，但最终决策还是靠我的直觉，调研机构不一定对。现在的调研很多都是理论上的。其实，自己的实际调研更准确。你在市场里积累了很多经验，一看就知道怎么回事。现在的市场状况，我拿报表一看就知道问题在哪。
HBRC：娃哈哈如何制定具体战略呢？你个人做主，还是会广泛征求公司中层的意见，或者也参考咨询公司的意见？
宗庆后：我们不在外面做咨询，制定战略时，我们主要以征询员工的意见为主。我们首先汇总报表以及各方面情报，然后制定目标。再把这个目标拿出来供大家讨论，征求意见。这点很重要，因为员工不可能做出很周全的方案，公司必须先出方案，再进行讨论。
HBRC：征求意见的范围有多大？
宗庆后：大家都会参与其中，先从中层干部进行，再由职工代表大会讨论通过，最终把目标落实到每个员工的头上。
HBRC：有专人来监督落实情况吗？如果没有完成任务，会受罚吗？
宗庆后：生产部负责监督，所以我把计划和生产部结合在一起。他们如果没有完成目标会被扣奖金，今年什么地方没做好，下次努力，再不行就下来。
HBRC：那还会给他机会吗？
宗庆后：这个要看的，由下面的区域经理、经销商、客户经理投票决定。如果他今年下来了，明年还可以重新竞争上岗，没有任何限制。
简单的多元化
HBRC：娃哈哈发展25年，2011年营业收入678亿元，员工也多达2.9万人。我们注意到，过去两年娃哈哈的销售额增长很快，但整体的增速却在放慢。你认为，娃哈哈的整体快速增长势头能否保持下去，如何保持？
宗庆后：这两年，中国饮料行业增速都在减缓，由20%多降到10%多。这主要跟食品安全的舆论环境不好有关。两年以来水的销量一直在增长，占饮料行业40%左右的份额。
外界感觉，水就是水，没有其他成分，媒体宣传也过了头，这种看法造成饮料行业增长减速。再加上，整个饮料行业的过度发展，也影响了行业持续增长。
为了保持增长势头，娃哈哈正在进行多元化的探索。公司的资金比较多，即使每年投到饮料行业几十亿元，手头还有闲余资金，另外公司的人才储备比较雄厚，整体实力较强，有条件进行多元化发展。
HBRC：娃哈哈进行哪些多元化尝试？
宗庆后：我们正在研发生物工程技术，把饮料产品引向健康保健领域。由于目前一些食品安全出了问题，消费者吃出了毛病，我希望他们把这些毛病吃回去。
另外我也在发展一些高新技术产业，公司跟英国诺丁汉大学合作，成立机电研究院，发展节能电机。这有利于节能环保，也是国家鼓励发展的方向。
同时，我们也在发展零售业，打造欧洲精品商场。当前，国家正鼓励进口，政府也希望中国的消费者在国内就能买到欧洲的精品，从而增加国家税收。我们也希望消费者能够买到价格比较便宜的欧洲精品。
HBRC：你开展多元化的时候，如何取舍这些行业？
宗庆后：我是向上游和下游发展，原则是自己把握简单又熟悉的行业。比如，公司有两个机电厂，很多进口设备都是自己在维修保养，我们掌握相关技术。
企业进行多元化，关键看自己是否需要，第二看自己有没有能力，第三看自己有没有机会顺利进入。如果已经是垄断的行业，像电信、能源领域，我们想进也进不去。
HBRC：娃哈哈集团曾进军商业地产，但最后没有进入房地产行业，为什么？
宗庆后：我们的确没有进入房地产业。有段时间，许多企业都认为房地产行业机会很多，我也觉得很好，为什么没有去做？因为进入太麻烦，要跟许多人打交道，比较复杂，我不爱喝酒，不爱应酬。所以这个行业不适合我。
HBRC：未来，你还打算进入什么行业？
宗庆后：我会选择高新技术行业，做国内做不出来的东西。例如节能电机国内做不出来，所以我要到国外寻找合作对象。这样也可以加快我们国家技术水平的提高。当前，国家应该大量引进国外人才，有人才才能做成事。国外正大量裁员，把他们引进来，我们发展就更快了。
HBRC：你认为企业在多元化时遇到的最大挑战是什么，是人才储备还是市场判断？
宗庆后：还是各种人才。现在我觉得招揽人才并不难，包括国外的人才，我们会大量吸引他们进来。
HBRC：你如何衡量多元化是否成功，是依据销售额还是市场份额？
宗庆后：这没有一定之规，我会根据市场变化随时做调整。比如说做童装，它的市场容量比较小，过度发展可能适得其反，只能让它稳步发展。

开拓国际市场为时尚早

HBRC：目前，娃哈哈也在进行一些海外并购，比如在澳大利亚收购奶牛基地，你的国际化战略是什么？
宗庆后：我们在海外的并购主要以建立生产线为主，让它们贴牌生产娃哈哈的产品，然后回销到国内。我们跟很多国际企业有联系，它们很信任我们，愿意跟我们合作。娃哈哈在国际上知名度很高，因为我们都是采取双赢的合作方式。
HBRC：为什么不考虑扩展海外市场？
宗庆后：你到国外收购工厂生产并在当地销售，会加剧当地市场的竞争，很难取得理想的销售业绩。当地的大企业也肯定会为难你。强龙不压地头蛇，你斗得过他们吗？回顾一下，许多企业很多大规模投资都是失败和亏损的。你收购当地企业，人家都搞不好，你去也搞不好。人家工会组织的威力很强，而且是高福利高税收的社会，我们很难收购成功。
娃哈哈只是在海外贴牌加工，既解决了产品销路，又得到了原材料资源，这是双赢。合作方很高兴，我也减少风险，也不用投资。
反观中国是一个人口多、规模大的市场。国内外企业都在抢占中国市场，你得先把这个市场做好才行。
HBRC：这种生产在外、市场在内的方式是短期的计划，还是中长期的战略？
宗庆后：娃哈哈开拓国际市场，火候还不到。像欧盟经济不景气，你出口欧盟，当地的需求已经锐减，你也赚不到什么钱。娃哈哈筹建欧洲精品商场，是另一种思路。我们去欧洲采购很多精品，把欧盟作为主要贸易伙伴。你买它的产品，无疑在鼎力相助，它自然很高兴。
HBRC：你认为何时是开拓国际市场的恰当时机？
宗庆后：现在人家还不认可你，只有在中国更强大的时候，娃哈哈才会扩张海外市场。有人说中国品牌不尝试走出去就永远停留在低端，我不认同。
从国际市场来看，对方还是觉得你在“竞次”。你现在低价进入国际市场，并不是你的品质比人家好，那怎么能取得好成绩？中国企业靠人家不屑一顾的便宜产品进入国际市场，污染留给自己，这种国际化意义不大。你只有做得比人家更先进，再进入国际市场，人家才认可你。所以中国企业国际化的前提是尽快发展自己，提高自己的知识档次和水平。
愿不愿接班，随她
HBRC：每一位企业创始人都希望自己的企业能够基业长青，成为百年老店。你希望将来卸任时，娃哈哈的传承基因是什么？
宗庆后：娃哈哈才25岁，企业规模越做越大，没有负债经营，整体风险比较小，而且还在不断创新。只要这么经营下去，企业就不会出问题。

娃哈哈目前亟待解决的问题是企业对我的依赖性太强，我的工作作风过于精细，员工们对我比较信任，造成他们较强的依赖性。今后，我会定好一些规矩，多放手，慢慢减少员工对我的依赖。当然这样做效率会相对降低，但必须经过这个过程。我女儿也一样，让她自己去做，我来处理后续问题，慢慢她就开始转变。
HBRC：你认为合格的接班人应该具备什么条件？
宗庆后：首先要保持企业永续经营。能力上，他要有合作精神，员工要真正信服他。所谓威信，不能只有威，员工信任也重要。威信不能靠职权来树立，领导者需要处理好各方面关系，让员工有安全感。娃哈哈员工队伍很稳定，不勾心斗角。企业越复杂，发展越麻烦。
HBRC：那你希望员工继承什么精神？
宗庆后：勤奋是所有员工都需要保持的精神。如果员工不勤奋，公司搞不好。所以企业应极力提倡竞争机制，始终保持前进动力。激励机制未必能提高动力，但若是没有，员工肯定不会往前走。所以我们每年都要竞争上岗，能者上庸者下，下来的人股权、奖金和工资都要下降。这样做，员工们会有危机感，必须勤奋工作。
HBRC：提到传承，有些媒体说你还没有决定，企业是传给女儿还是职业经理人，你是否有清晰的传承规划？
宗庆后：民营企业家的第二代，一半是不会继承的。第一代开创的事业是比较低层次的，自身文化程度普遍不高，而第二代基本上都留过学，拥有高学历，视野跟第一代明显不同，他们也没吃过苦，想法会有所不同。
我女儿愿不愿意继承和管理娃哈哈，要看她个人意愿。她现在还是比较有兴趣的。她曾在美国读书，独立性比较强。
HBRC：你女儿已经在公司工作8年，你满意她的表现吗？
宗庆后：还可以，她比较勤奋。她手下的员工怕她甚于怕我。
HBRC：你女儿给娃哈哈带来的积极变化是什么？
宗庆后：她在人才培养方面做得不错，启用了一些年轻人。他们成长比较快。
HBRC：你女儿目前主要负责哪些业务，她能保持对经销商的凝聚力吗？
宗庆后：童装、香精、印刷业务都是她自己在做，饮料业务她也参与。现在童装的经销商都由她管理。开始的时候，经销商大会我到场讲话，现在他们都不理我，都由她自己主持。
HBRC：女儿遇到问题时，会咨询你吗？
宗庆后：我会放手，她的事情我基本不会管。遇到问题她会问我，没有问题，她也不会来问。她自尊心比较强，感觉事情做得不对，她会反省。
部长相当于副总

HBRC：有人说，公司里的大小事务都由你一人管理，现在还是如此吗？
宗庆后：管理架构我们早就开始调整了。外面传说，什么事都是我自己干，我哪有那么大本事。虽然娃哈哈只有一个总经理没有副总，但那么多部长实际上相当于副总，只是不叫副总而已。我几年前就开始直接授权了。
HBRC：你为什么没有把部长变成副总？
宗庆后：这是计划经济时设计的模式，我觉得这么安排，做事高效。包括现在的国有企业，决策比较慢，主要就是因为企业有许多副总，还有正、副党委书记。决策者越多效率越低，但如果是部长，低了一级，就没办法跟领导者扯皮。当然，现在市场经济下无所谓了，再多副总也不会扯皮。
HBRC：那你会设立副总吗？
宗庆后：我现在考虑提拔谁当副总好呢，这些部长都相当于副总。提谁，都会对其他部长是一种打击。
HBRC：娃哈哈的管理体系是如何分级授权的？什么方案是需要你来审批，什么方案部长就可以决定？
宗庆后：无论额度多少，投资均需要经过我的批准。我现在的投资额度绝对不小。比如，我们投资一条生产线就要1亿多元，因为引进设备是最好的，价格也是高的。但它投资回报也很快，产品成本低、质量好。
HBRC：娃哈哈的中高层管理者都是靠内部培养的吗？
宗庆后：大部分靠内部培养。我们有长期的后备干部培养机制，他自己报名，人力资源部门负责培养和选择。
HBRC：目前，公司开始多元化，会考虑引入职业经理人吗？
宗庆后：娃哈哈目前没有职业经理人。中国还没有形成职业经理人的群体，德和才方面都不够，跳来跳去的人肯定不好。
当然，我们也引进一些外部人才，但主要是技术人才。管理人才还是自己培养，他们需要接受娃哈哈的文化。
强势开明的管理风格

HBRC：你的管理风格是什么？
宗庆后：我是强势开明，就是民主集中制，大权独揽小权分散，这适合当下的国情。
HBRC：强势和开明的界限在哪里？
宗庆后：关键是你需要多想想，你要下属做的事情，自己都做不了怎么要求别人来做？而且我觉得做什么事情都要考虑对方的感受。必须要下属执行的就必须要执行。领导者要关心、爱护员工。不要根据个人的好恶来管理，而应该从整体利益出发，这也相当于从领导者自己的利益角度考虑问题。
HBRC：你所说的开明和强势主要取决于企业的发展阶段，还是外部环境？
宗庆后：中华民族没有强势的领导肯定做不了事情，但开明也很重要，企业家需要关心民众，从整体利益出发，从内心深处关心员工，要做到通情达理。
HBRC：在对待员工上，你比较看重情感因素。可你女儿在西方接受的教育，更注重制度。你们在管理上发生冲突吗？
宗庆后：她比我强势。以前如果员工犯了错误，她就直接辞退，辞退了我就重新接收回来。她带过去的都是比较优秀的员工。她辞退了，我就把他们都接收回来，否则就没人去了。好在，她现在已经在转变。
管理者要允许人家犯错误，特别是年轻人。她喜欢用年轻人，但他们没有经验，她有时只跟下属说要做到什么程度，至于具体怎么做，让员工自己想。可他们因为没有经验，有时候会出差错，可能就做不好。
HBRC：娃哈哈25年形成一个品牌，你觉得公司最核心的价值是什么？
宗庆后：家文化是我们的核心价值。我们的家文化分三方面：凝聚小家、发展大家、报效国家。对于员工来讲是凝聚小家，由员工来发展大家，最后企业要报效国家，形成一个整体。我觉得最核心的还是忠诚的员工队伍，因为万事靠人来做。

HBRC：外界对家文化的看法一直褒贬不一，你怎么看？
宗庆后：我这边从来没有裁员过，发展一直很好。
管理者应该首先要保证员工体面的生活，他们收入高，才会安心并努力工作。此时管理严格一些，他们才能够接受。员工还要有精神文明生活。现在的员工管理跟过去不一样，企业给他们提供丰富的业余文化生活，解决生活的后顾之忧。所以我会帮他们解决住房问题、孩子教育问题。
娃哈哈的知识员工只要干满一年，就有机会持股，而工人只要干满5年，也有机会持股，所以他们既是员工也是老板，利益跟个人挂钩。在娃哈哈，员工不会有事业风险，因为企业发展这么好，他们没有顾虑的事情。
社交媒体有待观察
HBRC：娃哈哈过去25年里，一直保持强势品牌地位。公司品牌战略是什么？
宗庆后：我们不太讲究理论，我们还在审视这些理论。当年创立之初，娃哈哈是儿童品牌，后来我们一直沿用娃哈哈品牌，外界认为不好，不符合管理理论，争议也比较大。但是我们取得了成功。
世界上也有一些大公司只有一个品牌，遍及众多产品、涉及多个行业。
HBRC：娃哈哈现在的广告投放重点媒体是什么？
宗庆后：现在电视台很多，一个地方能收到200多个电视台，所以广告档位就更低了。像《中国好声音》这种栏目，电视台搞的活动收视率比较高一点，赞助这种节目收到的效果也很好。
另外，我们也加大了在网上的宣传力度。不过网络宣传开始效果还行，现在我们发现，消费者不点击你的广告，他就看不到内容，所以现在广告信息方式也在不断地变化。
HBRC：目前社交媒体盛行，娃哈哈是否考虑利用微博，扩大品牌影响力？
宗庆后：娃哈哈觉得还是低调点比较好。微博作为一个意见渠道还是比较重要和有用的，我觉得应该有一个让老百姓发表意见的平台，但是不能乱七八糟地弄，所以现在有些微博内容不太可信。
而且越是大企业，越有人喜欢找你麻烦，包括媒体，它们会造点由头吸引眼球。因此，针对微博的营销，相关部门还在研究，并没有具体去做。
HBRC：营销渠道一直都被外界视为是娃哈哈的竞争优势之一，你怎么看？
宗庆后：营销再强，产品本身不好，也卖不出去。企业的成功靠的不仅是营销，而是整体实力。国际一流的技术设备、营销体系、员工队伍、家文化等构成了娃哈哈的核心竞争力。

HBRC：娃哈哈的营销渠道一直都保持当初的模式，还是作出了调整？
宗庆后：以前是四级通路，现在转为三级通路，我们在往下延伸。以前娃哈哈的经销商下面是二批商，二批商下面是小批发商，然后再到消费者手上。现在我直接做到批发商这一层，取消了二批商。

庆后：不屑于上市骗钱 海外收购是给人家送钱

宗庆后

娃哈哈公司数据

饮料帝国足迹

　　宗庆后的水世界

　　从儿童营养液到营养快线，看似直线的路径娃哈哈却走得弯弯曲曲。但是这并没有影响宗庆后一手打造的饮料帝国今天的辉煌

　　“没有太大的失败。”宗庆后说：“如果有太大的失败就不可能这么稳定健康地发展。”

　　娃哈哈的北京办事处在京西的一个普通小区里。据说这片地方在清朝是官家的菜地。一位好心的老太太指点我敲响了那扇门。她大概不会想到，她的隔壁，十来位娃哈哈华北区省级经理们正在紧张地开着月度销售例会。烟雾缭绕中，坐着曾经是中国内地首富的宗庆后。

　　宗庆后搭前天晚上的航班从杭州飞到北京。早上8点，例会准时开始。宗庆后早已习惯了这种忙碌的生活。一年里，他大部分时间都在全国各地的销售一线奔波。平时不出差的时候，他每天早上6点钟离家，晚上11点回家。“事情比较多，做惯了以后感觉每天就是干活了。”宗庆后说。今年他68岁。

　　这是我第二次采访宗庆后，和十年前我在上海第一次采访他相比，今天的宗庆后显然算不上精神矍铄。毕竟，那个时候娃哈哈的营业额刚刚突破100亿元，而今天，他率领的是一个营业额近700亿元的饮料帝国。但是，和他的年龄相比，眼前的宗庆后又显得思维敏捷、精力充沛。下午，宗庆后还要去参加启力和曼联的一个活动。娃哈哈是曼联在中国的首个商业合作伙伴。

　　还有一个月就到中秋和国庆了。一般来说，碳酸饮料、乳饮料和果汁饮料在节日里都会有可观的销量，备货和铺货环节都是宗庆后关心的。例会上，让他觉得麻烦的事情也不少。有一款假冒娃哈哈“营养快线”的乳饮料，名字叫“营养怏线”。“一下子看不出来，包装上一模一样。对我们影响大一点。”宗庆后不满地说。8月初的恒天然事件也波及到了娃哈哈。“实际上我们产品没有问题，但是这么一弄，对我们还是有点影响。”再加上有的地方拉闸限电，影响了工厂的运转。说起今年的营业额，宗庆后摇摇头，“和去年持平，不会有太大的增长。”去年，娃哈哈的营业额为636亿元，比前一年的678亿元略有下降。

　　宗庆后并不认为娃哈哈业绩的停滞是中国经济疲软的一个缩影。相反，他认为“饮料行业的增长还是比较高的，”特别是瓶装水。去年，瓶装水的销量已经占饮料行业的43%，今年预计这个比例还会增长，而娃哈哈却面临着产能不足的困境。“今年才开始投资新的水线，明年才会投产。”1995年，娃哈哈推出了中国第一瓶纯净水。按照中国行业企业信息发布中心的统计，娃哈哈瓶装水多年来一直占据市场第一的位置。

　　之所以会出现今天瓶装水供不应求的局面，宗庆后分析说，前几年的恶性竞争导致整个瓶装水行业几乎亏本，“整个行业都没钱赚，”这两年，价格慢慢回归到合理的价位上，“水的量也上来了”，遗憾的是娃哈哈“因为产能不够，今天失去一些机会。”

　　26年前，42岁的宗庆后踩着三轮车上街卖棒冰、汽水和校簿开始创业。创业第三年，宗庆后领着一家校办工厂生产营养液。当时中国有几千家做营养液的，但是没有一家专门做儿童保健品市场。为了避开激烈的竞争，宗庆后给自己的产品取了“娃哈哈”这个名字。这个儿童色彩浓厚的名字帮助宗庆后成功占领了儿童饮料市场，但是在很多营销专家眼中，这三个字也一直困扰着饮料帝国的品牌定位。“我们的品牌一直在延伸，现在消费者也不会认为娃哈哈是儿童品牌。”宗庆后反驳了这种说法。他认为“娃哈哈”三个字已经成为一个“担保品牌”。

　　对于80后来说，酸酸甜甜的娃哈哈AD钙奶广告成为他们童年记忆的一部分，这也是宗庆后得意的经典广告案例。“你摸准消费者需求，适应消费者需求，才会打得响。”宗庆后说。让宗庆后觉得最满意的并不是哪一款产品打响了，而是“这些产品都打响了，而且生命线比较长。”以娃哈哈AD钙奶为例，从产品面世到今天，20多年过去了这款产品还在卖。“已经有一代人喝过了。”宗庆后说：“现在他们都变成年轻的爸爸妈妈，也在给小孩子买。”

　　不仅仅是儿童保健饮品，娃哈哈的八宝粥也是如此。1992年，通过兼并杭州罐头厂投产八宝粥之后，多年来产销量一直位居全国第一。“有的东西你要坚持做。同时你要保证质量。”

　　在过去很长一段时间里，一直困扰宗庆后的难题不是竞争的残酷，而是自己的十几款产品在销售上具有明显的淡旺季。怎么样让工厂保持均衡生产？怎样让企业保证稳定的现金流？这些问题让宗庆后苦苦思索。

　　他试图按照快消业扩张的思路从饮料业进入日化行业，他还试图按照娃哈哈针对儿童市场的定位延伸到童装市场。但是现在来看，这些都是短暂的尝试。2004年，宗庆后还动了进入海外油气田项目的念头，亲自赴印尼考察。他下矿井，跑矿山，最终还是选择放弃。现在想起来，“比较幸运，当时判断还比较准确。”宗庆后说。

　　在产品开发上，娃哈哈过去一直采取跟随战略，比如，“非常快乐”跟随两乐，“激活”跟随“脉动”。这种战略虽然成功，但是外界开始质疑娃哈哈的创新能力。一番摸索之后，2005年，“营养快线”一上市就迅速成为中国销量最大的饮料单品之一。去年，仅这一款产品的销售额就突破200亿元，占到娃哈哈营业额的近三分之一，相当于全中国13亿人每人喝了4瓶。

　　“他们说我拍拍脑袋，实际上也不是啦。”宗庆后又点着了一根烟，慢悠悠地说：“因为我经常跑市场，了解消费者的需求，也在分析人家的产品为什么卖得好，为什么卖得不好。”“营养快线”热卖之后，竞争对手也打算推出类似的产品，用一瓶水满足年轻人的早餐，但都失败了。“最开始是跟随战略，因为那个时候没有实力。”宗庆后说：“现在是自主创新，你看是我们在引导消费者，引导行业的发展。”娃哈哈的产品种类有50种，员工人数接近3万人。

　　“我们有一大帮子人天天在研究产品。”宗庆后说。娃哈哈的研究院有300多人。研究院下面还有生物工程、饮料、设备、包装和机电研究所。“钱不成问题，要什么就给什么。”宗庆后不无得意地说：“我们现在小白鼠实验也开始做了。”

　　中国地域辽阔，各地的人群口感千差万别，但是相对而言，中国人的口感差不太多。“黄种人的口感都差不多，白种人就不太一样。”白种人喝很酸的东西都没问题，所以在美国等国家，100%果汁饮料卖得比较好。但是这种饮料中国人喝就会感觉偏酸。

　　在宗庆后看来，中国人对全世界饮料品类的丰富做出不小的贡献。过去，全世界的饮料品种仅有三种口味：可乐、柠檬和橙汁。“很单调，而且口感也不如中国的。”宗庆后说：“现在国外品种也多起来了，但是他们的舌头没有中国人的灵。

在过去的25年中，娃哈哈的净利润率一直保持在10%以上，这样的成绩在快消业可以算得上翘楚了。卖价并不比竞争对手高，购进的设备和生产线全部是最昂贵的，为什么娃哈哈会有这么高的利润呢？“2万瓶的线和5.4万瓶的线肯定后者效率高。”宗庆后说：“投资成本看着高一点，但效率高，成本很快就赚回来了。”

　　宗庆后的一个秘密武器是，他把制盖、制瓶、灌装和封装等几台机器全部整合在一起，封闭在洁净的环境里。“我这一台机器只要一个人管，而别人是几台机器要几个人管。”这样做不仅降低成本，食品(行情专区)安全也有了保障。娃哈哈在全国的160多家工厂都是如法炮制。“设备好坏决定你的产品质量，决定你的效率和成本。”去年，娃哈哈的销量超过1,200万吨。

　　每一款新产品上市，娃哈哈都会投入巨额广告费，用视觉轰炸的方式震撼消费者的神经。“你看我广告投放这么大，实际上只占我营业额3%左右。”宗庆后轻松地说。

　　快消业利润很薄，一定要有量才能取胜。“没有量的话哪里来的利润？没有量你的成本也高。”娃哈哈在全国各地建厂，选址的时候“都是就近”，这样一来，运输成本也低了不少。

　　娃哈哈在全国有8,000多家经销商，强大的分销网络足以令竞争对手胆寒，它可在一周之内将新品铺向全国300多万个零售终端。“做生意一定要双赢，你要让人家有钱赚人家才会给你做。”宗庆后说。他给每家经销商都配备一名客户经理。“你说到哪里要做到哪里，有问题的时候你要帮他去解决。这样他才觉得和你做生意放心。”过去，娃哈哈的经销体系是四级代理，现在成本提高了，价差不够分配，便压缩成三级代理制。

　　“饮料下一步的发展方向是保健。”宗庆后说：“现在不像以前营养缺乏，现在是营养过剩。我们希望把我们产品做的既能解渴又能保健。”娃哈哈的生物工程研究所正在研究把小米、黑米发酵之后做成饮料。这是宗庆后到访台湾之后的想法。台湾人把小米和黑米发酵做成米酒，宗庆后品尝之后，觉得口感也很好，便向主人讨了一些菌种。“我是不卖酒的，但是可以把酒精去掉。”

　　把食物发酵之后做成饮料，娃哈哈的第一款产品是去年推出来的用麦芽发酵做成的饮料“格瓦斯”。宗庆后第一次知道格瓦斯这种俄罗斯饮料，是他刚开始卖棒冰的时候。“工商局罚没的产品，拿过来我去给他们卖。”宗庆后说：“不好卖，口感也不怎么样。但是我觉得他的概念还是比较好的。”

　　娃哈哈正在等待审批的一款茶饮料，原料用的是藤茶。藤茶有降血脂和降血糖的功效。“它的口感不太好，你要给它调好。”宗庆后说：“老祖宗给我们留下很多好东西，比如中医的食疗。”

　　虽然每款产品有自己的淡旺季，但是现在丰富的产品线让娃哈哈的销售淡旺季变得不太明显。天冷的时候，瓶装水的销量会低一点，但是乳饮料的销量就会大一点。天热的时候，喝乳饮料可能会觉得腻，但是果汁饮料的销量就会高一点。“天冷的时候稍微要淡一点，但是不会像以前淡得那么明显。”每年11月份，娃哈哈开始进行设备检修，之后就要忙着为春节备货了。

　　按照宗家的族谱，宗庆后是中国南宋抗金名臣宗泽的第36代孙。当年正是宗泽慧眼识珠，起用了自己的年轻门生岳飞，才有了后来的“岳家军”和“撼山易，撼岳家军难”的名句。说到此处，宗庆后弹了弹烟灰，笑呵呵地说：“所以我比较有民族精神。”

　　宗庆后访谈录

　　宗庆后对零售业的风气极为不满，即便困难重重也不能阻挡他进军商业地产的决心

　　问：您在公开场合表示娃哈哈的商业地产业务可能会上市，这是一个成熟的想法吗？

　　答：我最终还是要控制零售业，而且我想改变零售业的一些做法。如果我做零售业，我会按时结帐，而不是像现在这样3个月、6个月才结帐。第二个，也不会乱收费。我希望工厂直接来开店，缩短通路，我把这个(模式)做起来，批发业可以降低价格、消费者能拿到实惠的产品、同时我们制造商也可以有利润。

　　我认为现在零售业的风气被带坏了。实际上中国人最会做生意，而且过去中国的商业销售网络是最齐全的：国家一级站，二级站，三级县公司，四级批发，每个行业都有很完整的销售网络。无非它是国有的，积极性不高，后来被批发市场冲击掉了。

　　问：娃哈哈精品商城一波三折，业界质疑的声音不少，您的决心是不是受到影响？

　　答：我认为我的思路比较正确，这个模式也是比较正确的，我要进军零售业也要创新。零售业不是刚开始有的，而是很发达，大城市甚至已经过剩。所以你要创新才有出路。目前运营团队还需要一点时间，招来的人还是老的思路，去孕育新的思路也需要一段时间。但是我会坚定不移地做下去。方向对的时候你就应该坚持做下去。

　　万事开头难。我做商业地产的条件应该比我当时卖棒冰要好多了。

　　问：对投资人来说，娃哈哈的饮料业务是最诱人的。如果只是让他们跟您分担商业地产业务的风险，他们会不会不情愿？

　　答：也不是说马上好做的，至少要三年的业绩。为什么要去上市呢？因为建商场投资大、回收慢。但是我认为零售业的发展前途还是好的，而且我建ShoppingMall对我饮料业的发展有好处。

　　没有风险了我才会上市，我要上市也会对股东有回报，不是光骗钱。说实话我也不屑于骗钱，因为我到现在也没有一分钱银行(行情专区)贷款。银行追着我想贷款给我。

　　问：十年前，您说过娃哈哈有三大危机，现在您觉得娃哈哈的危机是什么？

　　答：危机感是每天都要有才会没有危机，没有危机感危机就来了。要稍微看的远一点。你要了解发展的趋势，早一点动手，但是也不能领先太多，太快了消费者还不接受，领先个半步就可以了。

　　最大的危机还是来自人才，缺少创新的人才。我们的教育制度也有这个问题。我对人的要求就是勤奋一点、道德好一点，人稍微聪明一点。

　　问：请说说您现在的管理方式？比如，现在有什么事情是不需要找您签字的？

　　答：我们现在也在分级授权。规模大了，不可能什么事情都我自己去做。现在效率应该是没有以前高了。(规模)小的时候，说干就干，带着他们一起干，现在要一层一层落实下去。现在很多事情不需要我签字。

　　问：有什么需要您批的？

　　答：投资必须要我批，买设备必须要我批，原材料(行情专区)招标完成以后让我批。这种模式不会出大的漏洞，效率相对高一点，但是我要累一点。

　　问：您怎么评价中国的职业经理人？

　　答：中国职业经理人这个群体还没有成长起来，他们的职业道德和管理能力都没有形成。我们也用过(职业经理人)，但后来他们感觉不适应，我也感觉不适应。我想我们跟他们不太一样。我们是从小做起来的，什么事情都自己做过，比较内行。他们是学校出来，也没有经过太多的实践，年轻人比较浮躁。

　　问：现在不少中国企业家热衷于海外并购，您怎么看待这个问题？您有没有海外收购的打算？

　　答：海外收购还不是时候，那些海外收购的亏本的居多。第一，国家没有强大到人家认可你。人家认为你是暴发户，从骨子里还是看不起你。第二，你去收购人家，他也不信任你，你收购那些大企业都是送钱给人家的。我们想收购是想把它们的技术拿过来。所以我想收购的是有技术有产品的小厂。大厂经营不善，别人搞不好你能搞得好？我想还没有那个本事。

　　问：您平常会看管理方面的书吗？

　　答：我不去看那些管理理论的书，因为那些管理理念都是美国的。人家理论也是有道理的，但毕竟国情不一样，文化不一样，发展的阶段不一样。照搬硬抄肯定也不成功。有的书是一句话写成一本书，看完之后也不知道在说什么。

　　你要从人性方面去考虑怎么管人。中国人是最难管，因为中国人聪明，而且中国人都想当皇帝，都想当老板。我一个是严格管理，我要他们怕我但不恨我；第二你也要考虑他(的利益)。我们现在是激励机制和竞争机制相结合。

　　我看书特别快，一边看东西，一边批东西，一边可以谈话。我看历史的书比较多。历史书实际上就是怎么去管理，怎么去了解社会发展的趋势。我是社会最底层上来的，知道穷人是什么滋味。

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