爱华网绪论
在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战
略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门
的活动以隐式演进。如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于
其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自力政。然而，这些部门各自为政的集
合却极少是公司的最佳战略。
当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点：即一个
显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上（如
果不是行动上）与一系列共同的目标相协调，并受这些目标魄指导。对正式
战略规划关注的增长，突出了管理者们长期关心的问题：在我所处的产业中
或我准备脐身的产业里，驱动竞争的因素有哪些？竞争对手可能采取什么行
动以及最佳的反击方式是什么？该产业会如何演变？公司如何在长期竞争中
处于最佳位置？
可是，许多正式的战略规划过程都把重点放在了有组织、有系统地提出
这些问题，而没有放在解决问题上。那些通常由咨询公司提出来的解决问题
的技巧，要么仅仅分析某个多角化公司而没有从产业角度出发，要么仅考虑
产业结构的某个方面 （如成本），这些都不足以反映产业竞争的丰富与复杂。
本书提供了分析技巧的综合框架，它有助于一个公司对产业进行总体分
析、预测产业未来的演变、理解竞争对手以及自身地位，并根据具体企业情
况将这种分析转化为竞争战略。本书由三部分组成，第一篇提出了分析产业
结构及其竞争者的一般框架，这一框架的基础是对作用于一个产业的五种竞
争作用力及其战略含义进行的分析。基于这一框架，第一篇论述了分析竞争
对手、买主和供应商的技巧；解读市场信号的技能；采取竞争行动及对竞争
行动进行反击的竞争理论观；在一个产业中划分战略集团的方法及对这些集
团业绩差异的解释；以及预测产业演变的方法框架。
第二篇论述如何将第一篇介绍的分析框架用于几种重要类型的产业环
境，从而制定出竞争战略。这些不同的环境反应在产业集中度、成熟度及面
临的国际性竞争等方面的根本不同。这些不同的环境，对于确定一个企业竞
争的战略背景、可能的战略抉择及常见的战略失误都十分重要。第二篇考察
了零散型产业、新兴产业、趋于成熟的过渡型产业、衰退型产业及全球型产
业。
本书第三篇通过系统地考察公司在一个产业中竞争所面临的几种重要战
略决策：纵向整合、业务能力扩展、以及进入新业务领域等，完成对整个分
析框架的介绍 （关于战略摆脱的问题于第二篇第十二章详细讨论）。每一种
战略决策的分析都要用到第一篇介绍的一般分析方法，同时也要用到其它经
济学理论以及管理和激励一个组织的行政管理知识。第三篇在设计上不仅有
助于一个公司做出这些关键性决策，而且有助于其洞悉竞争对手、买主、供
应商，以及潜在的侵入者可能做的类似决策。
读者可以多方面利用本书以对某一特定企业的竞争战略进行分析。首
先，可以应用第一篇介绍的一般方法。其次，第二篇各章节讲述的产业主要
类型的内容，可用来具体指导公司在特定环境中的战略制定。最后，如果企
业正考虑某一特定决策，读者可以参考第三篇的相应章节。即便公司尚未面
临紧迫的特定决策，第三篇通常对于回顾公司已经做出的决策和考察竞争对
----------------------- Page 3-----------------------
手们的过去和现在的决策也有帮助。
虽然读者可以深入研究某一个别章节，但在解决某一特定的战略问题之
前，取得对整个框架的理解是很有帮助的。书中的各部分相互充实，相互加
强。有些章节从公司自身地位来看似乎并不重要，但对于如何观察竞争对手
们则可能很重要，而且总体产业环境或当前制定的战略决策都有可能会发生
变化。阅读全书可能显得颇为不易，但对这种努力的回报将表现在评价一种
战略形势及制定一种竞争战略时来得更为快捷和清晰。
从本书的阅读中将很快发现，对一个产业及其竞争者的综合分析需要大
量数据。其中一些数据是重要的，并且很难获得。本书意在帮助读者确定何
为关键性数据以及如何分析这些数据。为了反映出在进行这种分析时的实际
问题，附录B 就如何实际着手进行产业研究提供了系统的方法，包括实地资
料、公开数据以及对进行实地访问的指导。
本书是为从事工商企业经营的实践者而写，包括那些正寻求改进其企业
经营的经理、经理顾问、管理学教师、证券分析家或其他要了解和预测企业
成败的旁观者，或为制定公共政策而要了解竞争状况的政府官员们。本书汲
取了我在产业经济学和经营战略方面的研究成果以及我在哈佛商学院工商管
理硕士生和经理班教学中的经验。它融汇了大量产业的详尽研究，这些产业
各自具有不同的结构，各自处于不同的成熟状态。本书不是从学者角度写的，
并且不同于我更多学术风格的著作，但仍希望学者们对其中的概念方法，像
产业组织理论的拓展以及许多案例能够感兴趣。回顾：战略形成的经典方法
从根本上讲，制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛适用的程式
以便指导企业如何投入竞争、应当有些什么样的竞争目标、在贯彻执行这些
目标时需要采取什么样的方针。为了使读者在深入到本书的分析框架中去之
前有一个共同的起点，本节将回顾战略形成的经典方法。这种战略形成的方
①
法在这一领域中已成为共同的标准。 图绪一1和图绪一 2 说明了这种方法。
如图绪一 1所示，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点 （目标）与公司
为达到它们而寻求的途径 （政策）的结合物。不同的公司对所述的概念采用
着不同的词汇。例知，有些公司愿意使用 “使命”，或“目的”而不用“目
标”；有些公司愿意使用 “战术”而不用“经营性或职能性方针”。然而战
略的本质含义已经在终点与途径的区分中蕴含了。
图绪一1可称为 “竞争战略轮盘”，这是一个将公司竞争战略诸关键方
面仅以一简图统一阐明的工具。轮毅处是公司的总目标，也即关于公司要如
何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。辐条处是用来达到这
些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目下，应当根据公司的活动简要说
明在该职能范围中的主要经营方针。根据企业业务性质的不同，管理层在阐
明主要经营方针时会或多或少融人些特色。这些方针一旦具体化，战略观念
就可用来指导公司的整个行动。正如一个车轮，辐条 （方针）出自又反射回
轮毅 （目标），并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。
① 本节的内容很多是基于Andrews，ChristensL3n，及其他哈佛商学院政策小组成员的工作。关于战略概念
的完整描述请参见Andrews（1971）；及更近期的Tist Llnsen，Andrews，and Bower （1977）。这些经典
描述也讨论了清晰的战略对公司十分重要的原因，以及战略制定和总管理层更广泛的角色和职能之间的关
系，规划战略远不是总管理层要做和应该做的唯一事情。
----------------------- Page 4-----------------------
图绪一2 表示，在最广义的范围内，制定竞争战略意味着要考虑四种关
键因素。这四种关键因素决定了一个公司可以取得成功的限度。公司的强项
与弱项是其资产与技能相对竞争对手而言的综合表现，包括财力资源、技术
状况、商标知名度等等。一个组织的个人价值是主要的执行经理以及其他执
行既定战略所涉及的人员的动机和需求体现。公司的强项和弱项与价值标准
相结合决定了一个公司能成功地实施竞争战略的内部 （指公司内的）极限。
外部极限是由产业及更大范围的环境决定的。产业机会与威胁决定了竞
争环境。这种环境既伴随着风险，又蕴含着回报。社会期望是对公司产生作
用的如下因素的反映：政府政策、社会关注、演变着的风俗以及其它一些社
会因素。在一个企业能够制定现实的和可执行的目标与方针之前，必须首先
考虑上述四种因素。
通过时提出的目标和经营方针的一致性检验，如表绪一 1，可以决定一
个竞争战略是否恰当。
表绪一 1 一致性检验*
内部一致性：
这些目标可以共同达到吗？
主要经营方针体现出要达到的目标吗？
主要经营方针之间是相互促进的吗？
环境适应性：
目标与方针是否抓住了产业机遇？
在处理产业威胁 （包括遭到竞争性反击的风险）方面，目标与方针是否在资源允许
的范围内？
目标与方针在时间安排上是否反应了环境对其行动的吸收能力？
这些目标与方针是否与社会的广泛关注相适应？
资源适应性：
相对于竞争对手而言，目标与方针是否与公司可获取的资源相匹配？
目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力？
沟通与实施：
目标是否为主要执行人员充分理解？
目标和方针与主要执行人员的价值标准是否协调一致以保证任务的执行？
是否具备足够的管理能力来保证有效的贯彻执行？
*表中的问题是按安德鲁斯 （1971年）所制定的问题加以修改而拟定的。
上述关于有效竞争战略的广泛考虑因素可转化为战略形成的总体性方
法。表绪-2 中的问题纲要为制定最佳竞争战略提供了途径。
表绪-2 形成竞争战略的程序
（一）企业当前的经营行为如何？
1.辨识
执行什么现行战略，隐式或显式？
2.隐含假设””
为使现行战略行之有效而必须建立的关于公司相对地位、强项与弱项、竞争对手以
及产业发展趋势的假设条件是什么？
（二）环境中正发生着什么？
1.产业分析
竞争胜利的关键因素及产业中重要的机遇和严重的威胁是什么了
----------------------- Page 5-----------------------
2.竞争对手分析
现有的和潜在的竞争对手的能力与局限性如何？他们将来可能的行动是什么？
3.社会分析
哪些重要的政府、社会、政治因素将给出机遇与危险？
4.强项与弱项
基于对产业和竞争对手的分析，公司相对于其当前和潜在竞争对手的强项与弱项是
什么？
（三）企业应当做些什么？
1.对假设和战略的检验
与 （二）中的分析相比较，假设是如何蕴含于现行战略中的？这一战略通过表绪-
1 的一致性检验情况如何?
2.战略选择
上述分析中，可行的战略选择有哪些 （现行战略是否属于其中之一）
3.战略的确定
哪一种战略选择能将公司情况与外部机遇和危险建立最佳联系？
尽管表绪-2 描述的程序在直观上可能很清晰，但回答这些问题尚需大量
深入的分析。本书的目的正是要解答这些问题。
----------------------- Page 6-----------------------
前言
木书源于我在产业组织经济学和竞争战略方面的教学与研究，标志着我
在大部分职业生涯中所进行的心智之旅的一个重要阶段。竞争战略是经理们
关心的首要问题，它需要有对产业和竞争者的精微理解。然而战略领域却没
有提供多少获得这种理解的分析技巧.有些虽已崭露头角但尚缺乏广度和综
合性。相反地，尽管经济学家们一直在研究产业结构，但大都是从公共政策
的角度出发，所以经济学研究一直未引起企业经理们的注意。
作为一名在企业战略和产业经济学两个领域的教育者和研究者，在过去
的十年里我在哈佛商学院的工作一直致力于为这两个领域架起 “桥梁”。本
书起因于我对产业经济学领域的研究，从我做博士论文开始一直延续至今。
1975年我为哈佛商学院开设了商业政策课程，随后又开设了一门产业和战略
分析课，并在过去的数年里一直给工商管理硕士以及实业界人士讲授这些课
程，就在此过程中木书得以成形。我不仅以数量分析为基础，以传统的方式
进行学者式的研究，而且还以实业界数以百计的案例为基础进行了广泛的研
究。这些研究结果来自于我准备教学的过程中，来自于工商管理硕士们对实
际问题的讨论中，也来自我为美国公司和其它国际公司的工作之中。
本书是为那些为一个具体业务需要制定战略的实际工作者而写的.也是
为那些试图想更好地了解竞争的学者而写的，木书也同样适用于那些想了解
他们的企业和竞争对手的人们。竞争的分析不仅在企业战略的制定中很重
要，而且在公司财务、市场营销、证券分析、以及企业的其它许多领域也很
重要。我希望本书能对不同职能部门和不同组织层面的实践者都能提供有益
的见解。
我同样期望本书能对制定有关竞争的健全的公共政策有所贡献。 《竞争
战略》指明了一个公司如何能更有效地竞争以便加强其在市场上的地位。任
何这样的战略必须符合依据道德标准和通过公共政策建立起来的为社会普遍
接受的竞争行为规则而竞争。行为规范也只有在正确预见到企业如何对竞争
威胁和机会做出战略反应的情况下才能发挥其预期效果。
我在写作本书过程中得到许多支持和帮助。哈佛商学院为这项研究提供
了独一无二的环境，劳伦斯·法瑞克（Lawren CeFouraK-er）院长和约翰·麦
克阿瑟（John Mcarthur）院长提出了宝贵的意见，同时也提供了有力的支持。
而且最重要的是，他们从一开始便给予我很大的鼓励。除了通用电器基金的
财务支持外，学院研究部也为这项研究提供了许多资金上的支持。研究部主
任理查德。罗杉博姆 （Richard Rosenb1oom）不仅是一个有耐心的资助人，
而且提出了有价值的建议和意见。
没有一批富有才干而又敬业的研究助手的努力，这项研究也不可能进
行。他们在过去五年中协助我一同进行产业研究和案例准备工作。杰茜·鲍
诺伊夫 （Jessie Bourneuf)、斯蒂文·罗夫（stevenJ ·Roih）、玛格莉特·劳
伦斯 （Margart Lawrence），以及尼尔·巴德坎卡 （Neal Bhadkamkar）——
所有这些哈佛的 MBA 们——每个人都花了至少一年的时间同我一起进行研
究。
我还从我的许多从事竞争战略研究的博士生的工作中获益匪浅。凯斯
瑞·海瑞根 （Kathryn Harrigan）的关于衰退产业的研究成果成为第十二章
的主于内容。约瑟夫。德克鲁茨（Joseph D ，Cruz）、尼廷 ·迈塔（Nitin Mehta）、
----------------------- Page 7-----------------------
彼得·派茨 （Peter Patch)以及乔治·易朴 （GeOrgeYip）的工作成果同样为
本书的许多重要内容增色不少。
我在哈佛的同事们和在校外公司里的助手们是写作本书过程中的核心力
量。我同我的同事和益友理查德·凯弗斯 （RichardCaves）所共同开展的研
究为木书提供了重要思路，他还就整个原稿提出了有启发性的意见。哈佛企
业政策组的同仁们，尤其是迈可姆·赛特 （Ma1co1m Salter）和约瑟夫·鲍
尔 （Joseph Bower），帮助我理清思路并提供有益的支持。战略规划协会副
总裁凯瑟琳·黑登 （Cotherine Hayden）不仅就整个原稿提出意见，而且一
直是我的一个思想源泉。在与麦克尔·斯班斯 （Micha1e Spence）关于整合
研究的多次探讨中，加深了我对战略的理解。理查德·梅叶 （Richard Meyer）
同我一起讲授产业和竞争分析课并激发了我在许多方面的思考。马克·福勒
（Mark Ful1er）在与我一起写作案例和进行产业研究过程中给了我很大帮
助。波士顿咨询公司的托马斯·候特 （Thomas Hout）、艾琳·路登 （Ei1een
Rudden）和艾里克·沃格特 （E-vicVogt）为第十三章撰写做出了贡献。此外
还有约翰·林特纳 （John Lintner），罗兰德·克里斯但森 （C ·Roland
Christensen）、肯尼斯 ·安德鲁斯（Kenneth Andrews）、罗伯特 ·布泽（Rabert
Buzzell）和诺曼·伯格 （Norman Berg）等教授们，以及约翰·尼尔斯·汉
森 （JohnNi1s Hanson，古德公司）、约翰·福布斯 （John Forbus，麦肯西
公司）和我的编辑罗伯特·沃勒斯 （Robert Wallace）等人，他们在本书写
作的不同阶段给予我鼓励，并对原稿提出了有价值的意见。
我同样要感谢艾米莉·福都 （Emi1y Feudo）以及赛拉·拜瑞 （Shei1a
Barry），他们在我从事这一研究过程中管理着原稿的录入装订等工作，从而
使我可以心无旁骛，干劲倍增。最后，我要感谢我的 “产业和竞争分析”、
“企业政策和产业分析实地研究”等课程的学生们，感谢他们在初步检验本
书的概念过程中所做的耐心配合，更要感谢他们勤子思考并以各种方式帮我
理清思路的那份热情。
----------------------- Page 8-----------------------
译者序
美国哈佛商学院教授迈克尔·波特的著名三部曲： 《竞争战略》、《竞
争优势》以及发表较迟的 《国家竞争优势》是管理领域中经典性的著作，这
些著作对中国读者来说并不陌生，三部曲的前两部发表于80 年代初期，而且
正如著者所说，著述所针对的读者是实际工作者，这就使三部曲拥有极为广
阔的读者群体。三部曲的多次再版可以证明读者的广泛性及其内容经久不衰
的魁力。随着中国经济的迅速发展以及社会主义市场经济的日臻完善，不仅
理论工作者而且实际经济工作者，包括企业各个层次的管理人员以及政府的
或非政府的机构的工作人员已逐步认识到，波特的著述为理解企业行为和指
导竞争行动提供了基本方法与结构性的知识框架。波特的许多光彩夺目的思
想，例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是
如此强有力，以致财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面地
融入并吸收了这些思想。
作为一门科学，中国的管理研究还远未成熟，借鉴西方的某些经典性成
果是很自然的事。但是，从管理学科的性质上看，可以说多少介于自然与人
文两类学科之间，这就使术语体系带有较强的社会文化特征而给翻译者带来
了困难。在一定程度上，翻译过程不得不带有创造色彩，因为在中国现有的
管理语汇中确实找不到能够百分之百地与英文原词 （这些词中许多也是近年
的创造或至少是老词汇被逐渐赋予新的意义）相对应的词汇，这就要求译者
在一定范围内做出选择。在许多情况下，选择的范围很宽广。可惜 的是，由
于近年来香港、台湾以及大陆汉语在管理词汇上各行其是，而大陆不同行业
也往往使用不同的汉语词汇来译解同一英文词，这就使得译者不得不在多种
可能中做出权衡。应声明的是，译者无意以为本书所选择的译法就是最好的，
事实上，往往是迫不得已而求其次的结果。看来，要使汉语的管理词汇取得
基本的统一需要一个相当长的过程。还应该说明的一个典型情况是、作为竞
争战略，当然会涉及企业行为的一切主要方面，例如市场营销、生产管理、
会计、财务、人力资源等等，因而每一专门领域非常专门化的术语自然会或
多或少地出现在不同章节中。为了增强本书的可读性 （这也是波特的本意），
译者试图使用最一般的通用语汇来冲淡某些场合下非常专门化的术语所带来
的海涩。总的来说，译者竭尽全力试图避免因翻译不妥而把波特光彩夺目的
思想搞得黯然失色或带来形象上的扭曲。
译者在翻译过程中得到所指导的研究生的支持。他们是方元 （MBA 学生，
负责 《竞争战略》的第一至十章，第十四至十六章及附录），倪凡 （硕士研
究生，负责 《竞争战略》的第十一至十三章）。孙、爱军（硕士研究生，负
责 《竞争优势》第一至四章），孙雪（硕士研究生，负责《竞争优势》第五
至八章、第十二至十五章）以及雷燕 （MBA 学生，负责 《竞争优势》第九至
十一章）。他们不仅翻译了初稿，还参与了名词甄订和校对。没有他们的帮
助这一工作是不可能完成的。
在此，译者谨向一切支持过翻译工作的同事、同行们表示感谢。
译者
一九九六年十二月于清华园
----------------------- Page 9-----------------------
竟争战略
----------------------- Page 10-----------------------
第一篇一般分析技巧
第一篇基于对产业结构和竞争对手的分析，建立了竞争战略制定的分析基础。第一
章介绍结构分析概念，作为理解一个产业中的五种基本竞争作用力的基础框架。这一基础
框架是此书进一步探讨的出发点。第二章应用结构分析基本框架，在最宽广的范围年确立
了长期可行的三种基本竞争战略。
第三、四、五章探讨竞争战略形成的另一项重要内容：竞争对手分析。第三章介绍
分析竞争对手的基本方法，它有助于人们确认竞争对手的可能行动及他们的反击能力，第
三章提出的具体问题帮助分析家们对某一特定的竞争对手进行评估。第四章阐述公司的行
为将如何发出各种类型的市场信号，这些信号可以充实对竞争对手的分析，并且可以当作
采取战略行动的依据。第五章为采取竞争行动，影响竞争行动及对竞争行动作出反击等方
面提供初步基础。第六章详述在制定针对买方和供方的战略时所涉及的结构分析概念。
第一篇的最后两章将产业及竞争对手的分析结合考虑。第七章揭示了如何分析产业
内部竞争的性质，在分析中应用了战略集团的概念以及移动壁垒原理，这种移动壁垒限制
了战略定位的转换。第八章通过检查预测产业演变过程的方法及某些产业演变对竞争战略
带来的影响，对一般分析技巧的讨论加以总结。
----------------------- Page 11-----------------------
第一章产业结构分析
形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境
的范围广阔，包含着社会的、也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部
分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的
确立以及潜在的可供公司选择的战略。产业外部力量主要在相对意义上有显
著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于
这些公司对外部影响的应变能力。
一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。
相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者
的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图 1
—1 所示。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这里利润潜
力是以长期投资回报来衡量的，不是所有的产业都有相同的潜力。最终利润
潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化；这些作用力随产业不同而强
度不同。在那些作用力强度大的产业，如轮胎、造纸、钢铁等，没有一个公
司能赚取超常收益。而在那些强度相对和缓的产业，如油田设备及服务设施，
化妆品及卫生用品，获取高收益是不足为奇的。
图1—1 驱动产业竞争的力量
本章涉及到如何识别产业主要结构特征，这些特征决定了竞争作用力的
强弱，进而决定了产业的利润率。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产
业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿
来影响这五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是
显而易见的，因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压
力的来源。对于表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项与弱项突出
地显露出来，使公司生机盎然地在其产业中定位，使战略变革可能产生最大
回报的领域清晰化，并且使产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域显露出
来。尽管我们在此的讨论主要针对某一个别产业的战略，但对这些压力来源
的理解也将被证明对于考虑多角化经营的领域同样是有所帮助的。结构分析
是确立竞争战略的基石，同时是本书大部分概念形成的基础。虽然我们在此
得出的结构分析原理既可应用于产品型企业也同样可用于服务型企业。为避
免不必要的重复，我们用”产品”一同而不是 “产品或服务”来代表一个产
业的产出品。尽管各国的制度背景可能不同，结构分析仍可用于考察任何一
个国家或一个国际化市场的竞争问题。①
① 第十三章讨论一些在全球产业竞争的特定含义。
----------------------- Page 12-----------------------
决定竞争强度的结构因素
假设我们接受这样一种关于产业的常用定义：一个产业是由一群生产相
近替代产品的公司组成的。实际上，就如何做出恰当的定义始终存在很大争
议，争议的中心围绕着产品、生产过程或市场的地域边界等方面的替代性和
相近程度应如何确定。由于在介绍结构分析的基本概念后我们将能更好地处
理这些问题，因此我们首先假设产业的界限已经划分出来。
产业竞争不断将投资资本收益率压低到竞争平衡保底收益水平，或者说
这是在经济学家所谓 “完全竞争”的产业中所能获取的收益。这种竞争平衡
保底的或 “自由市场”的收益都可以用政府长期债券 的收益加上对投资损失
风险的补偿来估算。投资者们无法长期接受比此更低的收益，因为他们可以
选择其它产业投资，收益经常低于这一水平的公司将最终被排挤出去。高于
自由市场调节收益的收益率的存在将刺激对一个产业的资本输入。这种资本
的流入既可以通过新竞争对手的加入也可以通过原有竞争者追加投资而产
生。一个产业中竞争作用力的强弱决定这种投资涌入的程度，并且使收益保
持在自由市场收益水平，也因此限制了公司保持高于平均收益的能力。
五种竞争作用力 （competitive force）——进入威胁、替代威胁、买方
侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争——反映出的事实是：一个
产业的竞争大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的
进入者均为该产业的 “竞争对手”，并且依具体情况会或多或少地显露出其
重要性。这种广义的竞争可称为 “拓展竞争”（extended rivalry）。
这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或
几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。例
如，假设一个公司不受潜在的进入者威胁并处于很强的市场地位，如果它面
临一个先进的、低成本的替代品，该公司仍将只能获得低收益。即便没有替
代品出现也不存在进入者威胁，现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收
益。竞争强度的一个极端情况就是经济学家们所谓的完全竞争产业。对于这
种产业，众多的公司及其产品十分相似，出入产业是自由的，现有的竞争者
对供方及买方均无侃价能力，竞争不受任何钳制。
当然，各产业在形成竞争时，会有不同的作用力占据显耀地位。对于远
洋油轮业，关键压力或许来自买主 （主要的石油公司）；而对于轮胎业，关
键压力来自强有力的原始设备买主以及坚韧的竞争对手。对于钢铁业来说，
主要竞争压力来自国外的竞争对手以及替代材料。
由竞争作用力强弱因素表现出来的产业深层结构应当区别于许多短期影
响因素，这些因素只对竞争和利润率有短暂的影响。例如，在经营周期内经
济条件的波动会影响很多产业内的几乎所有公司的短期利润，诸如：物资短
缺、罢工、需求猛涨等等。虽然这些因素也许有一些战术意义，但产业结构
分析或 “结构分析”的焦点在于辨识根植于其经济与技术中的、基本的、深
层次的产业特征。竞争战略就是在这种由产业经济和技术形成的竞技场中确
定的。公司企业在适应产业结构方面各有其独特的强项和弱项，产业结构可
能也的确随着时间逐渐变化，然而理解产业结构永远是战略分析的起点。
一个产业的众多经济技术特征对于每种竞争作用力的强弱都
是至关重要的，这些内容将逐一讨论。
----------------------- Page 13-----------------------
进入威胁
加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，
同时也常常带来可观的资源。结果价格可能被压低或导致守成者的成本上
升，利润率下降。有一些公司从其它市场通过兼并扩张进入某产业，他们通
常用自己的资源对该产业造成冲击，正如菲利浦·莫利斯对Millor 啤酒所作
的那样。因而这种旨在建立市场地位而进入一个产业的兼并或许也应当作为
新的进入考虑，尽管并没有全新的经营实体被创立。
对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进
入者可能遇到的现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待
的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。
进入壁垒
存在六种主要壁垒源：
规模经济。大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本 （或者
说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。规模经济的
存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并
承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面
的劣势，这两者都不是进入者所期望的。规模经济几乎可以表现在一个企业
经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服
务网、销售能力的利用及分销等方面。例如施乐（Xerox）和通用电器（General
Electric）公司就曾沮丧地发现：生产、研究、市场开发及服务方面的规模
经济可算是进入计算机主机产业的关键壁垒。
规模经济可能与整个职能范围相关，比如在销售力量方面，也有可能仅
存在于一个职能范围中的某些特定操作或行动。例如，在电视机的生产中，
彩色显像管的生产有很强的规模经济性，而在外壳生产及整机装配方面它便
显得不大重要。针对单位成本与生产规模的具体关系分别考查每一个成本分
量是十分重要的。对于多种经营企业中的各部门，如果他们能够把服从规模
经济规律的运营和职能与公司其它业务分享，则它们可能获得类似的经济
性。例如，多种经营的公司生产小型电机，再用这些电机生产工业电扇、电
吹风机，电子设备的冷却系统。如果电机生产的经济规模超过了任一单一市
场所需的数量，则能按上述方式进行多角化的多种经营的企业就将在电机生
产中获得经济性，此时的经济性超过了所产电机只用于一种产品，例如电吹
风机的情况。因而可以围绕着经营与职能的共性进行相关多角化，从而排除
②
某一已知产业规模所带来的产量限制。 未来的进入者也不得不实行多角化，
否则就得面临成本劣势。潜在的可共享规模经济的经营活动和职能范围可包
括销售队伍、分销系统、采购渠道等等。
这种共享的效益当存在整合成本时特别突出。整合成本是指当一个企业
生产产品 A （或完成A 产品的部分经营及部分职能）时，天然地具备了生产
产品 B 的能力。例如航空客运及航空货运，由于技术条件上的限制，飞机上
② 由于这一进入壁垒很显著，共享的运营与职能服从规模经济 （其规模超出任一市场的大小）规律十分关
键。如果不是这样，分享带来的成本节省将化为泡影。公司可以看到随着间接成本被分摊其成本会下降，
但这完全依赖于运营和职能上有剩余能力存在。这种经济性是短期经济性，一旦能力被完全利用和扩展，
分享运作的真实成本将显现出来。
----------------------- Page 14-----------------------
只有一定的客座空间，剩下一些可用于货运的空间及一定的载重量。使飞机
升空飞行并具有一定运载能力必须耗费很多成本，不论飞机所载乘客数量多
少。因此，在竞争中客货兼顾的公司相对于仅在一个市场中竞争的公司肯着
相当大的优势。对于生产过程中能带来副产品的企业存在着同样的效应。进
入者若不能从副产品中获取尽可能高的增量收益而守成公司却均采取这一方
式，则进入者将面临着一种劣势。整合成本常常出现在经营单位能够共享一
种无形资产，如品牌和专有知识的情况下。建立一种无形资产的成本只出现
一次，只要花些调整修改的成本，从此这种资产便可自由地用于其它业务。
这种共享无形资产的情况能够导致非常可观的经济性。当存在纵向整台经济
性 （economics to verticalintegration）时，其规模经济也形成进入壁垒。
纵向整合是指在生产或分销的各衔接环节进行整合经营。此时，如果大多数
守成者们均是纵向整合的，进入者也必须整合进入，否则就面临成本上的劣
势以及可能在上游或下游市场中遭到封阻。在这种情况下，封阻的产生是由
于多数顾客在整合体内部直接采购，而供应商大部将上游产品直接 “卖给”
整合体内部。独立的公司很难得到合理的价格，并且如果已整合的竞争对手
歧视整合体外部单位，则独立企业可能被 “挤扁”。整合进入的要求可能增
加报复风险，并且也提高了其它进入壁垒。这些将在下面讨论。
产品歧异。产品歧异意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产
品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚度上的优势。产
品歧异建立了进入壁垒，它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚。
这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且常常要经历一个延续阶段。这样建
立一个品牌的投资带有特殊的风险，因为如果进入失败，他们就会血本无归。
产品歧异在如下产业可能成为最重要的进入壁垒：婴儿保健产品、无处
方药品 （over—the-counterdrugs）、化妆品、投资银行及公共会计行业。
对于酿酒业来说，产品的歧异性与生产、市场营销和分销的规模经济相结合
构成很高的壁垒。
资本需求。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或
不可回收的前期广告、研究与开发等。不仅生产设施，而且凡顾客信用、库
存及启动亏损等都可能需要资本。例如，施乐公司选择出租复印机的方式而
不是销售它们使流动资金的需求大大增加从而形成主要壁垒来防止其它公司
对复印机业的进入。然而，当今的大企业的财力是足以进入几乎任何一个产
业的，只有像计算机和矿业这类产业所需的巨额资金限制了进入者的涌入。
既便资金市场上可以提供资金，将这些资金用于产业进入意味着较大的风
险，这种风险反映在试图进入者须付出一定的风险溢价，这些构成了产业中
现有企业的优势。③
转换成本。转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从原供应商处
采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。转换成本可以包括
雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本，
由于依赖供应方工程支持而产生的对技术帮助的需要、产品重新设计，甚至
④
包括中断老关系需付出的心理代价。如果这些转换成本很高，则新进入者为
③ 在一些产业，供应商乐于为进入提供资金以提高它们自己的销售 （油轮业、伐木设备业），这显然降低
了进入的资本壁垒。
④ 卖方也会有转换成本。转换成本和它们的一些含义将在第六章更全面地讨论。
----------------------- Page 15-----------------------
使买方接受这种转换，必须在成本或经营方面有重大改进。例如，静脉注射
液 （IV）和输液器具的产业中，相互竞争的注射液产品用于患者的过程不同，
吊装 IV注射液瓶所需的硬件也不通用。在此，转换产品会遭受来自负责注射
的护士们的巨大阻力，并且还需要在硬件设备上追加新的投资。
获得分销渠道。新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进
入壁垒。在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司
必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些
方法的采用均降低了利润。例如。食品制造商必须说服零售商在竞争十分激
烈的超级市场货架上留出一席之地摆放新食品。为此，他们要对零售商承诺
进行促销并做出强劲的销售努力或采取其它方法。
显然，对于一种产品，批发或零售渠道越少，现有竞争对手们对它们的
控制越多，则产业进入就将越艰难。现有竞争对手可能通过老关系、高质量
服务左右了这些渠道，某些特殊的制造商甚至可能独占渠道建立起排它关
系。有时这种进入壁垒高得难以逾越，以至新的企业必须建立全新的销售渠
道，正如 Timax在手表业中的情况那样。
与规模无关的成本劣势。已立足企业具有一些潜在进入者无法比拟的成
本优势，无论它们大小如何，以及是否已获规模经济优协。下面是一些最关
键的优势所在：
·专有的产品技术。通过专利或保密的方法保持独享性的产品专有知识
或设计特性。
·原材料来源优势。己立足企业封锁了最优资源来源，并且很早掌握了
可预测到的需求。
·地点优势。已立足企业可以在市场竞争促使提价直至实现其产品的全
部价值之前已占据了优势地点。
·政府补贴。在一些业务领域中，政府特惠补贴为已立足企业带来长久
优势。
·学习或经验曲线。在某些业务领域中，存在一种为人们注意的趋势。
即在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司累积的经验的
增加而下降。成本的下降是由于工人们改进了他们的工作方法并提高
了效率 （典型的“学习曲线”）、布局的合理化改进、专门设备及工
艺的开发、设备的更好运转、产品设计上的改进使之更便于制造、经
营的衡量与控制方式的改进等等。在此，经验意味着某些特定的技术
改进，成本随经验的增长而下降并不涉及公司整体而是起因于构成公
司的各个经营和职能部门。经验能够降低市场营销、分销以及其它领
域如生产或生产中的经营管理费用。并且，每一成本项目都需经过经
验效果的检验。
其应用不仅限于生产，还可用于分销，后勤及其它职能部门。正如规模
经济情况那样，成本随经验的增长而降低这一结果对于具有高劳务成本的行
业意义更为重要，这些行业需要大量人工执行困难的任务并/或进行复杂的装
配操作 （飞机制造业、造船业）。成本随经验的增长而下降这一结果在产品
发展的初期或成长阶段几乎总是十分显著，然后达到按递减比例增长的发展
过程。人们谈及规模经济时通常以成本与经验的反比关系作为原因。规模经
济依赖于每一阶段的产量而不是累积产量。尽管二者经常相伴发生并且难以
分别，但它们在分析上有很大不同。将规模与经验混为一谈是危险的，这一
----------------------- Page 16-----------------------
点后面将要讨论。
如果在某个产业中，成本随经验增长而下降，并且如果已立足企业能保
持独具这种经验，那么其效果便是建起一种进入壁垒。没有经验的新起步公
司的成本自然高于已立足企业，它们在初始阶段，不惜采用接近或着低于成
本的定价，从而承受相当的亏损，以求获得经验，进而达到与已众足企业相
当的成本水平 （如果可能的话）。已立足企业，特别是市场份额居首的企业，
积累经验速度最快，并由于它们对新的技术设备投资的成本较低将具有较高
的现金流。然而，重要的是要认识到寻求这样的成本随经验增长递减的过程
要求以对设备及初期亏损的高额投资资本为前提。如果在累积产量已经很大
的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新侵入公司就可能永远追不止
已立足企业。有许多公司，诸如Texas Instrument、Black and Decker、Emerson
Electronic 等,在经验曲线的基础上建立了成功的战略。它们在产业发展的
初期就勇于投资，以积累起一定的生产量，通常依据对未来成本会下降的预
测来定价而取得成功。
如果某产业中存在多角化经营的公司，它们便能满足上述成本下降规律
的经营及职能部门与公司的其它单位分享成本下降的好处，或者如果这些公
司中存在某些有关业务活动，从这些活动中能获得一些不完善但却是有用的
经验，则这种成本下降的效果就可以扩大。当一种活动 （如原材料的生产活
动）同时力儿个业务单位服务时，经验积累的速度就会明显高于该活动仅用
来满足单一产业需要时的速度。或者当一个公司实体内部有相关活动，则姐
妹单位不付或仅付出很小的代价便能得益，因为许多经验是一种无形资产。
如果不考虑其它因素，这种共享学习的情况提高了进入壁垒。
经验的概念在战略形成过程中有着广泛的应用，对其战略含义将进一步
讨论。
政府政策。最后一种主要的进入壁垒是政府政策。政府能够限制甚至封
锁对某产业的进入。例如，通过许可证的要求和限制获取原材料 （如煤田或
建滑雪场的山地）的方法加以控制。这种明显受约束的产业包括：汽车运输、
铁路运输、货船贩运及酒类零售等。政府对进入的约束也可通过控制，诸如
空气和水的污染标准、产品安全性和效能的条例而巧妙地表现出来。例如，
对控制污染的要求可能会使进入产业所需资金增加，同时可能导致对所使用
的技术的成熟程度，甚至设施的最佳规模的要求有所提高。通常出现在类似
食品和与健康有关的产业的产品检验标准能够导致相当长的生产导人期，这
不仅提高了进入的资本成本，而且会引起已立足企业对即将发生的进入充分
注意，有时使他们对新竞争对手的产品有了充分了解从而形成其报复战略。
在这些业务领域中的政府政策当然具有直接的社会效益，但其对于进入带来
的副作用通常未被认识。
预期的报复
潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影
响。如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能
令人满意的境地，那么进入极可能被扼制。下面一些条件标志着对进入存在
强烈报复的可能，并会因此扼制进入：
·一种对进入者勇于报复的历史；
·已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击，包括富裕现金、剩余
----------------------- Page 17-----------------------
借贷能力、能满足未来所有可能需要的过剩生产能力，或者在顾客及
销售渠道方面有很强的杠杆；
·已立足企业深深陷于该产业，并且在该产业中使用流动性很低的资产；
·产业发展缓慢，这使在不降低已立足企业的销售与财务业绩的条件下，
产业吸收新公司的能力受到限制。
进入扼制价格
产业进入的条件可以归结为一个重要的假设概念，这就是所谓的 “进入
扼制价格”：即指当进入者设想其克服结构性进入壁垒及承受遭到报复的风
险时的代价恰好为进入带来的 （进入者所预测的）潜在报酬所平衡时的现行
价格结构。如果现行价格水准高于进入扼制价格，则进入者将预计其通过产
业侵入可获得平均水准以上的利润，这时就将会出现进入。当然进入扼制价
格依赖于进入者对未来的而不只是对现在条件的预期。
如果产业中的守成企业出于自己的选择或者由于竞争而不得不将价格定
在这一假设的进入扼制价格之下，则对进入该产业的威慑就可能被消除。如
果他们的定价高于扼制价格，所获的超额利润可能只维持很短的时间，因为
这部分超额利润将消耗在与新的进入者的争斗或共存的代价中。
进入壁垒的特点
从战略角度出发，还应看到进入壁垒有另外几个特点。首先，进入壁垒
随着上述条件的变化而变化。例如：宝利来的一次成像技术原始专利的到期，
大大降低了克服由这种专有技术形成的进入壁垒所需的绝对成本。因而柯达
打入这个市场就不足为奇。杂志印刷业中产品的差异几乎全部消失，原因是
壁垒下降了。相反，在汽车业，随着二次世界大战后自动化程度及纵向整合
程度的提高，规模经济的增大，实际上阻挡住了新的成功的进入。
其次，尽管有时进入壁垒变化的范围大大超出公司所掌握的范围，但公
司的战略决策仍能产生重要的影响。例如，在 60 年代里，美国葡萄酒生产厂
家们推出新产品，提高广告档次、实行全同化销售等，这种种行动必然要通
过提高该产业规模经济进而提高进入壁垒，并已使得获得分销渠道更加困
难。在娱乐车业也有类似情况：为获取更低的成本、该产业中大量成员与零
件生产厂家建立了纵向整合，这些行动大大增加了那里的规模经济性，从而
增加了资本成本方面的进入壁垒。
最后，有一些公司可能具有某些资源或技能，使它们在克服壁垒打入一
个产业时所付出的成本比其它许多公司少。例如，吉列公司具有发展完善的
剃须刀及刀片的销售渠道，因而该公司打入一次打火机业时，其侵入成本比
许多其它公司低。分担成本的能力也为低成本进入提供了机会 （在第十六章
中我们将就进入战略对上述这些因素做一些具体探讨）。
作为进入壁垒的经验与规模
虽然规模经济性与经验往往相伴而行，但他们在作为进入壁垒时有极其
不同的特点。规模经济性的出现总是导致大型企业 （或能内部共享活动的企
业）对小型企业具有成本优势。这一点的前提条件是：前者具有适合其公司
----------------------- Page 18-----------------------
⑤
规模的最有效的设施、销售系统、服务机构或其它职能活动。 只有通过达到
可比规模或适当的多角化经营使成本得以分摊起来，才能赢得这种成本优
势。大型企业或多角化经营的企业，能够将运营这些高效率设施的固定成本
分摊到大量业务单位中去。然而，小公司即使从技术角度上具有高效率设施，
也将无法充分利用它们。
从守成者的战略角度出发，成为进入壁垒的规模经济性育以下限制：
·大规模及由此降低了的成本可能是以其它重要的进入壁垒作为交换条
件的。例如，在产品歧异方面 （例如规模可能对产品形象、针对性服
务有相反的效果）或者在快速开发专有技术的能力方面。
·如果某些设施是按规模经济设计的，因而专门化有余而对新技术进行
调整的灵活性不足，则技术上的变化发展可能使大规模企业处于不利
地位。
·专往于用现有技术获取规模经济性可能模糊了采用新技术的可能性或
其它较少地依赖于规模性的新竞争方式的意识。
经验作为一种进入壁垒比规模更微妙，因为仅有经验曲线的存在并不足
以确保构成进入壁垒。另一条关键性前提条件是这种经验应该是特有的并且
竞争者及新的进入者不可能获得这种经验，无论通过 （1）模仿， （2）雇用
竞争对手的雇员，还是 （3）从设备供应商下里购买最新机械设备或从咨询顾
问和其它公司那里购买专有技术。而在通常情况下，经验是无法保持专有的。
即便能够保持，而市场中接二连三出现的公司可以在积累经验的时间上比第
一个公司快，因为跟随而来的公司可以观察到前人经营中的某些方面。在经
验不能保持独家所有的地方，新进入者实际上可能反而具有优势，因为它们
可以去买最新的设备或采用新方法而不必受过去经营的旧方法制约。
经验曲线作为进入壁垒还有如下几方面的局限：
·这种壁垒可以随着某些产品或工艺过程的革新而被排除。这些产品或
工艺的革新引起技术的根本性更新井由此确立了全新经验曲线。⑥
·从经验中追逐低成本可能会以其它重要壁垒为交换代价。比如，通过
形象或技术进步形成的产品歧异等。例如，惠普（Hewlett 一packard）
公司以其技术进步为基础竖立起坚固壁垒，而产业中其它公司还在诸
如计算器和微机上遵循着经验和规模战略。
·通过经验方法穷追成本的降低，可能转移公司对其它领域市场开发的
注意力，或者可能模糊公司放弃旧经验采用新技术的意识。
现有竞争对手间争夺的激烈程度
现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、
广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。发生这种争夺或者因为一个
或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会。在大
多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能
激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这说明，各个公司是互相依
存的。这种作用与反作用的结果可能导致也可能不会导致首先采取行动者及
产业整体的情况改善。如果这种行动及反击的过程升级，产业中所有公司都
⑤ 并且预先假定大型企业不会因产品系列扩充而消除其优势。
⑥ 从汽车产业历史中得出的一个关于这一发展的例子见Abernathy andwayne（1974），p.109 。
----------------------- Page 19-----------------------
有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。
某些竞争形式——价格竞争颇为典型——是极不稳定的，并且从利润率
的角度看，很可能导致整个产业受损。竞争很容易并很快就导致价格的削减，
这种情况一旦发生，所有公司的收入都减少，除非该产业的需求对价格的弹
性足够大。另一方面，广告战却可能很好地扩大需求或提高产品歧异水平从
而使产业中所有公司受益。
某些产业中的竞争是用这样一些词描绘的：“像战争一样”、“痛苦的”、
“残忍的”，而在另一些产业却用“礼让的”、“温文而雅的”等词汇描绘。
激烈的竞争是大量结构上的因素相互作用的结果。
众多的或势均力敌的竞争对手。当行业内存在众多的公司时，愿意各行
其事的公司往往很多，有些公司或许习惯地认为它们可能采取行动却不被人
们察觉。即使从业公司很少的产业，如果它们在公司规模与获取资源方面相
对均衡，也会产生骚动，因为这些公司相互之间动辄发生争斗并且拥有采取
持续而且强劲报复措施的资源。另一方面，当一个产业高度集中化或统治于
一个或几个公司之下时，则几乎没有误导性力量存在，因为一个或几个居主
寻地位者会通过某些手段，诸如对价格的领导，在产业中建立秩序，同时起
协调作用。
在许多产业中，国外的竞争对手对产业的竞争起着重要作用。它们或对
该产业出口或通过国外投资直接参与该产业竞争。尽管来自国外的竞争对手
具有一些不同之处——后面将提到这些不同的地方，但就结构分析的目的而
言，这些竞争对手与国内的是一样的。
产业增长缓慢。缓慢的产业增长对于那些寻求扩张的公司而言，竞争的
内容就成了一场争夺市场份额的竞赛。这时的市场份额竞争要比在市场快速
增长的产业中的情况活跃得多，因为在产业快速增长时，公司只要保持与产
业同步增长就可收益。在这种情况下，它们的财力与管理资源可能在产业的
扩展过程中被全部占用。
高固定成本或高库存成本。当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所
有企业产生巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行
为的升级。例如，许多基础材料的生产像纸张和铝就遇到了这类问题。成本
的显著特征表现为固定成本对附加值之比，而不是固定成本占总成本之比。
公司的外部采购 （附加值低）如果在成本中占很大比重，则承受着要充分满
足生产能力以达到盈亏平衡的巨大压力，尽管固定成本的绝对比值很低。
有一种情况涉及高固定成本，这就是当产品一经生产便很难储存或库存
成本很高。在这种情况下，各个公司也容易产生改变价格的倾向以确保销售。
这种压力使有些产业利润很低，如龙虾捕捞、某些有危险性的化工产品及一
些服务性行业等。
歧异或转换成本欠缺。在产品或服务属于日常消费或近乎日常消费的产
业中，顾客的选择很大程度要看价格与服务。因而产生由价格与服务的激烈
竞争带来的压力。正如前边所讨论过的那样，这些形式的竞争异常活跃。另
一方面，由于顾客对特定的销售品有偏好并忠实丁它们，因此，产品歧异对
竞争战人形成一种隔离带。关于转换成本前面已有描述，它们也具有相同的
效果。
大幅度增容。有些产业中规模经济性要求必须以大幅度增容可以造成产
业供需平衡的长期破坏，特别是具有大批量增容风险的产业尤其如此。产业
----------------------- Page 20-----------------------
或许还会面临周期性生产能力过剩和价格下跌，正如氯气、氯乙烯和氨肥生
产历史中的厄运。导致长期生产能力过剩的条件将在第十五章中讨论。
形形色色的竞争对手。竞争对手们的多角化表现在战略上、起源上、个
性方面及与母公司的关系上。它们对于竞争有各自不 同的目标与战略，并且
在竞争过程中你追我赶。因而，它们很难准确地了解彼此的意图，也很难在
产业的一系列 “竞赛规则”问题上达成一致意见。对某个竞争者是正确的战
略选择，对其它对手们很可能是错误的。
来自国外的竞争者们通常会大大增加产业多样性，因为它们的情况不同
并且往往有着不同的目标。个体经营的小型制造业或服务业公司也一样，因
为它们可能满足于一种较正常收益低的投资收益率，以维护其所有权的独立
性，然而对于大型上市公司，这一收益是无法接受的并显得不合理。在这样
的产业中，小公司的态度限制了大公司的利润率。同样，如果一个公司将某
一市场仅仅视为其剩余生产能力的销售出路 （例如倾销），则它采取的政策
与一个将该市场视为其根本立足之处的公司将截然相反。最后，竞争的经营
单位与母公司关系的不同也是产业多样性的一条重要原因。例如，某一经营
单位是其公司组织中纵向整合的一个环节时，它设立的目标或许与同产业中
单独经营的公司的目标不同甚至可能相反。或者某个在母公司经营的业务组
合中属 “摇钱树”业务单位，则它的表现将不同于那些其所属的母公司认为
没有其它发展机会，因而从长远增长的角度进行发展的子公司 （第三章将就
确定竞争者的多角化程度提出一些技巧）。
高额战略利益。如果在某一产业中取得成功对许多公司具有很高的战略
利益，则那里的争夺活动将更加变化多端。例如，一个多角化经营的公司可
能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。或者大
一个外国公司如博许 （BOsch）索尼或菲利浦，为了树立全球性声望或技术上
的信赖，可能强烈地认为需要在美国市场占有稳固地位。在这样的情况下，
这些公司的目标可能不仅是多角化，而且带有突破性，因为它们只求扩张井
含有牺牲其利润的潜在意向 （第三章将提出对这种战略利益的某些评估技
巧）。
退出壁垒大。退出壁垒包含经济上的、战略上的以及感情上的因素。这
些因素使一个公司即使在收益甚微甚至投资收益为负的条件下仍然维持在该
产业中的竞争。下面是退出壁垒的主要来源：⑦
·专用性资产：资产涉及具体业务或地点的专用性高则其清算价值低，
或者转移及转换成本高。
·退出的固定成本：这方面包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修
能力等等。
·内部战略联系：指某经营单位与公司其它经营单位在市场形象、市场
营销能力、利用金融市场及设施共用等方面的内部相互联系。这些因
素使公司认为呆在该产业中具有战略重要性。
·感情障碍：管理层不愿从纯经济角度公正地做出撤退决策，原因有与
某具体业务的融洽、对雇员的忠实、对自己事业的担忧、骄傲及其它
原因。
·政府及社会约束：这里包括政府出于对失业和对区域经济影响的关注
⑦ 更全面的内容见第十二章，那里还举例说明了在为衰退产业制定战略时如何考察进入壁垒。
----------------------- Page 21-----------------------
而对撤出的否决与劝阻。在美国以外，这种情况极为普遍。
当退出壁垒很大时，过剩生产能力便无法释放到该产业之外。同时，在
竞争战中已失败的公司也不愿认输。他们顽强不屈地忍耐着。由于它们的弱
点而不得不诉诸于极端的策略。结果，整个产业的利润率就可能持续保持低
水平。
竞争变迁
决定竞争激烈程度的诸因素可以也确实发生变化。最常见到的例于是产
业变为成熟所带来的产业增长变化。随着产业逐步成熟，增长速度下降，继
而引起竞争激化、利润锐减，同时往往发生裁员。70年代初娱乐性汽车产业
的崛起使几乎所有生产厂家经营良好，但从那以后产业增长速度降了下来，
除了个别最强的竞争厂家，其余生产厂家再也无法获取高收益，更不用说那
些被排挤掉的弱小公司了。同样的情形在一个又一个产业中重演：机动雪车、
喷雾罐、运动器械仅为这类情形中的几例。
另一种常见的竞争变迁的发生是通过收购使一种截然不同的个性渗入该
产业。例如：菲利浦·莫利斯公司买下的 Miller 啤酒厂及宝洁 （Procter＆
Gamble）买下的查明纸业 （Charmin Paper）公司都属于这类情况。同样，技
术革新可以提高生产过程中的固定成本，同时增加竞争的变异性，正如冲印
产业 60 年代从分批处理到流水线生产。
尽管一个公司的生存必然伴随着许多决定产业竞争激烈程度的因素，因
为它们是融汇于产业经济条件之中的，但或许仍存在通过战略变迁改进现状
的活动余地。例如，公司或许可以通过对顾客的技术支持，使公司产品设计
与客户业务对路，或使顾客对公司的技术咨询产生依赖从而提高他们转换的
成本。公司或者还可以通过新的服务项目、营销创新或产品的变化来提高产
品歧异。将销售工作的重点集中于固定成本最低、成长速度最快的细分产业
或细分市场上，可以减少产业中竞争的影响。同样，如果可能，一个公司总
是避免遇到退出壁垒很高的竞争对手，这样可以防止卷入严酷的价格削减
战，或者公司也可从自己一方降低退出壁垒 （第五章中将详细探讨竞争运
动）。
退出壁垒与进入壁垒
尽管退出壁垒与进入壁垒的概念有所不同，但它们共同构成了产业分析
的一个重要方面。通常退出壁垒与进入壁垒是相互关联的。例如，生产中的
规模经济性往往涉及到专用资产，也涉及独享技术的存在。当考虑退出与进
入壁垒只分成高或低两类简单情况时，有下述关系：
退出壁垒
低高
进入壁垒低回报低，稳定回报低且有风险
高回报高，稳定回报高且有风险
图─壁垒与盈利性
1 2
从产业利润角度来看，最好的情况是进入壁垒很高而退出壁垒很低。在
这种情况下，进入将受到抵制，而下成功的竞争者会离开该产业。当进入与
退出一个产业的壁垒都很高时，利润潜力很大，但通常带有较大的风险。虽
----------------------- Page 22-----------------------
然进入行为受到阻挡，但产业里未获成功的企业将仍然呆在里面坚持战斗。
如果进入壁垒与退出壁垒部很低的情况不大令人感兴趣的话，那末当进
入壁垒很低，退出壁垒却很高时，就是最糟糕的情况了。在这种情况下，进
入很容易，并且可以被经济条件的上升或者其它的瞬间暴利所诱发。然而，
当情况不妙时，生产能力无法撤离，结果生产能力仍聚集在该产业使利润长
期低下。例如，如果供应商或贷款人愿意为进入提供资助，而一旦进入这一
产业，公司就面临相当高的固定融资成本，产业可能因此而处于不幸的境地。
替代产品压力
广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品
设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收
⑧
益。 替代品所提供的价格一性能选择机会越有吸引力，产业利润的 “上盖”
压得就越紧。
食糖生产厂家目前面临高糖玉术糖浆——一种食糖替代品——大规模商
业化生产的挑战，使他们认识到上述问题。如同乙炔和人造纤维生产厂家曾
经经历过的那样，他们曾面临在各个领域中众多可供选择的低成本材料带来
的激烈竞争。替代品不仅限制着平时情况下的利润，而且在产业繁荣时也使
可获的丰厚利润减少。1978年，由于能源成本升高和严冬气候，产生了对玻
璃纤维绝热材料生产的空前高需求。但该产业的提价能力却受到众多绝热材
料替代品的钳制，包括赛潞咯、石棉和聚苯乙稀塑料。一旦现有工厂增容至
可满足需求时，这些替代品生产厂马上成为它们利用这一时机提高利润率的
最大限制者。
识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其它产
品。有时做到这一点可能很不容易，它可能导致分析者去分析与从该产业看
来相去甚远的业务。例如证券经纪人正日益严峻地受到替代者的威胁，包括
不动产、保险业、货币市场基金。以及其它个人资本投资方式，这种情况在
权益资本市场表现不佳时尤为严重。
针锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集体行动。例如，一个公司
大作广告可能还不足以支撑该产业顶住替代产品，但全产业从业公司都持续
地注重于广告活动则很可能大大改善产业的整体处境。在改良产品质量、营
销努力、提供更大的产品供货能力等方面的集体反应也都有类似情况。
应当引起极大重视的替代品是这样一些产品：它们 （1）具有改善产品价
格一性能比从而排挤原产业产品的趋势；（2）这些替代产品是由盈利很高的
产业生产的。在后一种情况下，如果它们产业中某些发展变化加剧了那里的
竞争从而引起产品价格下跌或其性能改善，会使替代产品立即脱颖而出。分
析这类情形对于决定是试图战略性地压制对手还是将替代品作为战略计划中
的一个必定包括的关键力量将是十分重要的。例如，电子报警系统在保安产
业中成为一种潜在的替代者。而且，这些电子报警系统只会变得越来越重要，
因为劳动力密集的保安服务面临不可避免的成本升级，同时电子系统则极为
可能改善性能而且降低成本。在此，保安公司的适当反应或许应当是将保安
人员与电子系统结合使用，即将保安人员重新界定为熟练的电子系统操作人
员，而不是试图把电子系统排挤掉。
⑧ 替代品的影响可被概括为产业总需求弹性。
----------------------- Page 23-----------------------
买方侃价实力
买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服
务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作
为代价的。产业的主要买方集团每一成员的上述能力的强弱取决于众多市场
情况的特性，同时取决于这种购买对于买主整个业务的相对重要性。如果出
现如下情况，某一买方集团就是强有力的：
相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。如果销售额的
很大一部分由某一个特定买方购买，这将提高买方业务的重要性。如果产业
以固定成本高为其特点，如玉米加工及大量生产的化工品，并因此使保持生
产能力的充分使用更加重要，则大批量购买者就形成特别强大的势力。
买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分。在这种
情况下，买方总是不惜为获得优惠价格耗费精力并且有选择地购买。当产业
售出的产品只占购买者成本的很小一部分时，购买者对价格的敏感程度通常
要小得多。
队产业中购买标准的或非歧异性产品。买方显然总是可以找到可供选择
的供应商，它们在产业中打公司牌，如铝制品业。
买方转换成本低。转换成本 （如以前所定义）使买方依赖于卖方。反之，
如果卖方有转换成本则买方力量会加强。
买方赢利低。低利润促使买方极力压低购买成本，例如克莱斯勒
（Chrysler）的供应商就在抱怨他们承受着要求提供更优惠供货条件的压
力。高盈利买主通常对价格不甚敏感 （当然这些购买花费应未占其成本的相
当大份额），同时，它们还可能从长计议考虑维护供应商利益。
买方采取后向整合的现实威胁。如果买方实行了部分整合或存在后向整
合的现实威胁，则它们在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。⑨
大的汽车生产厂家，如通用汽车公司和福特汽车公司，通常以使用 “自己生
产”这一筹码作为讲价手段而著称，它们实际采取所谓的“有限整合”（tapered
integration），即对某一零部件，厂内生产一些满足部分需要，其余的从外
部供应商处购买。在这种情况下，不仅存在它们进一步进行整合的现实的威
胁。
而且厂内生产一部分零件而使其具有详尽的成本知识，对于谈判极有帮
助。当产业中的公司显示出对买方产业实行前向整合的威胁时，则可能抵消
部分买方压力。
产品对买方产品的质量及服务无重大影响。如果买主的产品质量受卖方
产业产品影响极大，则买主通常对价格不甚计较。存在这类情况的产业包括
油田设备，油田设备故障可能导致巨大损失 （墨西哥沿海油井的防喷保险索
发生事故带来的巨大亏损即为明证）；还有电子医疗及测试仪器的封装，封
装的质量极大地影响用户对所封装的仪器质量的印象。
购买者掌握充分的信息。有的买方充分了解需求、实际市场价格，甚至
供应商的成本等方面信息。这种情况下，买方比在信息贫乏的情况下掌握更
多的讨价还价的筹码。掌握了充分的信息。买主处于更强有力的位置，保证
⑨ 如果买方的整合动机更多地是基于供应安全性或其它非价格因素，则这意味着产业中的企业作出很大让
步来先发制人阻止整合。
----------------------- Page 24-----------------------
自己在从卖方得到最优惠的价格，同时可以在供应方声称他们的经营受到威
胁时予以回击。
这种买方实力大部源于消费者以及工业和商业买主，只是分析框架对不
同买主有所不同。例如，消费者在购买非歧异产品，或产品价格与其收入相
比较昂贵时，或者该类产品质量对于它们并非特别重要时，他们会对价格更
加敏感。
批发商和零售商作为买方实力也由同样的方式决定，但有另一个重要特
点。零售商可以影响消费者的购买决策，比如当他们推销音响器件、首饰、
家庭用具、体育用品以及其它产品时对客户有显著影响。因此，它们可能由
此对制造商拥有更大的侃价实力。同样，批发商如果能够对零售商及其它公
司的购买决策产生影响，它们也具备类似的侃价实力。
买方侃价实力变化
由于上述因素随着时间或公司的战略决策的变化而变化，买方实力也自
然会出现涨落。例如，对于成衣产业来讲，由于买方 （百货商店和服装店）
越来越集中，控制上也转变为大规模连锁形式，该产业便处于不断增大的压
力之下，并且蒙受利润下跌的损失。成衣业一直未能使产品标歧立异或形成
转换成本，以稳定客户关系并扭转颓势，大量涌人的进口货也没有带来多少
起色。
一个公司在销售中对客户群的选择应视为公司的重要战略决策。公司可
能由于找到讨价还价实力最弱的客户而使战略形势改观。换句话说亦即所谓
客户选择。公司销售所面临的客户群极少有可能实力相等。即使一个公司的
销售仅仅限于某一产业，该产业中通常存在实力较弱 （因而价格敏感程度也
较小）的细分市场。例如，许多产品的重置市场 （replacement market）就
不如原始设备制造 （OLM）市场对价格敏感（我将把顾客选择作为战略问题在
第六章中进一步充分探讨）。
供方侃价实力
供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产
业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的
增长而失去利润。例如，化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受到
损害，这是因为罐装公司面临买方自己解决制罐的问题而形成的强大竞争压
力，使其提价自由受限。
供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下述特点的供方集团将
更强有力：
供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。供应商在
向较为冬散的买主销售产品时，往往能够在价格、质量及交货期上施加相当
的影响。
供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。供应商与替代品生产者的
竞争会使其强大的实力削弱。例如，尽管每个制糖公司相对其买方公司都很
大，但它们仍要为获得糖制品生产者使用其原料而激烈竞争。
该产业并非供方集团的主要客户。当供应商在众多产业中销售产品而某
一具体产业在其销售额中比重不大时，供方往往会显示其实力。如果该产业
属于供方的一个主要客户，则供方公司的命运与该产业有相当紧密的联系，
----------------------- Page 25-----------------------
他们会乐意通过合理定价来保护该产业并在诸如研究开发和政治游说活动中
帮助该产业。
供万产品是买方业务的主要投入品。这种投入品对买方的生产工艺或产
品质量方面的成功至关重要，这使供方实力大增。这一点在投入品无法存储
时尤为突出，因此就可能促使买方去建造存货库房。
供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。买方面对的产品歧异
或转换成本消除了他们利用供方矛盾的可能性，如果供方面临转换成本则会
有相反的效应。
供方集团表现出前向整合的现实威胁。这提供了对该产业提高采购条件
能力的验证。
我们通常认为供应商是一些其它的公司，然而劳动力也必须被视为供
方，他们对许多产业施加巨大压力。有许多经验证据表明，短缺的、高技能
雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜
力。将劳动力作为供方来考虑其潜在实力的基本方法与上面讨论过的十分相
似。在估计劳务供应方实力时，关键的一点补充是其组织起来的程度，以及
短缺种类劳动力的供应是否会增加。当劳工紧紧地团结组织起来或者稀缺劳
动力的供应受到某些限制无法增加时，劳务供应方的势力就会很强大。
决定供方实力大小的这些条件不仅不断变化而且通常超出公司的控制范
围。然而正如对付买方实力那样，公司可以通过战略行为来改善自身的处境。
如公司可以加强后向整合的威慑，寻求消除转换成本的方法等等 （第六章将
更充分地探讨供方实力对于购买战略的意义）。
产业竞争中的政府作用力
政府对进入壁垒的可能影响我们已做过初步讨论，然而 70年代和80 年
代政府直接和间接地在产业结构的许多——如果不是所有方面——都发挥着
不可忽视的潜在影响。在许多产业中，政府作为买方或供方并能够通过其实
行的政策影响产业竞争。例如，作为防务产品的买主，政府就扮演着至关重
要的角色，同样，政府通过林业局控制了美国西部木材储备，从而作为木材
供应者起着举足轻重的作用，政府作为供方或买方的角色更多地决定于政治
因素而非经济因素，这或许就是生活中的现实。政府的规定也可限制供方或
买方公司的行为。
政府还可能通过法规、补贴或其它方法影响产业相对于替代品的处境。
例如，美国政府采取税收上的鼓励和研究项目拨款的方法大力提倡太阳能加
热。政府对天然气控制的放松使乙炔丧失了其作为化工原料的地位。安全和
污染标准影响着替代品的相对成本和质量。政府还可以通过法规对产业成长
速度和产业成本结构施加影响，从而使竞争者们之间争夺的激烈程度发生变
化。
因此，若对在各个层次影响着结构条件的政府现行及未来政策缺乏分析
判断，就无法完成结构分析。从战略分析目的出发，通常更能说明问题的方
法是去考虑政府如何通过五种作用力来影响竞争，而不是将它本身看作一种
作用力。然而，战略上则需在一定程度上把政府作为可对其施加影响的对象
来考虑。
----------------------- Page 26-----------------------
结构分析与竞争战略
当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因被确定之后，公司
的当务之急就是辨明自己相对于产业所具备的强项与弱项。从战略角度出
发，公司最关键的强项与弱项表现在公司相对于每一种竞争作用力的深层次
原因所处的地位。公司相对于替代品，相对于进入壁垒的成因处于怎样的位
置？应付已立足竞争者的较量的处境如何？
有效的竞争战略采取一些进攻性或防守性行动，在五种竞争作用力面前
建立起进退有据的地位。广义地，这包括许多可供选择的方法。
·使公司适当定位，针对现有竞争作用力结构提供最佳防卫；
·通过战略性行动影响竞争作用力的平衡，从而改善公司的相对处境；
或
·预测竞争作用力的深层次因素的变迁，并且做出相应反应，在竞争对
手察觉之前，通过选择适应于新竞争均衡的战略，利用所发生的变化。
定位
第一种方法视产业结构而定，公司的强项与猾项要穹之相匹配。视战略
为建立针对竞争作用力的防线，或者是寻求产业中竞争作用力最弱的地方。
对于公司自身能力以及竞争力量来源的认识将使公司明确在何处应当积
极面对竞争，在何处应当回避。例如，当公司是一个低成本的生产厂家，它
可能选择强有力的买主作为销售对象，这样它只要操心所卖的产品不受替代
品威胁就行了。
对竞争均衡施加影响
公司可以制定进攻型战略。设计这种战略意味着不仅要应付竞争作用力
本身，还要改变其深层次原因。
市场营销创新可以提高品牌知名度或建立歧异产品。对大规模设备的投
资或纵向整合影响着进入壁垒。竞争作用力的均衡一部分由外部因素决定，
另一部分则可以由公司控制。用结构分析方法可以区分出在一个具体的产业
中引起竞争的关键因素，从而明确在哪里采取战略行动对竞争均衡施加影响
可以获得最大报偿。
利用变化
从战略意义上看，产业的演变是很重要的，这是因为随着这种演变，竞
争的构成因素也必定随之变化。例如，在人们熟知的产业发展的产品生命周
期模式中，增长速度会发生变化，广告活动随产品成熟一般说来也会减少，
同时公司倾向于实行纵向整合。
这些趋向本身井非十分重要，重要的是它们影响着竞争的结构因素。就
纵向整合而言，在成熟的微型计算机产业，无论是生产制造还是软件开发都
出现了广泛的纵向整合趋势。这一非常显著的趋势大大提高了规模经济性和
在产业中竞争所需的资本数额，从而使进入这一产业的壁垒提高，并且一旦
产业增长速度下降，较小的竞争者就可能被排挤出该产业。
显然，从战略角度出发，那些能在产业中影响最重要的竞争要素和能够
将新结构因素引入竞争前沿的趋势是应当首先研究的。以喷雾剂包装承包商
----------------------- Page 27-----------------------
为例，产品歧异性日益下降的趋势居主导地位。这一趋势提高了买方力量，
降低了进入壁垒，同时强化了竞争。
结构分析可以用来预测产业的最终利润。长期规划的任务是要考察每一
种竞争作用力、预测每一深层次动因的大小，然后描绘出可能的产业利润潜
力的综合前景。
这样一种做法得到的结论可能与现有的产业结构大相径庭。
例如，今天从事太阳能加热业务的公司有数十或许数百家，却无一家在
市场中占据显赫地位。进入这一产业很容易，竞争者们以太阳能加热方式作
为传统加热方式的替代方法而奋斗着。
太阳能加热的发展潜力，很大程度取决于将来进入壁垒的形成、该产业
相对于替代品产业地位改善的状况、最终的竞争激烈程度、买方与卖方具有
的实力等。然而，这些特点又受到下述因素的影响：建立起商标知名度的可
能性；随着技术上的更新，设备生产中是形成显著的规模经济性还是经验曲
线；最终的进入资本成本有多大，以及在生产设施中最终的固定成本水平（关
于产业结构演变过程及其推动力量将于第八章再详细探讨）。
多角化战略
产业竞争的分析模式可以用来建立多角化战略。它为解答伴随着多角化
决策而产生的极其困难的问题提供了指导方法。这一问题是 “该业务潜力究
竟如何？”上述分析模式可使公司找出有良好前景的产业并趁这一良好前景
尚未反映在价格中时用低价格收购该产业中的企业。
这个模式还有助于确定多角化经营中的几种特别有价值的关联性。例
如，关联性可以使公司通过分享职能部门工作或利用原有的销售渠道克服最
关键的进入壁垒，从而成为多角化的有效基础。所有这些都将在第十六章中
做更详细的探讨。
----------------------- Page 28-----------------------
结构分析与产业定义
作为制定竞争战略的关键一步，人们一直十分注重定义相关产业。许多
著作也已强调在定义一项业务时要超越产品本身看其功能，超越国界看其潜
在的国际竞争，超越今天的竞争对手行列而去看明天会有哪些竞争对手。这
些敦促导致对于公司所属的一个或多个产业的定义成为争论不休的主题。这
种争论出现的动因之一是人们担心会忽略掉在将来某日可能威胁该产业的潜
在竞争来源。
结构分析将重点放在超越现有对手的广义竞争中，这会减少关于如何划
定产业界限的争论。一个产业的任何定义实质上就是划定已立足竞争者与替
代品的界限、现有公司与潜在进入公司的界限，以及现有公司与供方、买方
公司的界限。这些界限的划分从本质上说只是程度把握问题，与战略选择无
关。
如果这些广义竞争起因都被确认，并且估计了它们的有关影响，则实际
中如何划分那些界限对于战略制定的就或多或少无关紧要了，潜在竞争起因
以及竞争关键方面都不会被忽视。
然而，产业的确定并不等于确定了公司要在哪里竞争 （确定其业务领
域）。例如，不可仅仅因为产业有一个广阔的定义，就意味着公司可以或应
当广泛开展竞争；有时也许在一组相关产业中竞争会有很好的效益，正如上
面曾讨论的那样。区分产业定义与公司要投入的业务范围的定义，可以消除
产业界限划分中不必要的混乱。
结构分析应用
本章指出了可能在产业竞争中产生潜在影响的大量因素，并非在任何一
个产业中这些因素都很重要。然而，这一模式可以用来迅速找出决定某一具
体产业竞争特点的关键性结构特征。这就是分析注意力和战略注意力应该着
重关注的地方。
----------------------- Page 29-----------------------
第二章基本竞争战略
第一章把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起
进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资
收益。各个公司为达到这一目的采用了许多不同的方法，并且对于即定的公
司来讲，其最佳战略将最终是反映公司所处具体情况的独特产物。但在最广
泛意义上，我们可以归纳出三种具有内部一致性的基本战略 （既可分别使用
也可以结合使用），为公司长期发展建立进退有据地位，从而在产业中胜过
竞争对手。本章描述了这些基本战略，并探讨了各自的要求及风险，旨在为
下一步分析建立起入门基础概念。本书后面章节将更多地谈及如何在某些具
体类型的产业状况中将这些广义基本战略转变为具体战略。
----------------------- Page 30-----------------------
三种基本战略
在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，可
能使公司成为同行中的佼佼者：
1.总成本领先战略； （overall cost leadership）
2.标歧立异战略； （differentiation）
3.目标集聚战略。 （focus）
有时公司可能成功地寻求一种以上的方法作为其基本目标，尽管如后面
将讨论的那样，这种情况实现的可能很小。有效地贯彻任何一种基本战略，
通常都需全力以赴，并辅以一个组织安排。如果公司的基本目标不只一个，
则这些力量将被分散。这些基本战略使公司得以在产业竞争中胜过对手；在
某些产业中，结构意味着所有的公司都可能取得高收益；而在另外一些产业
中，一种基本战略的成功在绝对意义上讲仅使公司获取勉强可接受的收益。
总成本领先
第一种战略在 70 年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应
用，那就是通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领
先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全
力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开
发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管
理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，
但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高
于产业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到
保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个
公司仍然可以获取利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自
己，因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水
平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价
中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优
势的形式建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所
处的地位比产业中其它竞争者有利。
这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。原因是讨
价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为
继时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。
赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，
诸如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保
持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客
户群进行服务。由此，实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设备的前
期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。高市场份额又可进
而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得
的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地
位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。
成本领先战略似乎就是 Briggs＆Stration 公司在低马力汽油发动机业
获得成功的基石，这家公司在世界范围内占据了50％的市场份额。林肯电器
----------------------- Page 31-----------------------
（LincolnE1ectric）公司在电弧焊设备及其供应上的成功也是一例。其它
在众多产业中以成功地应用了成本领先战略而著你的公司有爱墨森电子
（EmersonE1ectronic），德州仪器（Texas lnstruments），布得（Black and
Decoker），以及杜邦 （DuPOnt)。
成本领先战略有时可以引起一个产业的革命，在这一产业中，竞争偏离
了历史基础，竞争对手没有在思想上和经济上做好准备，采取必要步骤以最
大限度地减少成本，1979年，Harnischfeger 就是一个敢于在越野起重机产
业中挑起一场革命的公司。Harnischfeger 公司开始只有 15％的市场份额，
后来公司重新设计起重机，采用模块化部件和更新结构使之便于生产，易于
维修，同时降低了材料消耗。然后，公司建立了与产业规范相去甚远的几个
装配区和一个传输主装线，采取大批量零配件定货以节约成本。所有这些使
该公司生产出的产品质量可被接受、价格则下降 15％。Harnischfeger 的市
场份额迅速增长到 25％且仍继续增长着，Harnischfeger 公司液压设备
（HydrauliCEquipmenl）分部总经理威利斯菲希尔曾这样说道：
“我们没有去开发在性能上显著优于他人的机器，我们想要开发的产品
在制造上的确简便，并意识地作为一种低成本机器来标价”。①
竞争对手们攻击该公司的市场份额是降低利润 “买”来的，公司否认了
这种说法。
标歧立异战略
第二种战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范
围中具有独特性的东西。实现歧异战略可以有许多方式：设计或品牌形象
（Fieldcrest在毛巾被和床单产业的名声最响。Mercedes Benz 在汽车业中
声誉卓著）、技术特点 （Hyster在起重卡车业中；Maclntosh 在立体声元器
件业中；Coleman 在野营设备业中）、外观特点（Jenn 一Air在电器领域中）、
客户服务 （Crow Cork 及上Seal 在金属罐产业中）、经销网络（caterpilla，
Tractor，在建筑设备业中）及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自
己在几个方面部标歧立异。例如，卡特皮勒推土机公司 （Caterpi11a Trac-
tor）不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐
用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用
时发生故障的代价是昂贵的。应当强调，歧异战略并不意味着公司可以忽略
成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果歧异战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，
因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有
所不同。歧异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降
使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以
及某一竞争对手要战胜这种 “独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产
品歧异带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，
当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取歧异战略而赢得
顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为
有利。
实现产品歧异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公
① 参见 “Harnischfeger，Sdramatic Pickupin Cranes，”Busin LixssWeek，1979 年 8 月 13 日。
----------------------- Page 32-----------------------
司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可
兼顾。较为普遍的情况是，如果建立歧异的活动总是成本高昂，如：广泛的
研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品歧异将
意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独
特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格 （当
然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而
Caterpillar 的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其
它产业中，歧异战略与相对较低的成本和与其它竞争对手相当的价格之间可
以不发生矛盾。
目标集聚战略
最后一类基本战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区
段或某一个地区市场。正如歧异战略那样，目标集聚战略可以具有许多形式。
虽然低成本与产品歧异都是要在全产业范围内实现其目标，集聚战略的整体
却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项
职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、
更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞 争对
手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或者
在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从在整个市场的角
度看，集中战略未能取得低成本或歧异优势，但它的确在其狭窄的市场目标
中获得了一种或两种优势地位。三种基本战略之间的区别如图2-1所示。
图2—1 三种基本战略
采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它
的目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有
高歧异优势，或者兼有二者。正如我们已在成本领先战略与产品歧异战略中
已经讨论过的那样，这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。目标集
聚战略也可以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的
战略目标。
例如，Illinois Tool Works主攻扣件 （fasteners）这一特殊市场，在
这个市场中，公司可以为买主的特殊需要设计产品，并形成转换成本。虽然
有许多客户对这些服务并无兴趣，但也确有一些客户对此感兴趣。Fort
Howard Paper 的主攻战场是工业级纸张这一狭窄范围，避开了对广告战以及
新产品不断引入十分敏感的消费品领域。Porter Paint公司主攻的是职业油
漆工市场而不是由那些 “自己动手用户”市场（do-is-yourself market）。
其战略是围绕着为职业油漆工服务而建立的，采用的手段是提供免费配制油
漆服务以及对一加仑以上的需要量快速送货到工地等措施，同时在工厂仓库
设计了免费咖啡间，为职业油漆工提供休息场所。在采用目标集聚战略的同
时也在服务于其特定对象的过程中取得低成本优势的一个典型实例是
Martin-Brower，美国第三大食品分销公司。Martin-BrovVer 公司削减了其
客户，只剩下八家主要的快餐连锁店。该公司的整个战略基于满足这些客户
的特殊需要，只保留这些客户所需的狭窄的产品系列，订单的接收过程与这
些客户购买周期衔接，按客户的地理位置设置自己的仓库，并且严格控制交
易记录并使之计算机化。尽管Martin-Brower 在对整个市场的服务活动中不
能算作一家低成本的批发公司，但它在其特殊的细分市场中取得了低成本优
----------------------- Page 33-----------------------
势。Martin- Brower 公司得到的报偿是迅速的发展以及高于平均水平的利润
率。
目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。目标集聚战略
必然地包含着利润率与销售量之间互为代价的关系。正如标歧立异战略那
样，目标集聚战略可能会也可能不会以总成本优势作为代价。基本战略的其
它要求三种基本战略在架构上的差异远甚于上边所列举的功能上的 差异。成
功地实施它们需要不同的资源和技能。基本战略也意味着在组织安排、控制
程序和创新体制上的差异。其结果是，保持采用其中一种战略作为首要目标
对赢得成功通常是十分必要的。现将三种基本战略在这些方面的通常含义列
举如下：
基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求
总成本领先战略·持续的资本投资和良好的融·结构分明的组织和责任
资能力·以满严格的定量目标为
·工艺加工技能基础的激励
·对工人严格监督·严格的成本控制
·所设计的产品易于制造·经常、详细的控制报
·低成本的分销系统告
际岐立异战略·强大的生产营销能力
·产品加工·在研究与开发、产品开
·对创造性的鉴别能力发和市场营销部门之
·很强的基础研究能力间的密切协作
·在质量或技术上领先的公司·重视主观评价和激励。
声誉而不是定量指标
·在产业中有悠久的传统或具·有轻松愉快的气氛，
有从其它业务中得到的独特以吸引高技能工人、
技能组合科学家和创造性人
·得到销售渠道的高度合作才
目标集聚战略·针对具体战略目标，由上述·针对具体战略目标，由
各项组合构成上述各项组合构成
各基本战略也许还需要有不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文
化和公司氛围，从而吸引不同类型的人才。
----------------------- Page 34-----------------------
夹在中间
三种基本竞争战略是可供选择的、抗衡竞争作用力的可行方案。前面所
讨论情况的反例是，一个公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的
竞争战略——即一个公司被夹在中间。这样的公司正处于极其糟糕的战略条
件下。它缺少市场份额、资本投资、和 “打低成本牌”的决心，也不具备避
免追求低成本地位而需要的在全产业范围内标歧立异，更没有在比较有限的
范围内建立起产品歧异或低成本优势的目标集聚。
夹在中间的公司几乎注定是低利润的。这样的公司或者要失去要求低价
格的大批量客户，或者必须为从低成本公司手中争夺生意而在竞争中丧失利
润。然而它在高利润—— “摇钱树”业务领域中又无法战胜那些专攻高利润
目标的或做到了全面产品歧异的公司。夹在中间的公司也可能因为模糊不清
的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。
Clark Equipment 公司似乎就属于这种夹在中间的公司，该公司在起重
卡车业中曾占据着全美及世界范围内的主要市场份额。两个日本厂家——丰
田 （TOyota）和komatsu公司——采取的战略是只服务于需求量大的细分市
场，最大程度地减少生产成本和降低价格，同时利用日本钢铁价格低的特点
——这一优势足以抵消运输成本。由于开发了极宽的产品系列又缺乏降低成
本的意识，Clark 公司在世界范围内巨大的市场份额 （18％，在美国是33％）
并没有给它带来明显的成本领先。而且，有了这样宽的产品系列又没有对技
术方面给予充分重视，c1ark 公司未能赢得像Hyster 公司那样的技术上的声
誉和产品歧异性。Hyster 公司主攻大型起重卡车市场并在研究开发方面不惜
破费。结果，Clark 公司的收益显然大大低于Hyster 的收益，Clark 公司的
根基动摇了。
夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策。它或者必须采取必要步
骤实现成本领先，或起码使成本水平与别人相当。这通常意味着积极的投资
以实现现代化以及可能存在 “买取”市场份额的必要性；亦或该公司须使自
己面向某一特定目标 （目标集聚）或者使自己具有某些“独特性”（标歧立
异）。后两种方案可能很大程度上意味着要收缩市场份额甚至减少公司的绝
对销售量。这些方案的选取必须基于公司的能力及限制条件。正如所讨论过
的那样，成功地贯彻每一类基本战略都意味着投入不同的资源、力量、组织
安排以及管理风格。一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。
一旦公司处于迷惘状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并需
经过一段持续的努力。然而，似乎存在这样的倾向，即处于困境中的公司长
时间在这三种基本战略间游移不定。由于实施这三种战略有着潜在的不一致
性，因而这一方式几乎注定要失败。
这些概念揭示了市场份额与利润率间多种可能存在的关系。在某些产业
中，被夹在中间的问题可能意味着较小的 （目标集聚或标歧立异）公司以及
最大的 （成本领先）公司是最能盈利的公司，而中等规模的公司利润最低。
这就意味着在利润率与市场占有率之间存在一种 U型关系，如图2-2所示。
美国的小马力电机产业就表现出图2-2所示的关系。在这个产业中，通用电
器 （GE）和爱墨生 （Emerson）公司有着很大的市场份额和强大的成本优势，
GE 还具有很高的技术上的声誉。这两个公司据信在马达产业赢得了高收益。
Baldor 和 GOuld （Century）公司采用了目标集聚战略，Balder 公司面向分
----------------------- Page 35-----------------------
销渠道而Gould 公司面向特定的客户细分市场。这两个公司的利润据信也是
良好的。Franklin公司地位居中，即不具备低成本也未能目标集聚。它在马
达业中的业绩因此被认为落后于人。这样一种U型关系在考虑全球范围内汽
车产业时也大体可以成立。像通用汽车（GM）公司（低成本）和奔驰（Mercedes）
汽车公司利润居首，克莱斯勒（Chrysler）公司，英国利兰（British Levlan），
和菲亚特 （Fiat）公司缺乏成本优势、标歧立异及目标集聚——他们被夹在
中间。
但是，图 2-2所示的U型关系并非在每一个产业中都成立。
在某些产业中，并不存在目标集聚与标歧立异的机会——只有在成本上
做文章——在大量日用商品业就有这种情况。在另外一些产业中，由于顾客
和产品特点的关系，成本相对并不重要。在这些产业中，市场份额与利润率
经常表现为颠倒了的关系。还有一些产业，竞争如此剧烈以至唯一能够获得
高于平均水平利润率的途径就是目标集聚或标歧立异。美国的钢铁产业似乎
就是这样。最后，总成本低的优势可能并不一定与标歧立异或目标集聚相抵
触。Hyster 公司的情况可作为一个这种复杂结合的例子。Hyster 公司在载重
卡车业居第二位，但其利润比产业中几个较小的公司 （如Ailis Chalmers
公司、Eaton 公司）还高。这些小公司没有市场份额去争取低成本优势，又
没有足够的标歧立异化以抵消其成本地位。
图2—2
在市场份额与利润率之间不存在单一的关系，除非我们简单定义市场，
以使目标集聚的和标歧立异的公司分别在一些狭义产业中占了很大市场份
额。而成本领先型公司所在的产业，定义范围允许放得很宽 （对这些产业也
必须如此，因为成本领先者并不是在每个子市场都占有最大的市场份额）。
即便改换了产业定义也无法解释那些高收益的公司在整个产业范围实现了歧
异而占有的市场份额还低于该产业的领先者。
但十分重要的是，产业的定义方法随公司而变化会引起这样的问题——
三种基本战略究竟哪一种适用于本公司？选择的基点在于所选取的战略能最
佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复使用。结构分析原理对于做
出选择有着启发意义，同时，可使分析家能够在任何一个具体的产业中解释
和预测市场份额与利润率的关系。这方面问题将在第七章进一步讨论，在那
里将扩展结构分析概念用来考察一具体产业中公司的不同定位。
----------------------- Page 36-----------------------
基本战略的风险
从根本上看，采用基本战略的风险有两种：首先，未能形成或未能保持
这种战略；其次，既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变而发生变
化。更具体一些看，三种基本战略旨在建立起对竞争作用力的不同类型的防
御体系，其间包含不同的风险是不足为奇的。重要的是要明确看到这些风险，
以利于公司对这三种战略做出选择。
总成本领先战略的风险
成本领先给公司带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着要为设备现
代化再投资，坚决放弃陈旧的资产。避免产品系列扩展以及对技术上的进步
保持敏感。成本随累计产量的增加而下降决不是自动出现的，也不是未经一
定程度的努力就使可能获得的规模经济轻易到手。
如第一章中指出的那样，成本领先战略具有与依赖规模或经验作为进入
壁垒同样的风险并十分敏感。这些风险诸如：
·技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销。
·产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投
资能力，用较低的成本进行学习。
·由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化。
·成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的
品牌形象或其它标歧立异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。
关于成本领先战略带来风险的一个经典例于是 20 年代的福特汽车公
司。福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动
化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化
措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高、已购置
了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适
的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车
公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰
车型的生产成本降至最低付出巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使
得福特公司的战略调整面临极大代价。
关于以成本领先作为单一目标带来风险的另一个例子是夏普公司的民用
电子产品。夏普曾长期遵循成本领先战略，但现在却被迫开始开展声势浩大
的运动，以获得品牌信誉。这样，公司采取充分降价与索尼及松下公司竞争
的能力将因成本上升和美国的反倾销法而被削弱。而且，由于单一执行成本
领先战略，其战略地位也在恶化。
标歧立异战略的风险
标歧立异战略同样包含着一系列风险：
·实行低成本的竞争对手与实行标歧方异的公司之间的成本差距过大，
以至于歧异化不再能笼络住顾客。在这种情况下，买方会舍弃由歧异
化公司提供的某些特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。
·买主需要的歧异程度下降。当客户们变得更加精明时，就可能发生这
种情形。
·模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
----------------------- Page 37-----------------------
第一种风险十分重要，因而值得做进一步讨论。一个公司可能获得了歧
异优势，但这种产品歧异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。
因而，如果某个实行产品歧异的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意
而使成本升得大高，则低成本的企业就处于可进行大规模侵占的优势地位。
例如，Kawasaki 及其它日本摩托车生产厂家以大幅度节省客户花费而成功地
攻占了曾为诸如 Har1ey Davidson和 Triumph 等产品歧异公司盘踞的大型摩
托车市场。
目标集聚战略的风险
目标集聚战略包括另外一系列风险：
·大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变大，从而
使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生
的歧异优势被抵消。
·战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。
·竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使目标集聚公司显
得不够集聚。
----------------------- Page 38-----------------------
第三章竞争对手分析的框架
竞争战略包括为企业定位，以使企业区别于其竞争对手的能力具有最大
价值。这里所遵循的思想方法是，制定战略的一项中心任务是了解分析竞争
对手。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取战略行动的实
质和成功的希望；各竞争对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能
做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可
能做出的反应等。深入的竞争对手分析需要对下列问题做出回答： “在产业
中我们与谁展开争斗及采取怎样的步骤？” “竞争对手战略行动的意义是什
么，我们该如何对待它？” “我们应当规避哪些领域，以防止竞争对手将作
出情绪化和不顾一切的反应？”
尽管在战略制定中需要深入分析竞争对手是很明确的，但是在实际中这
一分析有时做得并不清晰和全面。管理者的思想中可能会滋生关于竞争对手
的危险假设： “系统地分析竞争对手是不可能的”，“我们对于自己的竞争
对手是非常了解的，因为我们每天都与他们竞争”。这两类假想一般都不成
立。进一步的难题是对竞争者深层次分析需要有大量数据，而大部分数据不
经一番努力是难以得到的。许多公司不是系统地收集竞争对手信息，而是基
于从每个管理者得到的竞争对手传闻中得出的非正式印象、臆想和直观感觉
来采取行动。这样，由于缺乏有用信息，对竞争者进行深入分析就非常艰难。
对竞争者的分析有四种诊断要素 （见图3-1）：未来目标、现行战略、
①
假设和能力。 这四种要素的理解可预先对竞争对手的：反应有个概略了解，
如图3-1 列出的关键问题所示。大部分公司至少对于他们对手的现行战略、
强项和弱项 （见图3-1右方）有一些直观感觉。而对左方的关注要少得多，
即理解是什么驾驭竞争对手的行为——其未来目标以及对其自身条件和产业
本质的假设。对这些动因的观察要比对竞争对手实际行为的观察难得多。但
经常是由它们确定竞争对手将来如何行动。
图3-1竞争对手分析的内容
什么驱使着竞争对手竟争对手在做什么和能做什么
未来目标现行战略
存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争
竞争对手反应概貌
竞争对手对其目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里易受攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？
假设能力
关于其自身和产业强项和弱项
① 尽管我们通常把未来目标看作战略的一部分，但在竞争对手分析中将目标和现行战略分开将会有分析上
的好处。
----------------------- Page 39-----------------------
本章将提供一个分析竞争对手的基本模式，并将在以后各章中进行引深
或充实。图3-1 所示的竞争对手分析各要素将在以下各节中讨论，并将提出
一系列关于竞争对手的问题，重点放在识别竞争对手的目标和假设上。在这
些更为精微之处，我们不仅给出大致类别，更重要的是将提供一些技巧和指
出一些线索以帮助确认某一具体竞争对手的目标和假设。在讨论了每个竞争
对手分析要素之后，我们将检验如何将这些要素结合起来回答图3-1 中提出
的问题。最后，考虑到竞争对手分析中数据收集任务的重要性，将简单地讨
论收集和分析竞争对手数据的一些概念。
虽然这里介绍的模式和问题都与竞争对手有关，但是其思想同样可用于
企业自我分析。同样的概念为企业提供了识别自己在产业环境中所处位置的
模式。除此之外，通过这种考察也能使公司知道其竞争对手会对本公司做出
何种结论。这也是对竞争对手进行深层次分析的一部分，因为这些结论形成
竞争对手的假设和行为，对其采取的竞争行动至关重要 （见第五章）。
----------------------- Page 40-----------------------
竞争对手分析要素
在讨论每个竞争对手分析要素之前，需要首先确定应当考察哪些对手。
显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析，然而，分析那些将会走
上舞台的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在竞争对手并非是一件容易的
事，但是它们常常可以从以下各类公司中被辨识出来：
·不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司；
·进入本产业可产生明显协同效应的公司；
·其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司；
·可能前向整合或后向整合的客户或供应商。
另一有潜在价值的做法是预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞
争者中发生的，还是包括产业外公司。兼并可立即把弱小的竞争对手推到今
人瞩目的地位，或者加强已经不好对付的对手的力量。预测公司收购的思路
同预测潜在入侵者的一样。预测产业内的收购目标可以基于它们的所有权情
况、应付产业中未来发展的能力、以及公司在产业中作为经营基地的潜在吸
引力等等。
未来目标
由于多种原因，考察竞争对手的目标 （以及他们如何针对这些目标评价
自己）——竞争对手分析之第一要素——是非常重要的。对目标的了解可预
测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是
否将改变战略以及对外部事件 （如经济周期）或对其它公司的战略举动作出
反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回
报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不
同。
对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应。在其目标及
所面临的母公司压力一定的情况下，某一竞争对手受到某些战略变化的威胁
会比其它对手大得多。这种威胁程度将影响报复的可能性。最后，对竞争对
手目标的了解有助于解释竞争对手初步行动的严肃性。竞争对手为达到它的
一个中心目标或寻求针对某一关键目标重振业绩而采取的战略行动绝非偶然
事件。同样，对竞争对手目标的了解有助于确定母公司是否会全力支持下属
公司所采取的行动，或确定它是否愿做下属公司报复竞争对手行动的后盾。
尽管人们关心最多的是财务目标，但对竞争对手目标的综合考察通常应
包括许多定性因素，如它在市场领先、技术地位和社会表现等方面的目标。
目标考察还应当针对多级管理层：公司级的。业务单位级的，甚至个别职能
部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目
标。
下面是用来帮助确定竞争对手当前和未来目标的若干问题。我们首先考
虑业务单位或部门，这在某些情况下包括竞争对手的各个公司实体。然后，
我们讨论多角化公司中母公司对其业务单位未来目标的影响。
业务单位目标
1.竞争对手公开表示的与未公开表示的财务目标是什么？竞争对手在制
定目标时是如何进行权衡的？例如长期业绩和短期业绩间的权衡？利润和收
----------------------- Page 41-----------------------
入增长问的权衡？增长与定期分红间的权衡？
2.竞争对手对风险持何种态度？如果财务目标本质上由利润率、市场地
位 （占有率）、增长率和风险期望水平组成，竞争对手看起来是如何平衡这
些因素的？
3.竞争对手是否有对其目标有重大影响的经济性或非经济性组织价值观
或信念，亦或是全体成员共有还是仅高层管理人员具有？竞争对手是否企图
在市场中成为领导者 （德州仪器公司）？是否想当产业的发言人（可口可乐
公司）？是否准备成为自行其是的公司？亦或当技术潮流的主宰者？它是否
具有信奉某特定战略或职能方针的传统或历史，并使之成为一种制度而写进
目标？是否对产品设什和产品质量十分关注？是否对经营地点有特殊偏爱？
4.竞争对手组织结构如何 （职能结构情况，是否设置产品经理，是否设
置独立的研究开发部门等等）？这种结构对诸如资源分配、定价和产品换代
等关键性决策的责任及权力是如何分配的？竞争对手的组织结构揭示了关于
各职能领域的相对状态及其协作情况，并且突出了战略重点。例如，如果一
位直接向总裁汇报的高级副总裁领导着销售部门，而领导生产部门的总监向
高级副总裁汇报，则表明销售部门比生产部门更具影响。决策责任被分派之
处本身就是一些线索，可以揭示高层管理人员想要把战略重点正在这一地方
的观点。
5.现有何种控制与激励系统？主管人员报酬如何？销售人员报酬如何？
管理人员拥有股份吗？是否有一个递延补偿体系？
如何定期检查业绩表现？周期长短？所有这些，尽管有时很难辨明，但
都是揭示竞争对手的重要线索，例如他们认为哪些更重要。管理人员将如何
从其回报的角度考虑对事件做出反应等等。
6.现有何种会计系统和规范？竞争对手如何评估库存？如何分配成本？
如何计算通货膨胀？这些会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的
估计，影响定价方法等等。
7.竞争对手的领导阶层由哪些人构成？特别是谁出任首席执行官
②
（CEO）？他们的背景和经历如何？什么样的年轻经理将受到奖励？他们显
著强调的是什么？是否存在某种范式表明公司招聘外来人员意味着他们将选
择某一方向？例如，Bic Pen 公司曾明确规定招聘产业外人员，因为他们认
为自己需要迥然不同的战略。
8.领导阶层对未来发展方向表现出多大的一致性？领导阶层内的各派别
是否主张不同的目标？如果这样，在权力变动时会导致突发性战略变更。相
反，意见一致则可保持权力的稳固，甚至在面临危机时仍顽固不化。
9.董事会成分如何？是否有足够的产业外人员并带来行之有效的旁观者
意见？董事会中有何种产业外人员？他们的背景及其有关公司情况如何？他
们如何经营自己的公司？他们代表何方利益 （银行？律师？）董事会的组成
能提供有关公司方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信
息。
10.什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？是否存在任何债务契
约限制了某些可能的目标？是否由于许可证或合资合同带来了限制？
11.对公司的行为是否存在任何条例、反托拉斯法案，或其它政府或社会
② 关于经理人员背景和经验的一些有潜在启发性的问题将在下面讨论。
----------------------- Page 42-----------------------
限制，以使其对弱小竞争对手的行动进行反击或公司进一步扩大市场份额的
可能性受到制约。竞争对手在过去面临过反托拉斯问题吗？由于什么原因？
达成任何一致判决了吗？公司对这种约束甚至对受过约束的历史都很敏感，
因此当公司的业务受到威胁时，它会对那些战略性挑衅进行反击，除非是某
些根本要素。例如，由于这种约束，试图从市场霸主那里分取一小块市场份
额的公司将受到某种保护。
母公司与业务单位的目标
如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单
位有所限制或要求。这种限制或要求对预测它的行为非常关键。除以上所讨
论过的问题以外，还需回答下列问题：
1.母公司当前经营情况 （销售增长、回报率等）如何？作为初步的近似
描述，这些方面的情况指明了公司的目标，而这些目标可转化为经营部门的
市场占有率目标、定价决策、产品更新压力等。比整个母公司的经营情况差
的业务单位常常会感到这种压力。母公司中具有长期连续财务增长的业务单
位是不愿采取危及这一记录的行动的。
2.母公司的总目标是什么？从这一点出发，母公司需要它的业务单位做
什么？
3.一个业务单位在母公司的总战略中有何重要的战略意义？母公司将该
单位的业务视为 “基础业务”还是视为边缘业务？该业务在母公司的业务组
合中的位置何在？该业务是被视为上升领域而作为母公司未来的关键之一？
还是被认为是成熟、稳定的业务以及现金的来源？业务单位在战略上的重要
性对其所要达到的目标有关键性影响。下面还将就战略重要性的评价进行讨
论。
4.母公司为何要经营这项业务 （因为剩余生产能力、纵向整台需要、或
为了开发分销渠道以及为了加强市场营销的力量）？这方面情况进一步提供
了母公司如何看待该业务部门的贡献以及对其战略姿态和行为可能施加的压
力等方面信息。
5.该业务在母公司业务组合中与其它业务的经济关系如何 （纵向整合、
相互补偿、分担、分享研究开发）？这种关系在母公司对某业务单位——它
在某些方面相当于独立的公司——的特殊要求中意味着什么？例如共用生产
设施可能意味着这个部门必须支付间接费用或者吸收兄弟部门的过剩生产能
力，或者如果该业务部门是对另外部门的补充，则母公司可能转而从其它业
务单位获取利润。与公司其它部门的相互关系也意味着在某方向或其它方向
的交叉补贴。
6.整个公司高级领导层持何种价值观或信念？他们想在所有业务上寻求
技术领先地位吗？他们是否赞成平衡生产和避免解雇以奉行针对工会的政
③
策？ 这种公司整体价值观与信念通常对业务部门有很大影响。
7.母公司是否在其它众多业务中应用了一种基本战略并将同样用于这一
业务？例如，Bic Pen 公司在文具、打火机、紧身衣，现在还有剃须刀等产
业的竞争中采取大做广告，大批量生产低价格、标准化、一次性产品的战略。
③ 例如，针对解雇的方针意味着在经济低谷时期建立大量库存，并可能有意愿在经济高潮时期放弃市场份
额。这种方针现在被一些美国主要公司采用。
----------------------- Page 43-----------------------
Haynes 公司把在紧身衣产业中的L’eggs战略用于诸如化妆、男式内衣以及
短袜等迥然不同的产业。
8.假定母公司的总战略及其它部门的经营状况和要求已知，竞争对手的
业务部门所面临的销售目标、投资收益障碍以及资金限制的情况如何？如果
已知它和其它兄弟业务单位的经营状况及母公司为它设置的目标，它能在与
兄弟部门竞争以获得母公司资金的过程中成功吗？该业务是足够大或具有足
够大的潜力来博得母公司的注意和支持，还是母公司领导对它放任不管、很
少关心？其兄弟部门的资本投资额的要求是多少？是否有任何关于母公司中
各个部门的优先级别以及分红后可用资金量的线索，该部门能分得多少资
金？
9.母公司的多角化计划如何？公司是否正计划实行多角化以进入其它耗
费资金的领域或者进入那些意味着今后将长期把重点放在该部门的领域？母
公司的行动是否会由于有机会产生协同效应而对该部门有所助益？例如
Reynolds 公司最近买下了 DeL-Monte 公司，表明 Reynolds公司的消费食品
业务将得到加强，因为他们可利用DeIMonte 的分销渠道。
10.母公司的组织结构中提供了何种关于该业务单位在母公司眼中的相
对状况、地位以及目标等方面的线索？该部门直接向首席执行官报告或向有
影响力的集团副总裁报告，还是它本身是一个较大的组织实体的一小部分？
组织中的 “外来人”已处于领导岗位还是一名经理正准备离开？组织关系还
将揭示出公司实际或可能战略的线索。例如，一系列电子产品部门组成集团
由一名电子产品总经理负责，会比这些电子产品部门各自独立经营更有可能
形成协调战略，特别是集团总经理是由一位有影响力的主管来出任时更是如
此。然而，十分重要的一点就是应将从隶属汇报关系中得到的线索与其它线
索结合起来考虑，而不是轻易相信它们，因为组织关系可能仅仅是一种伪装。
11.在母公司的总体架构中，是如何对部门管理层进行控制和奖惩的？评
审周期多长？奖金与工资的比例如何？奖金的依据何在？是否包括股权？这
些问题清楚地表明有关业务部门的目标和行为的线索。
12。母公司奖励了哪些类型的经理？这表明了母公司高层管理者欲强化
的战略行动方向，因而也暴露出部门管理层的目标。在母公司中各业务部门
的经理人员例行更换的频率如何？其答案为印证公司平衡风险战略和安全战
略的时间范围以及方式提供了证据。
13.母公司从何处招聘？现行领导是从内部提升的——意指过去的战略
将延续下来——还是从部门外乃至公司外招聘而来？现任总经理是从哪个职
能领域上来的 （表明了高层领导可能偏好的战略重点）？
14.是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会敏感因素从而波
及和影响到它的业务部门。
15.母公司或组织中个别高层经理是否对这个部门具有感情？这个部门
从事的是公司最早的业务之一吗？此部门过去的首席主管是否现在母公司高
层管理机构中工作？是否由现任的高级领导做出合并或发展该部门的决策？
该部门是否有任何计划和行动在这个经理领导下着手进行？这些关系都暗示
该部门将获得非同一般的注意和支持，同时也指明了退出壁垒。④
④ 退出壁垒在第一章和第十二章讨论。
----------------------- Page 44-----------------------
业务组合分析和竞争对手目标
当竞争对手是多角化公司的一个部分时，母公司的业务组合分析对于解
答上述一些问题有很大启发。分析业务组合的全部技巧都可用来解答关于在
⑤
母公司眼中竞争单位所满足的需要的问题。竞争对手业务组合分析中最有启
发的技巧是了解竞争对手自己所使用的方法：
·如果母公司有一个分类体系的话，那它是按何标准划分不同业务类型
的？每一种业务又是如何被分类的？
·哪些业务被视为“摇钱树”？
·已知各业务在业务组合中的位置，哪些业务有机会获取利润或可能需
要收缩？
·哪些业务以一贯的稳定表现抵消组合中其它业务的波动？
·哪些业务代表保护其它主要业务的防御行动？
·哪些业务是母公司进行投资和建立市场地位最有前途的领域？
·哪些业务在业务组合中有很多“杠杆”作用？这些业务经营业绩好坏
对整个母公司的稳定性、收益、现金流、销售增长或成本都举足轻重，
它们必将受到精心保护。
母公司的业务组合分析将提供有关这个业务单位的目标是什么，在维护
市场地位和在投资收益、市场份额、现金流等层面的地位和经营表现时的战
斗力如何；以及将如何尝试改变其战略地位等方面信息。
竞争对手的目标及战略定位
制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的
位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。
当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新入侵者可能会尝试进入一个
每家公司都经营良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步
以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现
有竞争对手和新入侵者。
竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到
竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。例如，业务组合分
析能从母公司正努力建立的业务中将 “摇钱树”或者收益性业务区别出来。
这时占领 “摇钱树”的阵地通常有很大可能性，只要不威胁到母公司的现金
流。但是企图占领竞争对手的母公司打算建立的业务阵地 （或者对母公司来
说有深厚感情的业务阵地），那将有爆炸性结果。同样，被指望有稳定销售
的业务将可能对进攻作激烈反抗以保持稳定销售，甚至不惜以利润为代价。
而能促使竞争对手利润增加而市场份额不变的行动遭到的反击将很小。上边
只是举例说明目标分析是如何开始解答图3-1 中所提关于竞争对手行为的问
题的。
假设
竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每个竞争对手的假 设。有两类
假设：
·竞争对手对自己的假设。
⑤ 附录A 简要描述了一些今天许多公司常用的划分其业务组合的方法。
----------------------- Page 45-----------------------
·竞争对手对产业及产业中其它公司的假设。
每个公司都对自己的情形有所假设。例如它可能把自己看成社会上知名
的公司、产业领袖、低成本生产者、具有最优秀销售队伍等。这些对其本公
司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。例如，如果它自视为低
成本的生一者，它可能以自己的降价行动来惩罚某一降价者。
竞争对手关于本公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设
可造成令他人感兴趣的战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有
市场上最高的顾客忠诚度，而事实上井非如此的活，则刺激性降价就可能是
抢占市场的好方法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行
动并不会影响它的市场占有率。只有发现已丢失了一大片市场时，它可能才
认识到其假设是错误的。
正如竞争对手对它自己持一定假设一样，每个公司对产业及其竞争对手
也持一定假设。同样，这可能正确也可能不正确。例如，Gerber Products
公司曾顽固地认为出生率从 1950年开始将持续上升，尽管事实上出生率一直
稳步下降，到 1979年才真正有所回升。还有许多例子说明公司过高或过低估
计了其竞争对手的实力、资源和技术。
对各种类型假设的检验能发现在管理人员认识其环境的方法中所存在的
偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不到事件 （如战略行动）的重要
性，没有正确认识它们，或者可能只是很慢地才觉察到。根除这些盲点可帮
助公司辨识立即遭报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报
复失灵。
下列问题意在弄清竞争对手的假设以及他们不完全冷静或不完全现实之
处。
1.从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示中，竞
争对手表现出对其在成本、产品质量、技术的尖端性及产品的其它上要方面
相对地位有何种认识？把什么看成优势？把什么看成劣势？这些看法正确
吗？
2.竞争对于在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的
历史或感情上的渊源？在诸如产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推
销方法、分销渠道等方面，他们强烈坚持哪些方面？
3.是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性
和国家性差别？举一例子，西德公司常常非常重视生产和产品质量，不惜以
单位成本和市场营销为代价。
4.是否存在已根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？公
司奠基人十分相信的某些方针是否仍旧影响该公司？
5.竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势显著性的看法是怎样
的？它是否因毫无根据地对需求缺乏信心而不愿增加生产能力，亦或因为相
反的原因过度增强了生产能力？它是否容易错误估计某种趋势的重要性？例
如，它是否以为产业正在集中而事实井非如此？这些都是可围绕之制定战略
的契机。
6.竞争对手表现出来对其竞争者们的目标和能力的看法如何？它是否会
高估或低估它们？
7.竞争对手是否表现出相信产业 “传统思路”或相信历史经验以及产业
----------------------- Page 46-----------------------
⑥
中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？ 诸如下述观点都是传统思
路的例子：”每个公司须产品齐备”， “顾客都是内行”，“公司必须控制
产品的原料来源”， “工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多
代理商”等等。一旦发现传统思路不再适用或有可改变之处，便可在拖延竞
争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势。
8.竞争对手的假设可能反应在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。
它可能从过去和当前环境出发看待产业中的新事件，而这并不一定客观。
识别盲点或传统思维的意义
最近，Miller 啤酒公司的东山再起就是识别盲点而获益的例子。被Phi1p
Morris 收购的 Mil1er 公司不像许多家族所有的啤酒厂那样受传统思维的束
缚。它推出一种7盎司一瓶的淡啤酒（LiteBeer），并在国内酿造比Michelob
公司 （国内首屈一指的高档啤酒公司）的啤酒加价25％的Lowenbrau 啤酒。
据报道，绝大多数啤酒公司嘲笑Mil1er 公司这一举动，但现在当Mil1er 公
司抢占了大量市场份额时，他们也开始不情愿地效仿了。⑦
通过认识过时的传统思路而带来很大好处的另一例是派拉蒙
（Paramotint）电影公司的重新崛起。两位具有电视网管理背景的新任高级
经理打破了许多电影业的信条——预售影片、向众多剧院同时发放影片等—
—由此获得了大块市场。⑧
历史——目标和假设的指南
竞争对手的经营目标和假设的有效指南之一是其在本产业中的经营历
史。下列问题提供了检验这些领域的方法。
1、与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？
这是了解竞争对手未来目标的首要指标，尤其是竞争对手在一 “可记忆的”
过去里，在某些方面有一个相当不错的经营业绩，这正是揭示竞争对手潜力
的一个确切的、甚至有点让人不快的指示器，这一竞争对手几乎注定要为重
获不久前的经营业绩而奋斗。
2、竞争对手在市场上的历史情况如何？它在哪块市场上失败了或挨了
打，因而不大可能卷土重来？过去失败的记忆及由此带来的不愿在那些领域
进一步采取行动的心理障碍能持续相当长时间，而且被过于看重。这对于一
般都很成功的组织尤其正确。例如，有人认为联邦百货公司由于过去在廉价
零售店上的失败推迟了 7年才重新进入零售业。
3、竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得了成功？是推出新
产品？营销技巧创新？还是其它方面？在这些方面，竞争对手对再一次发起
行动或对挑衅事件进行战斗大概会非常自信。
4、过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的？
理智地？感情用事地？缓慢地？迅速地？采用何种方式？它对哪种事件的反
应比较糟糕？为什么？
⑥ 在由具有长期产业传统的竟争对手组成的产业中，这些将尤其会存在。
⑦ 有关的简单说明参见BusinessWeeK1976 年 11 月8 日。
⑧ 有关的简单描述参见BusinessWeeK1978 年 11 月27 日。
----------------------- Page 47-----------------------
管理背景和顾问关系
判断竞争对手的目标、假设和可能的未来行动的另一个关键所在，是其
领导者的来历和经理们的经历以及个人成功和失败的记录。
1、高层领导人职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的
关键。有财务背景的领导人常常基于他认为合适的情况强调不同的战略方
向；而具有生产或市场营销背景的领导人则不同。现有的例子如：Edwin Land
主张以根本性创新来解决宝利来 （Polaro饲）公司的战略问题，而 MeGee 主
张对海湾 （GULF）石油公司与能源相关的行动采取财政紧缩战略。
2、高级领导人的假设。目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人
经历中所采取的或不曾采取的各类战略。例如，如果降低成本是总经理过去
解决问题的良药，那么下一次需要良药时，还可能采用降低成本的方法。
3、高级领导人背景的另一重要方面，是他们为之工作过的另一些产业以
及这些产业所特有的竞赛规则和战略方法。例如，Marc Rootman 在 60 年代
中期出任J. L .Case公司总经理时，把在工业设备产业行之有效的推销术战
略应用于农业设备产业。R.J ·雷诺兹最近从消费类包装食品和化妆品公司聘
用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。住宅金
融有限公司 （Household Finance Corporation，HFC）最近退休的总经理是
从零售业来的，该公司不是利用其在消费信贷方面的有力地位，依靠消费信
贷的迅猛发展而获益，而是把资源用在多角化发展进入零售业中去了，从消
费者融资部门提升的新任总经理扭转了这个方向。这种再次使用过去行之有
效的手段的做法在那些拥有法律
事务所、咨询公司及产业中其它公司背景经历的高层主管中已形成趋
势。所有这些可能给竞争对手带来一种在一定程度上反映着过去情况的发展
前景和一剂良药。
4、高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响。诸如大萧
条、能源短缺的重创、货币波动带来的重大损失等等。这种事件有时在较广
泛的领域内对领导者的看法产生深远影响并因而影响其战略选择。
5、高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得
专利的历史，他们频繁接触的其它公司 （如通过他们所在的董事会），他们
的外部活动以及其它想要得到的线索中获得。
6、竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问
们也是重要线索。有哪些其它公司也聘用过这些顾问，他们曾解决过哪些问
题？这些顾问以何种概念方法和技巧而著名？对竞争对手的顾问们的了解和
全面考察可预测将来的战略变化。
现行战略
对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战 略。非常有用
的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针
以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。这一战略可能是显式的也可能是
隐式的——永远以两者之一存在。我们已经在绪论中讨论过战略识别原理。
能力
对竞争对手实力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后考察步骤。竞
争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质及强烈
----------------------- Page 48-----------------------
程度。而其强项与弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环
境或产业中事件的能力。
由于竞争对手的强项和弱项相对较清楚，在此不再赘述。广义地讲，可
以通过用第一章中曾讨论过的五种关键竞争作用力的分析对竞争对手的地位
进行考察，来评价其强项和弱项，在第七章中我们将着手这一分析。狭义上，
图 3-2 给出观察竞争对手在每个关键业务领域中的强项和弱项的概括性框
⑨
架。 这样一份清单如果能再辅以一些额外的综合性提问，将会更加有用。
图 3-2 竞争对手强项和弱项之所在
产品
每个细分市场中，用户眼中产品的地位。
产品系列的宽度和深度。
代理商/分销渠道
渠道的覆盖面和质量，
渠道关系网的实力。
为销售渠道服务的能力。
营销与销售
营销组合诸方面要素的技能水平。
市场调查与新产品开发的技能。
销售队伍的培训及其技能。
运作
生产成本情况——规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等等，
设施与设备的先进性，
设施与设备的灵活性。
专有技术和专利或成本优势，
生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能。
工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本。
劳动力状况，工会情况。
原材料的来源和成本，
纵向整合程度。
研究和工程能力
专利及版权，
企业内的研究与开发能力 （产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等），
研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，
与外部研究和工程技术的接触 （如供方、客户、承包商）。
总成本
总相对成本，
与其它业务单位分担的成本或活动，
⑨ 有关评价能力的其它领域，参见RobertBuche1e，“如何评估企业”，CaLl fornia ManagementReview ，1962
年秋季卷，5—16 页； “竞争和能力概略清单”，H，1.Ansoft 所著 《公司战略》（New York ：McGraw-
Hil1，1965），98—99 页；w 。H 。Newman 及J.P 。1A1gan 所著《战略、政策和中心管理》第六版第二章，
（Cincinnati：ffeuth-Western Publishilig，1971）；w。E。Roihschild 所著 《放在一起》第五章， （New York ：
AMACOM ，1979）。
----------------------- Page 49-----------------------
竞争对手在何处正形成规模或其它对其成本状况至关重要的因素。
财务实力
现金流。
短期和长期借贷能力 （相对债务/权益比例），
在可预见的将来获取新增权益资本的能力，
财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收账目等。
组织
组织中价值观的统一性和目标的明确性，
对组织的近期要求所带来的负担，
组织安排与战略的一致性。
综合管理能力
首席执行官的领导素质和激励能力。
协调具体职能部门或职能集团间关系的能力 （如生产制造与研究部门间的协调），
管理阶层的年龄、所受培训及职能方向，
管理深度。
管理的灵活性和适应性。
公司业务组合
公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力。
公司补充或加强业务单位的能力。
其它
政府部门的特惠待遇及其获取的途径，
人员流动。
核心能力
·竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪
里？
·竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样（在绪论中曾介绍过）？
·随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随时间的
延长是增长还是减弱？
成长能力
·如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小？在哪些领域？
·在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？
·从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？如果用Du Pont 方法
分析，它能够随着产业的增长而增长吗？⑩
快速反应能力
·竞争对手迅速对其它公司的行动做出反应的能力如何？或立即发动进
攻的能力如何？这将由下述因素决定：
—自由现金储备，
—留存借贷能力，
—厂房设备的余力，
—定型的但尚未推出的新产品。
适应变化的能力
·竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本？
⑩ 持续增长=（资产周转率）×（税后销售回报）×（资产/负债）× （负债/权益）× （留存收益率）
----------------------- Page 50-----------------------
这些将影响其对变化的可能反应。
·竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例
如，竞争对手是否能适应：
—成本竞争？
—管理更复杂的产品系列？
—增加新产品？
—服务方面的竞争？
—营销活动的升级？
·竞争对手能否对外部事件作出反应，诸如：
—持续的高通货膨胀？
—技术革命引起对现有厂房设备的淘汰？
—经济衰退？
—工资率上升？
—最有可能出现的会影响该业务的政府条例？
·竞争对手是否面临退出壁垒？这将促使它避免削减规模或对该业务进
行收缩。
·竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队伍、或
其它设备或人员？
持久力
·竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？
这将由如下因素决定：
—现金储备。
—管理人员的协调统一。
—财务目标上的长远眼光。
—较少受股票市场的压力。
----------------------- Page 51-----------------------
综合四种要素——竞争对手反击概要
如果已对竞争对手的未来目标、假设、现行战略以及能力进行了分析，
我们便能够开始提出一些关键问题了。这些问题将构成关于竞争对手将如何
反应的概要。
攻击行动
第一步是预测对手可能发起的战略变革 （Strategic Changes）。
1.对现有地位的满意度。把竞争对手 （及其母公司）的目标与其现有地
位进行比较，竞争对手是否可能着手发起战略变革？
2.可能采取的行动。根据竞争对手相对于现有地位的目标、假设及其能
力，竞争对手最可能做什么样的战略变革？这些将反映出竞争对手对将来的
看法、认为什么是其强项、认为它的哪些竞争对手较为脆弱、它将怎样竞争、
高层领导对业务所持偏见以及前面分析中所建议的其它考虑因素。
3.行动的力度和其严肃性。对竞争对手目标和能力的分析可用来评估这
些可能行动的期望力度。同样，估计竞争对手从这次行动中所能获取的利益
也是重要的。例如，竞争对手与另一部门共同分担成本，并因此将显著地改
变其相对成本地位的行动，可能比采取另一以希望增加营销效果的行动重要
得多。分析对手此次行动的可能收获与对竞争对手目标的了解相结合，就可
以判断竞争对手面对抵抗采取行动的严肃性。
防御能力
讨论反应概要的下一步是列出产业中某公司可能采取的一系列可行战略
行动清单以及可能发生于行业和环境的变化清单。这些都可从下述判断对手
防御能力的标准以及从前几节分析所获结论中进行估计。
1.脆弱性。竞争对手对哪些战略行动和哪些政府的、宏观经济的或产业
事件最为脆弱？哪些事件具有不对称的利润结果，即对于竞争对手的利润影
响比对于发动进攻的公司的利润影响要大或小？对于哪些行动的报复或追随
要求大多资本，因而竞争对手不能冒此风险？
2.刺激性行动。哪些行动或事件将会招致竞争对手的报复，尽管报复会
代价高昂并且可能导致财务状况紧张？即哪些行动将极大地威胁竞争对手的
目标和地位，以致迫使它采取报复，无论愿意与否？大部分公司都有痛点（hot
button），或者在受到威胁时将作出超常反应的领域。痛点强烈地反映在既
定目标、感情上的承诺等方面。只要可能，应尽量避免触及。
3.报复的效果。从竞争对手的目标、战略、现有能力以及假设等条件考
虑，竞争对手对于哪些行动或事件的反应会受到妨碍以致不能迅速地和/或有
效地作出反应？采取哪类行动，会使竞争对手希望赶上或超过的努力变得无
效。
图3-3 绘出了分析竞争对手防御能力的纲要图。左栏首先列出一些公司
可能采用的可行战略行动，然后列出可能发生的环境和产业变化 （包括竞争
对手可能采取的行动）。然后在上端列出了对这些事件的提问。所列图表在
竞争对手将实际进行反击的情况下可以帮助选择最有效的战略，并且对暴露
竞争对手弱点的产业和环境事件迅速作出反应 （采取竞争行动的概念将在第
五章中详细讨论）。
----------------------- Page 52-----------------------
选择战场
假设竞争对手们要对某公司发动的进攻进行报复，则该公司的战略要点
就是选择最佳战场与它的竞争对手们作战。这个战场是竞争对手们准备不
足、热情不足或对竞争最感发怵的细分市场或战略方面。最好的战场可能是
成本竞争、集中于产品系列高低两端的竞争、或其它领域的竞争。
理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。过去
和现行战略的惯性可能使竞争对手追随某些行动的代价太大，而发起这些行
动的公司代价和困难要小得多。例如，当福格 （Fo1ger）咖啡公司以削价战
略攻击麦氏公司 （Maxwell House）的东部堡垒时，同样进行削价对于麦氏这
样占有较大市场份额的公司来讲，其代价将是巨大的。
图3-3 评价竞争对手防御能力一览表
竞争对手对事事件招惹竞争对竞争对手对事件
事件件的脆弱程度手进行报复的程度报复的有效程度
我们公司可行的战略行动
列举所有可能的选择如：
充实产品系列
提高产品质量与服务
降价和成本竞争
可行之环境变化
列出所有变化如：
主要原料成本上升
销售量下降
买方成本意识增强
从竞争对手分析中得出的另一重要的战略概念是使竞争对手的动机混淆
或使其目标相矛盾。这种战略包括：寻找某些行动使竞争对手的报复即使有
效，也会使其利益受到更大的损害。例如，在 1BM公司开发自己的微型计算
机以反击微型计算机的威胁时，它的大型机的发展速度加剧下降了，同时使
微型计算机的更新加速。使竞争对手处于目标矛盾的境地是攻击在市场中取
得成功的已立足公司极其有效的战略方法。小公司和新进入的公司通常不受
产业现行战略的惯性影响，因而只要找到打击那些仍抱着原有战略的竞争对
手的战略，就能从中极大地获益。
实际上，竞争对手并非常常因动机混淆而完全受困，甚至不会被打乱阵
脚。在这种情况下，上面所提的问题应可帮助发起挑战的公司找出最佳位置
以迎接即将来临的竞争战。这意味着利用对竞争对手目标和假设的了解，在
任何可能的时候避免来自竞争对手的有效报复行动；同时选择合适的战场，
使该公司最突出的能力成为最锐利的武器。
----------------------- Page 53-----------------------
竞争对手分析与产业预测
对于每个重要的现存和潜在竞争对手的分析，可用来作为预测未来产业
条件的重要资料。如果归纳出每个竞争对手对变化的反应能力和可能采取的
行动并把竞争对手看成在类似的基础上相互作用，就可以回答下列问题：
·已辨识出来的竞争对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么？
·这些公司的战略是目标一致的还是看来相互冲突？
·这些公司的持续增长速度是否与产业预测的发展速度持平,是否有差距
并将引来新的进入？
·这些可能的行动结合起来是否揭示了产业结构？
----------------------- Page 54-----------------------
需要有一个了解竞争对手信息的情报系统
回答有关竞争对手的问题需要大量数据。竞争对手方面的情报数据可能
有许多来源：公开发表的报告、竞争对手管理层对证券分析家的讲话、经济
新闻、销售队伍、本公司与竞争对手共同的客户与供应商、对竞争对手的产
品进行监测、公司工程技术人员的推测、从竞争对手那里离职的管理人员或
其它人员中可零星收集到的消息等。附录 B 中将更详细地描述数据的来源。
支持全面竞争对手分析所需的数据不会仅通过一次集中努力便能编辑得到。
上述问题隐含的精微判断所需的资料往往要靠点滴汇集而不会似江河般涌
来，并且还必须经一段时间的归纳才能获得一幅有关竞争对手情况的综合画
面。
对深入分析竞争对手所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作。为了
切实有效，需要有一种组织机制——某种了解对手的情报系统——以保证工
作过程的效率。竞争对手情报系统的基本组成须根据公司的特殊需要、基于
其所处产业、员工能力、以及管理者们的兴趣与才干的不同而定。图3-4 列
举了获得深入分析竞争对手所需的资料时所必须做的职能工作，并就每项职
能工作如何完成列出各种选择。在某些公司中，所有这些工作可由一个人有
效地完成，但这仅是例外而非普遍情况。实地资料与公开出版资料的来源广
泛，一个公司中往往可能有很多人要做这方面工作。另外，有效地编辑、归
类、消化及通报这些资料，往往也超出了一个人的能力范围。
实际中，人们可能观察到各个公司用不同的方式完成这些职能工作。有
的公司由一个竞争对平分析小组完成这些工作 （也许吸收公司中其它人员来
收集实地资料），该小组是规划部的一部分；有的公司由一个竞争对手情报
协调员来完成编辑、归类和通报工作；还有的公司是由战略制定者非正式地
完成这一工作。这些方式均很常见，但根本没有一种方式负责竞争对手分析。
似乎不存在一种唯一正确的收集竞争对手资料的方法，但有一点非常明确，
那就是必须有人对此有极大兴趣，否则将失去许多有用的信息。高层领导人
能够做许多工作来促进这项工作，例如：把深入分析竞争对手列为规划过程
的一部分。最起码地，有必要由一位经理担任竞争对手情报收集的汇聚点。
每一项职能工作也可能通过几种不同方法完成，如图3-4 所示。这些选
择包括不同的深度和完整度要求。小公司可能没有足够的人力和资源来尝试
其中一些深入的方法，然而一个十分想要成功地了解某些关键竞争对手的公
司大概应当完成所有这些任务。无论深度如何，交流工作都具有很大的重要
性。不把资料用到战略的制定中去，收集资料就只是浪费时间，并且必须有
创造性的方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层管理人员。
无论选取的竞争对手情报收集机制如何，一个正式的、包括文件档案系
统的机制将会带来很大益处。细小琐碎的资料极容易丢失，然而又正是这些
细小琐碎的资料的结合可以得出有益的东西。分析竞争对手的工作十分重
要，不可随意放任。
----------------------- Page 55-----------------------
第四章市场信号
市场信号指一个竞争对手的任何行动。这种信号能直接或间接反映竞争
对手的意图、动机、目标或内部情况。竞争对手的行为以多种多样的方式提
供信号。有些信号是虚张声势，有些信号是警告，还有些表示了某些行动的
①
趋势。 市场信号是市场中信息传递的间接方式，既使并非全部也有大部分竞
争者的行为表达了某种信息，有助于分析竞争者情况和制定战略。
因此，发现和准确地识别市场信号，对于制定竞争战略是至关重要的。
从竞争对手的行为中发现信号是对竞争对手分析 （第三章）的有效补充因素。
有关市场信号的知识对于有效的竞争行为也至关重要，这一些将在第五章中
进行讨论。准确地译解市场信号的先决条件是进行基本的竞争者分析，即了
解竞争对手的未来目标，对于市场和其本身的假设，当前的战略和能力。作
为竞争者分析的第二步骤，发现市场信号建立在对竞争对手的已知情况和其
行为进行分析对比并作出具有敏锐判断的基础之上。我们下面将要看到，译
解信号的洞察力是建立在不断对竞争者的行为和竞争者情况的分析之间进行
比较的基础上的。
① 在关于寡头垄断的实验文献和对竞争行为的非正式观察中可以找到有力证据表明市场信号行为的发生。
有关证实信号发送重要性的有趣实验性研究请参见Fourakerands1egel（1960）。
----------------------- Page 56-----------------------
市场信号的类型
市场信号的基本功能有二：它们可能是竞争者动机、意图和目标的真实
指示；也可能是虚张声势。所谓虚张声势就是竞争者为本身利益而设计误导
其它企业采取或不采取某些行动的信号。辩别真实和虚假两种信号常需要敏
锐的判断。
市场信号的形式多种多样，采取何种形式主要依据特定竞争对手行为及
使用的媒介等因素。为了讨论不同的信号形式，指出其中哪些被用作虚假信
号以及虚假和真实信号如何被区分是很重要的。
几种重要的市场信号形式如下：
行动的提前宣告
提前宣告的形式、性质、时间可能是有力的信号。提前宣告是一个竞争
者使用的正式信息传递方式，表明它可能采取也可能不采取某种行动，如建
设工厂、更改价格等。一项预先宣告并不能保证一定会有行动；一项宣告可
能被宣布然而并不付诸实施，其原因可能是根本就未准备实施，也可能后来
又宣布取消。宣告的这种特性使其作为信号更有价值，这一点以后还将讨论。
一般来说，提前宣告可能具有几种互不排斥的信号功能。首先，它可能
表示某种行动意图以抢先于竞争对手占据某种地位。例如，如果一个竞争者
宣布了某种重大的新增能力，这种能力可能满足预期工业增长的全部需求，
这个企业可能是在试图劝说其它企业不要再增加能力，因为那会导致能力过
剩。又如 1BM 的典型作法，一个竞争者可以宣布一还未作好上市准备的新产
品，以使购买者等待购买其新产品，而在该新产品未上市前不购买其它企业
的产品。另外一个例子是Berkey，它曾援引反托拉斯法控告柯达公司，因为
依斯曼一柯达公司在一些新款相机投入生产之前很久。就透漏了一些新产品
的情况以阻止其竞争者产品的销售。
第二，宣告可能是一种威胁，如果某个竞争者坚持执行其预定计划的话。
如果企业A 得知企业 B对其产品系列中某些产品降价的意图 （或企业B 宣布
了这种意图），企业A 可能也宣布降价，且降价幅度比企业B 大得多。这可
能会制止企业B 实施降价措施，因为B 现在知道A 对较低的价格不满，并准
备进行价格战。
第三，宣告可能是对竞争者意见的试探，这是在利用宣告不是必须实行
这一特点。如企业A 可能宣布一种新的保修计划，并观察其它企业的反应。
如果反应并非出乎预料，则企业A 将按计划实行新方案。如果竞争者发出不
愉快的信号，或宣布某种与A 不同保修计划，则A 可能撤销计划中的变更方
案，或宣布一项修正计划以与其竞争者相适应。
上述一系列活动意味着宣告的第四种角色，这种角色与其威胁作用相
关。宣告可以是在不断发展的竞争环境中表达高兴和不高兴信息的工具。②
宣告一项与某个竞争者一致的行动意味着高兴，而宣告一项惩罚行动或与竞
争者差异很大的行动则表示不高兴。
宣告的第五种，也是普通的功能，是作为一种安抚步骤，以使即将采取
的战略调整对其它企业刺激最小。这种宣告是试图避免战略调整触发一系列
② 参见Broke(1975 ）。
----------------------- Page 57-----------------------
