爱华网我们经常会听到有人说，这个公司没有企业文化，或者那个公司需要构建企业文化等等。其实严格的来说，这些说法都是不科学的。这就如同说一个人没有性格，没有追求。其实每个人都有自己的性格，都有自己的目标和追求，只是他的性格可能不符合你的标准，抑或他的目标、追求未经提炼明确出来，或者不符合普世标准而已。对于企业来说，我们也不能简单的说，某个企业没有企业文化。
那么究竟什么是企业文化呢？
关于企业文化的概念，有很多不同的定义，例如：
美国学者约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。
特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。
威廉.大内认为，企业文化是"进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价值观。
有的人认为，企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。
还有的认为，企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
但无论怎么表述，我看有这么几点是可以得到大家共同认可的：
1、企业文化是属于精神层面的内容。
2、企业文化在企业内部具有普遍性和导向性。
3、企业文化是以人为本的。企业是以人及人的组构为基础，以营利为目的，从事经营活动的社会主体。企业文化实际上是企业的经营活动，在企业基础细胞——人的思想理念上的反映。所以不管企业是不是提“以人为本”的口号，“人是企业根本，人是企业文化的本源”这一客观事实是不会改变的。
基于此，我们不妨对企业文化进行这样的理解：企业文化，是社会生活中的道德观、人生观、价观值在企业的延续，由企业的人——员工在企业内所共同持有的主流职业道德观、职业人生观、职业价值观及由此表现出来的职业道德水平、职业人生态度、职业价值取向所构成。
注意，这里需要强调三个方面：
一是职业。在道德观、人生观、价值观加上职业二字，是要将员工在企业中所持的三观区别于他作为社会人所持有的具有普世意义的三观。强调企业内这种职业三观，是因为员工在企业中和社会上完全可以表现出不同的三观，在不同的企业内会形成不同的三观。比方说，某员工在社会大环境中的非常积极，乐观向上，想拥有更好的生活，想有更大的作为，实现更大的人生价值，而在企业中，他完全可以只是为了某个短期的目的而工作。我们经常会碰到有人说，去某某企业工作纯粹是为了积累经验，或者只是为了赚得一份颇丰的薪水，赚得原始积累，或者为了韬光养晦。在这里，他在社会生活中的三观与职业三观并不是统一的。
二是主流。什么叫企业内主流的职业三观？亦即企业内大多数人所持有的态度和观念。一个企业中，每个员工的观念、态度不尽相同。个别的员工可能持有很积极、很健康的三观，但得不到大多数人的认同，那对不起，由大多数人的三观构成的企业文化就会与他的观念发生冲突，结果有三种，一是他离开，二是他被“同化”。还有一种就是他改变大家，直到改变整个企业文化。做到这一点比较难，需要有相当的毅力、勇气，需要具备相当的人格魅力和感召力，甚至需要一定的权利、职位和威信。
从以上解析我们不难看出，企业由人构成，任何企业都会因它的人形成自己的企业文化。企业文化一词本身不存在褒贬的意义，不能简单地说一个企业没有企业文化。正如不能简单地说一个人没追求，但可以说一个人的追求不积极、不健康。积极、健康本身就具有褒贬性。如果要对一个企业的企业文化进行评判的话，只能说它的企业文化是否健康，是否与普世价值冲突。
这里不妨给出评判企业文化的四个标准：
企业文化创新必须兼顾商业原则，坚持客户价值原则。
企业文化创新必须遵从和服务于团队精神建设。
企业文化创新必须遵守市场规律，遵从市场规则。
企业文化创新必须体现企业的社会责任感。
我们常说传销之所以发展很快，很可怕，是因为其强大的精神控制力。如果把传销组织当作企业来看的话，那它的企业文化是相当强大的。这种精神控制力实际上就是它的“企业文化”在起作用。传销组织之所以在我国遭到查禁，正是因为它这种“企业文化”不符合上述标准。
探讨了这么多关于企业文化定义的内容，那么探讨企业文化的意何在呢？也就是说，企业文化的重要性何在呢？
杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后曾经说过：企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。概括起来就是说，企业文化是企业的根基和灵魂。
企业文化有指导性作用。企业文化是企业主流的思想观念和价值取向，由员工的主流三观构成。反过来，企业文化又不断影响和指导着员工的意识形态和具体行为，同时又影响和指导着企业制度安排和战略决策。
企业朝那个方向发展，要实现什么样的目标，通过喊口号是喊不出什么结果的。这往往取决于其企业文化所蕴含的意识、观念和倡导的价值。企业文化将指导企业行为（包括员工具体操作行为和决策层的决策行为），而这些行为将直接影响到企业的社会形象，及其发展方向与目标。
企业文化是企业制度执行和企业战略决策实现的保障。在企业文化影响企业行为的过程中，往往会出现两种情况——要么员工的意识形态及具体的行为被指引着无限靠近或符合企业制度安排、战略决策要求；要么企业制度安排、战略决策最终屈从于员工的实际意识形态和具体的操作行为，变得形同虚设，无法执行，最终不了了之。而出现何种结果，完全由该企业的企业文化决定。
先不评判一个企业的企业文化优劣如何，当企业的制度安排和战略决策符合企业文化要求时，员工会自觉自愿自律地遵守相关制度安排，落实和执行相关战略决策。而当二者相违背时，无论制度、决策科学与否，员工在企业文化的指导下，必然对这些制度、决策进行积极或消极抵制，表现出有令不行，令行不止，执行力极差等现象。
企业文化是约束员工行为的隐性因素和内在因素。众所周知，在社会生活中，影响和制约我们日常行为的有两大因素，一是法规，一是道德。法规是明文规定的、外在的约束因素，作为一种基本行为准则，明确告诉我们这个可以做，那个不能做。而道德，则是精神和意识层面的约束，它是没有明文规定的，是来自我们自身的内在要求。这种要求高于基本行为准则，是人们对自我更高要求的一种内在约束。比如法律规定，不能无故杀人，这是基本行为准则，而道德要求我们，不但不能无故杀人，还要礼貌待人。法规让人畏而服之，道德则让人主动的心悦诚服。当法规出现真空时，往往就要靠道德准则来调节。道德比法律具有更广泛，更全面的约束力。
在企业中，规章制度起着法规的作用，而企业文化则起着道德的作用。好的企业文化能使员工自觉地约束自我行为，使之超越规章制度，达到更高的标准和要求。
那么，什么才是所谓好的企业文化呢？企业究竟应该建设怎样的企业文化呢？
说到这里，我们不妨看一个时髦词儿。现在，企业管理者经常会接触到“核心竞争力”这个词汇。
1990年，美国人普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
后来，又有人归纳出核心竞争力的四大识别标准，简单的说，就是价值性，稀缺性，不可替代性，难以模仿性。
中国学者张维迎则将核心竞争力理论简洁地归纳为：偷不来、拿不走、学不去的一种市场竞争能力。
那么究竟什么东西偷不来、拿不走又学不去呢？福特的流水线生产？戴尔的直销模式？海尔的售后服务？万科的物业管理？这些都只是术与道的范畴，可能会在某段时间成为企业的秘密武器，但终究会被复制、模仿。充其量，只能算是一定时期内，企业的相对竞争优势，谈不是上核心竞争力。
那么催生这些相对竞争优势的背后力量是什么？我们来看看万科的案例。
近年来地产圈中，不少地产企业在仿效万科。万科搞样板房，大家一起学着建样板房；万科搞社区园林，大家也纷纷注意社区园林配套；现在万科又在搞标准化生产，相信很多企业也会跟上。但是跟永远只能是跟，不会超过万科。因为他们看到和模仿的只是万科的皮毛表象，偷不来、拿不走也学不去万科不断创新的企业文化。
万科的企业文化中，有一点是阳光下的规范操作。所谓阳光下的规范操作，对外，是规范化的经营，不做违规的事，不搞潜规则。这听起来容易，而在当前体制和市场环境下，对于以盈利为目的的企业来说，做到这一点实在不简单。
阳光下的规范操作，对内则是“阳光照亮的体制”，即规范化，透明化，人本化。鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作，反对任何形式的官僚主义。
因为坚持能见阳光的操作，万科在全国各地拿的地，往往都是相对较偏、较差的地，但万科盖的房子却常常是卖的最好的。
同时，万科曾经率先在被认为是暴利行业的房地产开发业提出“超出25%的利润不做”，做事情一定要赚钱，但是为了客户利益，万科有时宁可“少赚一点点”。
可以说万科在当今市场形势下，活得很艰难，但是很有尊严，而万科在乎正是这一点。也正是这一点，明确了万科作为一个企业的社会责任，明确了万科的价值取向。也正是这样一面大旗，为万科感召了一大批有着类似道德观、人生观、价值观的人才。
“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的重要因素。万科引导员工创造健康丰盛的人生，把人才当作公司的资本，倡导员工把学习当作一种生活方式。在万科，工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。
万科要求员工在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，所以公司倡导健康丰盛的人生。公司认为，人的存在与家庭、企业、社会有不可分割的联系。仅仅从企业与个人的经济交换关系去理解人，是对人性的一种扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的。
王石曾经说过，以一批人进监狱为代价，换取三五千万，一个亿的利润，这个代价是不是太大了？人的毁灭，家庭的灾难，这是无法用金钱来衡量的损失。
在万科的企业文化中，始终体现着规范、尊严、责任和人本。而与这些同样重要的就是学习和创新。万科欢迎同业的挑战，而且要从挑战者那里发现和学习他们的长处，用于自身的不断创新，不断自我超越。我们可以看到，到目前为止万科的竞争对手只有自已。
实际上，一直以来，万科给自己的定位是“领跑者”，要不断创新，走在前面。从1984年的创立伊始，到1988年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；从首倡样板房，到首创新中式风格：创新精神以强大的活力，引领着万科稳健前进。万科正是通过不断的创新和自我超越，成为行业的领跑者，要让别人跟随着他们走正确的路。
万科这种阳光的，人本的，鼓励学习和创新的企业文化，正是万科充满创新活力的源泉。
一个人的核心竞争力，不是他掌握的某门技术或技能，不是他建立的某种人脉关系，不是他拥有的某种资源，而是他不断学习创新的精神，是他不断改进的思想意识，是他坚持的信仰。我们常听到这样的说法，这个人太厉害了，跟他学都学不过来。是的，你学的永远是他表现出来的状态和行为，无法学到他的不断创新发展的思维和意识。
对于企业来说也是如此。从万科的案例我们可以看出，企业的核心竞争力，就在于它不断创新的企业文化。
企业文化创新是指企业文化根据环境变化，根据自身的性质和特点不断创新和发展，并对内不断激励团队学习和创新，对外不断展现企业发展活力的活动过程。其实质在于不断突破与企业经营管理实际脱节的僵化的文化理念和观点的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型企业行为方式的转变。
企业的创新活力最终来自于人的积极性，只有人的积极性被调动起来了，才能使企业最终充满活力。而调动人的积极性的关键因素，就是其内在的积极性。创新型的企业文化，就应该是这种引导员工自愿、自觉，创造性工作，能激发员工内在积极因素的企业文化。
创新型的企业文化一旦形成，企业内人的积极因素一旦被调动起来，企业的机制创新、管理创新、技术创新以及企业文化本身的创新等将成为一种常态，形成良性循环。
由此可见，建设创新型企业文化，是激发企业内在活力的过程，是打造企业核心竞争力的过程。在当前日益深化和激烈的国内外市场竞争环境中，企业应当从思想上认识到创新是企业文化建设的灵魂，是不断提高企业竞争力的关键，从行动上把创新贯彻到企业文化建设中去，打造创新型企业文化。
那么，怎样才能实现企业文化创新呢？
创立于1968年的英特尔公司(Intel)是誉满全球的最大的电脑芯片供应商。
上世纪70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。上世纪80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。毋庸置疑，创新型的企业文化是英特尔不断进行技术革新的内在动力源。那么他们是怎么形成创新型企业文化的呢？
一是企业决策层不断创新的理念。
英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。
英特尔公司让消费者，让员工真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。我们从戴尔、从福特、从万科、从联想等企业的决策层身上，同样可以看到这种创新精神与理念。
进行企业文化创新，企业经营管理者必须率先转变观念，提高自身的素质。企业总裁、总经理，是企业文化的布道者，是企业文化的第一推动者。所以建立创新型企业文化，企业领导者至关重要。
领导者首先要对企业文化的内涵有全面、正确、深入的理解。重视企业经营理念、企业价值观、企业精神和企业形象，重视员工职业三观的塑型。
其次，要认真掌握先进的管理知识和技能，同时要积极吸收各种优秀的管理经验，消化吸收，最终用于企业发展。
在这里需要强调的是，所谓先进的管理知识、优秀的管理经验，不是只有外国才有，不是当代才有。在我们的传统文化中，蕴含着这方面丰富的知识和经验，只是人们忽视、误解或根本没去理解而已。所谓“百草都是药，凡人猜不着。”有人学过一圈所谓国外先进知识、经验之后，发现他们所秉的很多理念、观点，我们的老祖宗早在千年前就提出过。
另外，企业决策层要有强烈的创新精神，思维活动 和心理状态要保持一种非凡的活力，密切关注各种信息，紧盯着市场需求，大脑中要能及时地将外界的信息重新组合构造出新的创新决策。这种创新精神和创新意识与企业管理者个人的文化层次无关。
这一点，宗庆后做得很好。当他发现瓶装水利润趋薄的时候，适时进军乳饮料、茶饮料、果汁饮料市场，甚至挑战可口可乐，进军碳酸饮料行业。如今的娃哈哈集团，除生产饮料外，还涉足罐头食品、医药保健品、休闲食品等几大类近300余个品种的产品。2007年，娃哈哈产量600多万吨，销售额超过250亿元。中国饮料业产量六分天下有其一，成为中国饮料业当之无愧的老大。
二是以人为本，建立学习型团队。
以人为本不是口号，一方面要善于甄别和发现人才，另一方面要能吸引和容纳各种人才，另外，还要能满足人才多层次的需求，留得住人才。
万科有一种杂交高粱理论与人才组合理念：
优生学原理认为杂交可以形成遗传优势。这种理论被万科带入企业人才管理中，目前万科的人员队伍，包括了除西藏、青海等少数几个省份的国内所有地区的人才。形成了不同地域和人文背影的多元化人才组合优势。
万科在吸收毕业生时，最中意的是南方生长再到北方上学或者北方生长再到南方上学的学生，认为这种不同地域和文化的汇聚有助于人才素质的优化培养。
在人才类型上，万科也提供兼容并蓄，政府官员、大学教授、科技工作者、企业管理人员、推销员、工人、编辑、导演、艺员、大学生、留学生……各行各业，各种类型的人才都汇聚到了万科，使万科的人才结构超过了任何一所大学所能提供的种类。这样的人才组合，对于万科跨地域、综合性业务的发展是非常有帮助的。
马斯洛理论把人的需求由低到高分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，尊重人才，需要营造能满足人才五个层次需求的氛围。
除了满足员工基本的生存需求外，还应让员工感觉到安全，构建完善的保障体系，公平、公正、公开的竞争机制，使员工能安心工作，踏实做事，没有失业之虑、退休后无保障之虑。
还是以娃哈哈为例，娃哈哈在内部实行“泛股权制”，每个员工都是企业的股东，同时为了保证员工的进取心和创新能力，消除平均主义大锅饭思想，宗庆后又将股份与员工资历、贡献、职务挂钩，引入竞争机制。
除了物质上的需求外，还应满足员工的精神需求，形成学习型团队，创新性团队，甚至是帮助员工树立职业信仰，塑造员工职业三观。
注重培训计划的设计和实施，激励全体员工接受培训、学习。但这还只能说是浅层次的满足。那么深层次的满足是什么？
目前有一种说法，深层次的企业文化就是宗教。这种说法或许绝对，但是很有道理。深层次的满足，就是帮助或引导员工树立职业信仰甚至人生信仰，塑造职业三观，甚至是社会三观。当然，这种信仰与三观，与企业文化是一致的，使员工对企业有一种宗教性的皈依感、归属感。在一方面各种信仰五花八门，良莠不齐，另一方面多数人信仰缺失的时代，建立这种宗教式的企业文化很有必要。
应该说宗教式企业文化兴起于日本，松下就是最典型的代表。国内，海尔文化就是一种类似宗教式的企业文化。与海尔员工交谈时，每当提到张瑞敏先生的名讳时，他们的员工总是表情肃然，并且决不会直呼其名，而是称作“张主席”。在宗教式的企业文化中，企业最高领导人，往往扮演着教父的角色。
当然，不是说带有宗教色彩的企业文化就一定是好的。检验企业文化优劣的是市场，而企业文化是优是劣，最终要看它是否因循守旧、是否与时具进、是否积极创新。
以人为本，还要鼓励创新，包容失败。这一点，国内外优秀企业有着惊人的相似，戴尔、万科无一例外。但是包容失败，并不是纵容错误。英特尔的企业文化中，有一条就是：对待破产就像对待一场过去战争的创伤。
一个不能包容失败，允许错误的企业，是不可能创新的。因为创新需要有敢于冒险，追求风险的精神，而冒险、追求风险就意味着有失败的可能。失败不可怕，可怕的是不善于总结，总犯同样的错误，经历同样的失败。这个道理谁都知道，但是真正实施起来，还是需要一定的勇气和度量。
三是要有合作精神
合作，对内，是企业内部的员工协作，团队与团队之间的协作。对外，是与相关产业链的企业合作。
英特尔认为：职员是借来的；思想是共享的；偏爱是互换的。从1985年起，英特尔就同康柏(Compaq)联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。
强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升。
最后，建设创新型的企业文化需要行为化、仪式化。
可能有人对此不认同，仪式不是形式主义吗？我们说，没有实质文化内涵支撑的仪式，不能展示和强化文化实质的仪式才是形式主义。
企业文化作为精神层面的东西，是抽象的不可见的，需要通过一定的行为来具象化。没有行为的表现，文化看不见，摸不着。而把表现企业文化的行为固定下来，程式化，就形成一种仪式。仪式将更好的展示企业文化，反过来也会强调、强化企业文化。
升国旗是一种仪式，这种仪式体现的是一个国家、一个民族的精神，反过来，又强化国民的爱国心，强化民族的认同感。
在很多优秀企业中，就有这种行为或仪式。
2005年的一次体检中，陕西鼓风机（集团）有限公司的领导发现，在企业高速发展的同时，员工的健康状况正在受到影响。于是公司召开专题会议，决定实施全员健康计划。其中很重要的一条就是工间操。
最初施行工间操制度时，很多员工并不理解。为了确保活动的持续有效开展，并且真正达到强身健体的作用，而不流于形式，公司领导层一方面亲自带头参与，一方面加强考核，甚至将其与员工的医疗福利挂钩。
如今，每天广播体操的音乐一响，陕鼓全员就主动集中到操场。工间操和工间休息已经成为陕鼓一道亮丽的风景线。不但公司全员积极参与，就连前来洽谈业务的客户、参观采访的客人、合作伙伴也都被要求参与。一些客人甚至由此把这一习惯带回到自己的工作和生活中去。
应该说工间操这种行为，或者说是仪式，是陕鼓企业人文关怀，人性化管理的具体表象。而通过这一行为，也恰强化了员工对陕鼓企业文化的认同。
