爱华网大名鼎鼎的Nike、Adidas代工厂，鞋业中的富士康！
(转)全球超过五分一的运动鞋是宝成集团生产的，这家源自台湾鹿港小镇的公司，被称为“制造业的富士康”，如今它正在制造Nike、Adidas、Reebok、NewBalance、Puma、Timberland、李宁、安踏……
浅灰色的厂服，脚蹬一双平底鞋。在广东东莞高埗镇东江河畔的裕元工业区内，四万多名工人们，清一色的装扮，正在为耐克（Nike）、阿迪达斯（Adidas）、纽巴伦（NewBalance）、匡威（Converse）等国际品牌生产鞋子。
这家工厂的背后，是被称为“制鞋业的‘富士康’”的台湾宝成集团，它是全球最大的运动鞋代工厂，占有全球运动鞋制造业务超过20%的份额。
高低调
“作为一家代工企业，它不能特别高调。另外家族企业的特点是不喜张扬，所以他们宁愿选择闷声挣钱的方式。”
这里的分工既零散又紧密。工人们一般只掌握生产线上的某道环节，流水线的细致分工，让这些工人很少能谈论他们为之生产的品牌商。不同的厂房，关着各自的秘密。
而在台湾，宝成是与富士康齐名的企业。连一向高傲的鸿海集团董事长郭台铭都前去学习取经。因为两者的特点如出一辙：以代工和设计（即OEM或ODM）为主业，为品牌客户提供服务。
这里1500亩的占地面积，堪比富士康在深圳的工业区。与后者类似的是，三班倒的工作制让这个工厂到了夜晚仍灯火通明。不加班的员工，会在宿舍楼下的灯光篮球场打一场比赛。此时安静的厂区会变得沸腾起来，呐喊助威的声音，让人忘记这里是一个大型制造基地。
不仅如此，医院、邮局，甚至连进修的夜校都一应俱全，全厂占地1500多亩，就像一个小王国般容纳着来自全国各地的员工。而这仅是宝成集团在大陆的一个生产基地。东莞黄江镇、珠海、中山以及位于江西、江苏和即将建设的湖北的工厂，组成了宝成的扩张版图。
这个发迹于台湾彰化县鹿港小镇的宝成集团，明年将迎来发展的第40个年头。大股东蔡氏家族注册成立的“裕元工业有限公司”（以下简称“裕元”），去年全球产量达到2.3亿双、员工数超过40万人，现在全球每5个穿运动鞋的人里面，就有一人脚上穿着他们生产的鞋子。而这家代工王国深谙低调之道，除了一年两次常规进行的业绩报告会，其余时间不作任何宣传。
“作为一家代工企业，它不能特别高调。另外家族企业的特点是不喜张扬，所以他们宁愿选择闷声挣钱的方式。”一位曾去过宝成集团调研的人士这样说道，“台湾人勤奋、节俭，这在蔡氏家族身上也表现得很明显：积累资本，享受生活，是他们的共同点。”
但随着国内运动市场的迅速发展，宝成的制鞋业务也蓬勃发展起来。不仅是国际体育品牌，国内例如李宁、安踏、中国动向等也成为其合作伙伴。近年来，其在江西、湖北及江苏的投资，也频频出手。这些布局的背后，显示出裕元以及宝成在中国的战略思考。
台湾中央通讯社9月11日发布的信息称，宝成工业(台湾证券交易所股票代号：9904)8月合并营收较去年同期成长4.9%，主要来自子公司裕元工业(香港联交所股票代号：551)营运稳定成长。裕元工业8月营收为4.21亿美元(折合约新台币131.39亿元)，较去年同期3.49亿美元成长20.5%。2008年上半年，宝成工业实现合并营收1046.76亿新台币，较去年同期增长17.2%，其中营业毛利增长22.7%，同比增长25.7%，营业净利润为7.6%，同比增长20.4%。
同样面临原材料价格上涨、美国消费市场不景气、全球金融危机，珠三角、长三角的大陆本土制造公司，哀鸿遍野。相较之下，宝成过得滋润得让人有些妒嫉。39年的代工经验，酿出什么样的核心竞争力，让宝成得以不断领跑？
代工者
在制鞋代工业有不成文的规定，即只要帮A品牌代工，就无法替其他的品牌代工。不过，裕元却打破了这条不成文的规定，为几乎所有耳熟能详的运动鞋品牌代工。
蔡氏家族靠编制帽子与凉鞋鞋面起家，在20世纪60年代初期，塑胶业的兴起，使得凉鞋用材升级换代，宝成集团创办人蔡其瑞决定自设工厂，1969年9月4日在台湾地区创立宝成工业有限公司，当时资本额仅1.7万美元，员工约10人。
几年后，宝成从美国和日本的公司接到运动鞋的生产订单，1979年拿到Adidas的第一个订单，可以视为宝成转型的序曲，随后宝成开始与其长达近30年的亲密合作。
“在最初的15年内，我们成为女鞋和凉鞋的最大工厂，后来在1980年代初期，考虑转型。当时就往体育运动产品转型，开始帮名牌做代工。”对于开始的转型，现任宝成集团执行总经理蔡乃峰这样谈到。蔡乃峰把宝成转型的原因归结为蔡其瑞对市场嗅觉敏锐，他看到了“当时的消费者对运动鞋的购买喜好，而且逐渐开始追求名牌”。
“到了1980年代末期，由于台湾的宏观产业环境发生变化，例如汇率等问题，因此，宝成考虑将部分制造业务转移到大陆。那一会，耐克和阿迪等尚未在大陆有零售业务。”蔡乃峰说道。同样受益于来自欧美的产业转移，当时，韩国公司在主导着世界名牌运动鞋的生产，占了将近80%的市场份额，中国台湾地区的企业只做了不到20%。但是转战大陆的决定，则让台湾企业在往后的比拼中，后来居上。
蔡其瑞认为，把管理技术移植到大陆，到内地设厂，有助于集团进一步的发展。于是，1988年，蔡氏家族首先在香港注册成立“裕元工业有限公司”（下文称：裕元），然后蔡氏家族透过该公司转投资，在广东珠海成立了“吉大裕元鞋厂”，开始进入内地生产的第一步。
作为代工者，宝成深谙“安守本分”的规矩。蔡乃峰以往接受访谈的时候曾表示，“台湾地区要发展自己的品牌，风险非常高。如果宝成发展自己的品牌，遇到的首要问题就是如何维持与品牌公司的伙伴关系。知名的世界品牌都是把它整个的设计机密、Know-how毫不保留和宝成分享。如果宝成自创品牌后，很可能就成为品牌的敌人，而且是头号的敌人，这样目前和品牌的合作关系就不能维持下去。”
对于宝成来说，定位于与品牌“共生”而非竞争的关系，是其近40年的发展思路，甚至在上世纪90年代末进行多元化扩张进入电子业时，同样遵循“只做全球品牌的制造商”的理念。
代工者表示出的“自我认知”的姿态，容易赢得品牌商的青睐。
在制鞋代工业有不成文的规定，即只要帮A品牌代工，就无法替其他的品牌代工。例如台湾地区第二大制鞋代工厂丰泰，即100%为Nike代工。
不过，裕元却打破了这条不成文的规定，为几乎所有耳熟能详的运动鞋品牌代工。而为了打破上述规定，蔡其瑞决定在具体的生产过程中，将不同品牌进行“园区化”管理，将生产厂、生产线、管理团队、研发等方面完全分开，管理人员遵循相关规定，不讨论客户的计划。这种社区化的管理，让员工看不到其他品牌的战略，自然无法窥视任何一条完整的生产线上制造流程，这是裕元一直所注重的。
高埗镇政府党政办副主任林郁对记者介绍裕元集团在东莞的三大工业园区时表示：“高埗裕元主要生产Nike，低涌宝元园区生产Asiscs，上江城裕元主要生产Adidas”，如今，这个镇的裕元制造厂已经发展成为一个拥有化工和制鞋车间29个，生产线140条，累计生产设备投资额15589万美元的制造企业。
在东莞黄江镇同样如此。黄江裕元工业区已经集合了18家鞋业和电子企业。在裕元福泰厂负责模具设计工作的小张说，这个厂只负责NewBalance的业务。国外的客户画好设计草图后，交由福泰进行模具设计。
正是分区化管理，使得宝成逐渐得到客户的信任。继Adidas之后，1985年，Reebok也指定宝成为其运动鞋的主要生产商。1990年，裕元被Nike指定为其运动鞋主要生产商。随后，为了帮助客户分散地区经济波动风险，裕元开始生产国际化，在东南亚、美洲分别开设工厂或原料供应基地。
1992年，宝成集团把60家鞋厂分拆出来成立了香港裕元工业（集团），在香港上市（香港联交所上市代号551），宝成集团控股41%。1996年，裕元收购了宝成持有的制鞋公司余下的55%股份。2002年9月17日，裕元收购宝成集团下的67家鞋材公司。与此同时，宝成增加对裕元的持股。
统知论
宝成开始采取一系列的行动：从天然皮到人造皮革，从鞋底到粘接鞋面和鞋底的胶水，从制鞋的模具到包装用纸盒……全部都纳入这条庞大的供应链条之中。
在商言商，安守本分的姿态并非赢取订单的关键要素。作为代工者，你需要速度、质量和低成本。
制鞋业是一个劳动密集型产业，所以各家品牌商纷纷把制造业务剥离出来，分包给裕元这样的制造企业。不仅是Nike、Adidas、Reebok等品牌有此需求，国内近年来发展迅速的体育品牌，也闻讯而来，与裕元开展合作。
上月成功登陆中小板的美特斯邦威，在10多年的发展历程中，一直沿用“生产外包、直营销售与特许加盟相结合”的经营模式，重视的是“品牌建设与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设和供应链管理”，而把制造的环节剥给国内的工厂。
事实上，越多的企业习惯将生产外包，就越有可能催生“超级制造力”。过去三十年，全球运动用品消费市场的增长和生产外包趋势的强化，给了宝成集团巨大的成长空间。
相较于同行内的代工者，宝成的竞争力源于已经构建起来的“花瓣型制鞋产业生态图”。观察人士对这一生态系统生命力的解读为“控制资源，保持销售端的稳定性”。
“花瓣型产业结构”是由日本野村综合研究所提出的。野村综合研究所在研究日本产业升级时，将知识经济产业分为两类：一是创造前所未有的新知识，称为创知型企业。例如信息通信、生化科技、航天科技、开发新能源和省能技术；二是以既有知识的精髓为基础，创造出与原来不同的使用方式的产业，称为统知型企业，例如医疗、社会福利、环境、物流、都市环境整建等。
在研究分折台湾竞争力时，野村分析人员表示，台湾没有“创造型”的产业，但拥有整合外围资源，创造“统知型”产业的能力；宝成工业就是一个代表，由制鞋业进入化学、计算机、生化、保险、证券、投资顾问业务，宛如一朵花瓣，因此又可称为花瓣型产业。
宝成的花瓣，是在进行上游垂直整合中，徐徐盛开。
谈及产业的垂直整合，蔡乃峰回忆说，“80年代后期，裕元刚刚在南中国成立，当时周边产业配套比较弱，原料大多数要从台湾、日本等地方引进，成本比较高。随后，用了大约10年的时间，裕元开始做行业的垂直整合。这期间，裕元鼓励一些供应商进行业务延伸，例如做皮革的，可以延伸到做鞋面等。到目前为止，鞋业制造的主要原材料都能由集团内部的公司提供。”而资源的稀缺性决定着产业整合的边际，即“看它的供货是不是存在问题”，如果某一环节的市场竞争充分，有足够多的公司能够以低廉的价格及时供货，裕元则不会进入该环节。与此同时，裕元多是采用合资的方式，并让合作伙伴主导合资公司经营。
在这一战略的推动下，宝成开始采取一系列的行动：从天然皮到人造皮革，从鞋底到粘接鞋面和鞋底的胶水，从制鞋的模具到包装用纸盒……全部都纳入这条庞大的供应链条之中。而宝成寻求的合作伙伴，皆是在该行业数一数二的企业，例如曾经和宝泰鞋材厂合资的美国PrimeTanning公司是美国最大的皮革加工商和出口商，拥有美国皮革制品40%市场份额；和宝亮鞋材厂合资的台湾地区三芳化学工业公司是全球惟一同时具有人工皮革和超细纤维生产能力的公司，用宝成人的话说就是“我们整合起来的是一支明星队”。
垂直整合强化了宝成的整体代工能力，这让它拥有为客户“排忧解难”的独特能力。
自1990年Nike指定宝成为主要供应商以来，随着合作的深入，Nike已经成为其最大的客户。随着供货量的增大，Nike鞋采用的包装纸盒成为关注的焦点。迫于消费市场上环保组织的压力，Nike要求包装纸盒必须是环保型的，而且对所用的材料、重量、厚度等都有非常严格而具体的规定，只有少数的公司可以生产。
要满足Nike的要求，宝成要思考的问题有：⑴成本敏感性高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；⑵客户对生产时间的要求苛刻。一种款式的运动鞋的销售期减少到8~9个月，较以往少了一半以上。以前客户是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的5~6个月缩短到3个月左右。因此代工厂必须缩短生产流程。
宝成集团认定需要拥有一家纸盒生产公司，当时宝成想到的对象是具有44年生产历史、占世界造纸市场25%份额的台湾正隆纸业，后者通过独立研发已经拥有了生产符合Nike要求的环保性纸盒的技术。正隆起初并不打算与宝成合资在大陆建厂，而是计划独资生产。不过最终由于不了解大陆市场，而不得不借助宝成的能力。2001年8月20日，与正隆在大陆合作投资1800万美元成立“东莞正隆纸器公司”，正隆持股比例40%，宝成集团持股比例60%。由正隆负责生产管理，由宝成集团负责财务和公关工作。由此宝成集团稳定地获得了符合Nike要求的包装纸盒。
纸箱的问题解决了，但是制鞋所需要的上游产品不仅仅是纸盒，还包括皮革、鞋垫、胶水、固体剂、模具等，这些产品在不同程度上都面临着和纸盒同样的问题。而且随着运动产品市场规模的不断扩大，鞋材产品本身也是一个巨大的市场。
在垂直整合的过程中，宝成逐渐地采用独立核算的利润制，在这条供应链上每家企业都自负盈亏，在正常的经营状况下，都各自面对市场竞争。比如生产EVA鞋垫的王泰鞋材厂和生产NewBalance的裕成鞋厂的关系是，王泰鞋材厂既向裕成鞋厂供货，也向宝成其他的制鞋厂供货，比如印尼、越南的鞋厂，甚至还向宝成以外的鞋厂供货；而裕成鞋厂同样可以自行采购王泰或其他鞋材厂的EVA鞋垫，这样，使得每个公司虽然都是宝成集团的公司，但都处在市场的竞争环境中。
经过向鞋材上游的纵向整合，宝成集团一方面以宝成工业的投资公司裕元工业总理海外的制鞋业，宝成以持股分享裕元在制鞋业方面的收益，另一方面，宝成集团透过旗下各公司转投资上游的鞋材供应商，从而稳定地向裕元进行供货。由于裕元的鞋材的用量非常大，宝成大规模的向上游整合的战略产生了巨大的规模效益，降低了成本。由此宝成的鞋材贸易额也从1993年的总营业额的17.02%大幅提升到1998年的75.6%。
供应链
“为了应对目前的制造成本上升，以及中国消费市场的发展，供应链变革需要做的事情。我们希望能够实现‘中国（制造）对中国（市场）’的对接。我们正在建立IT系统，这套系统将会链接品牌和工厂，信息系统升级，目标瞄准低库存或者零库存。”
一个代工厂商要想获得品牌商的订单，速度和质量是必须的，如果它还想赚钱，就要不断降低成本。在进行产业链的垂直整合的同时，宝成开始考虑如何发挥物流的作用，进而优化整个供应链的管理。
2002年4月，宝成集团的裕元与香港和记黄埔旗下的物流咨询网络企业有限公司（LINE）组成了一家合资公司，命名为宝线物流（SupplyLine），目标是成为制鞋、服装业及宝成集团下的电子业的物流服务供应商。
通过自有的物流公司，裕元开始耕耘规模经济效应，通过物流公司来了解不同生产环节上的信息，进而形成快速反应的供应链。
2002年9月17日，裕元工业（集团）有限公司董事会宣布以427，000，000美元的总金额收购宝成集团下的67家鞋材公司。这些公司从事有关鞋类的原材料、配件、机器、模具和工具的制造、买卖或投资。裕元认为收购完成后，裕元集团将取得由宝成集团控制的原材料制造业务的大部分控制权，并将制鞋过程完全整合。
而这也是裕元集团完成上游整合及供应链策略的关键一步。
2002年1月，裕元在长江三角洲的江苏太仓经济开发区投资2000万美元，兴建裕盛（太仓）鞋业有限公司。该公司建成后，将主要生产、加工、销售鞋品、半成品模具及相关产品。
“原材料都是品牌指定的，它们有自己的供应链建设，价格都讲好了的，我们只要直接下订单购买，不然它们成本没办法控制，我们就赚取加工费。”江苏太仓工厂副协理熊新民在今年6月接受本报记者采访时说道。
太仓工厂主要是做品牌的内销鞋。熊新民进一步解释说，“我们不是单纯的制造业，而是制造服务业，因为地是要自己买的，然后再租给各厂房。另外，现在还要协同做设计。”
由于太仓的工厂涉及的不全是低级别的业务，例如“现在做的李宁鞋是里面最高端、最难的或最新的”，因此，太仓工厂也在进行“端对端的供应链”变革。
蔡乃峰表示，“供应链管理是十分重要的变革。这是为了应对目前的制造成本上升，以及中国消费市场的发展，而需要做的事情。我们希望能够在接下来，实现‘中国（制造）对中国（市场）’的对接。我们正在建立IT系统，这套系统将会链接品牌和工厂，信息系统升级，目标瞄准低库存或者零库存。”
而在8月出版的内刊《裕元之声》中提到，“公司积极开展网上订单业务，客户在网上下订单，公司帮助设计，3-5天就可以拿到货”。里面也谈及了设计与制造的对接。
这个太仓工厂，主要由裕元工业的零售事业独立分拆上市的宝胜国际（香港联交所股票代号：3813）负责运营。宝胜国际结算8月营收为1.01亿美元（折合约新台币31.46亿元），较今年7月0.88亿美元成长14%。
多元化
宝成之所以进入假牙制造的行业，是因为假牙制造的工艺流程和制鞋从本质上是相同的，都是用CAD（电脑辅助设计）和CAM（电脑辅助生产）来实现，这可以让宝成轻松“安假牙”。
在许立忠看来，宝成集团的零售业务，可以视为宝成多元化的又一手笔。许立忠是台湾巨大集团的董事长助理，巨大集团目前经营着台湾为数不多的国际性品牌“捷安特”。
同在台中市，许立忠认为和巨大不同的是，宝成、鸿海（富士康的母公司）和台硕都是“多元化经营”的代表。在许立忠的印象中，除了制鞋，宝成还经营着电子制造、酒店和房地产业。
事实上，虽然有部分的酒店和房地产业务，宝成的主业依然是“代工制造”，只不过，在上个世纪末，它将制造的手伸进了电子产业。
1999年，宝成已成为全球最大的制鞋企业，而是否要进行多元化的问题，成了摆在蔡其瑞的面前。
蔡其瑞曾对外表示，IT制造是一个比制鞋大100倍的市场。据以往报道，当时是精英集团董事长蒋东浚便提议宝成集团与精英合作，让宝成集团在广东设厂从事IT制造，由精英来下单，所以公司取名为精成。但由于双方的合作并没有按照原先协商的进行，精英没有那么多的订单给精成。最后，宝成将精英在精成的股份全部买下，宝成成为精成的实际控制人。
虽然宝成没有电子制造业的经验，但在电子行业，宝成展示出优秀高尔夫球手“严格的可复制性”的能力，它同样复制了制鞋业的经营理念：不做品牌，而是做大规模的代工生产，而且也是进行大规模的上下游的整合，打造“电子产业制造服务中心”。不过在宝成内部，电子制造一直长不大。
即便精成的发展不能让人惊喜，宝成依然计划继续实现“制造多元化”，2008年初，宝成宣布进入假牙制造领域。“宝成之所以进入假牙制造的行业，是因为假牙制造的工艺流程和制鞋从本质上是相同的，都是用CAD（电脑辅助设计）和CAM（电脑辅助生产）来实现，到年底我们大约能够实现每月生产50000颗牙的水平。”蔡乃峰说，他认为39年代工经验，让宝成拥有很强的CAD和CAM能力，这可以让宝成轻松“安假牙”。
不过相较于正在开发与设计的供应链革命，不论“电子”、还是“假牙”，都不那么重要。从制造商向供应链服务提供商转型，宝成正当其时。
注：
1、宝成集团是宝成工业及其转投资公司的总称，并非已经注册的公司实体。裕元集团是裕元工业及其转投资公司的总称。宝成工业持有裕元工业的股份，因此宝成集团包含裕元集团。
2、文中部分资料出自《台资企业个案研究》，刘震涛编，清华大学出版社，2005。引用已征得作者的同意。
