爱华网演讲分三个阶段开场语 管理弊端与案例分析结论！
开场语
家族式企业是世界上最具普遍意义的企业组织形式，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族式企业的寿命更短。怎样才能使家族式企业走得更远、长盛不衰正是本演讲关心的话题。
“富不过三代”是一句老话，似乎也是一种经营规律。无数家族企业倒在半路上，这既是创业者的遗憾，也是社会资源和社会财富的极大浪费。多年来人们一直在探索如何走出“富不过三代”个怪圈，但是始终没有找到一成不变的答案。
事实上，根本不存在一成不变的答案，每个家族企业都面临着不同的接班问题。有的“家长”交不了班，有的儿孙没兴趣接班，更多的是家族后代没有能力接班。
要走出“富不过三代”的怪圈，首先要走出家族企业自我封闭的怪圈。只有意识到企业的社会性，家族企业才能真正融入到社会经济的主流；能够为社会创造更多的就业机会，为公众创造更多财富，这样的家族企业才能够基业长青，放眼望去，这样的范例并不少，依靠资本的力量，依靠现代化思维，依靠更加开阔的视野，家族企业才能真正打破“富不过三代”的宿命。
家族企业是全世界范围内主要的企业组织形式，家族式企业管理更是企业管理的主要方式。企业管理理论界经常担心，家族管理的种种弊端必然制约企业的健康发展和长盛不衰，但更多的实践却表明，任何一家成功的企业都发迹于家族企业的前身，而且，任何一家辉煌的企业所表现出来的文化氛围和组织形式都是家族式的，或至少是家族形式的克隆或复制。家族为什么会成为目前为止最稳定、最坚固的社会组织形式之一，盖是因为源于促成家族存在和发展的家族文化。可想而知，一个缺乏家族文化引导的家族其最终的命运会如何，同样的道理，一个缺乏文化引导的企业为什么难以持续存在与发展，也就可想而知。
因此，家族企业不但没有根本性的可批判的理由，而且，应是企业管理理论研究和实践运用可借鉴的比较可行的方式、方法。“一代创业、二代守业、三代败业”是中国家族企业寿命的真实写照。横观世界500强，纵观中华老字号，具有百年历史的家族企业屈指可数。更有统计的调查数据表明，70%的企业传不过第二代，85%的企业传不过第三代，仅约有3%的企业能够跨越第四代。目前，学术界就家族企业面临的领导人新老交替危机，提出了各种理论观点来支持企业顺利交接和延续经营。其中著名的有两个观点，一是以分散股权式的金手铐理论为代表的产权改制，二是以引进职业经理人强化经营意识为代表的管理权改制。但是不同的企业规模和不同的行业特征，使得中小型家族企业在借鉴国外和国内大型家族企业经验时，盲目冒进而事与愿违地造成企业财产损失或企业管理失控。审时度势、因地制宜地制订出符合自己企业实际状况的掌门人交接计划，将是影响家族企业可持续发展的一个重要因素。
管理弊端与案例分析
家族式企业三大形态
·形态一：夫妻型最初开夫妻店起家。经营规模不大时,夫妻俩不分主次,两人吃苦耐劳,相互提携,相互支撑。但是经营规模大了或者说企业做大了,如果以丈夫为主，妻子辅助,一般说来,稳定性较强。
·形态二：兄弟型兄弟合伙一起闯天下时,团结一致,可以不计较得失,联合起来抵御外在风险。但一旦事业做大了,兄弟之间常常会产生裂痕和矛盾,谁应该做第一把交椅,很容易成为一个解不开的死结。
· 形态三：父子型这是一种最稳定的家族结构。主要原因是,中国有"子承父业"的悠久传统,在人们眼里,包括在家族内部也是一种天经地义的事情,较少有什么非议,在伦理上也保证了父子型的稳定性。
家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。其特征主要表现为：
1、权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾，是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。
2、家族利益高于一切的“家族主义”。“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。
3、子承父业的“继承制”。在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。
4、血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者（核心圈）由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。
5、血缘关系下的凝聚力与离心力共存。一方面，家族企业创业初期，由于血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损，大家在追求家族利益感召下，可以暂时放弃（甚至牺牲）个人利益，不怕苦、不怕累、不计个人得失，拧成一股绳，共谋企业的发展。另一方面，由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制，不能够满不同的家族成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗，矛盾增多，不断激化，离心力加大，企业发展困难。
6、建立在家长权威基础上的“独断专行”。一方面，企业领导的独断、权威、事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势；另一方面，由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理。
7、家族利益一致基础上的“高保密度”。家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，由于家族利益和企业利益高度一致，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。
当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近30年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一：组织机制障碍
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
此述表明：企业到一定规模时，导致管理上出现了溷乱局面，无法做到缺乏一个系统化、规范化的企业管理制度。
弊端之二：人力资源的弊端
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
此述表明：在有的企业中，老板与下属之间形成“做贼与防贼”的心态关系，经理人处处“埋地雷”，老板常常小心翼翼地忙于“排地雷”。仍然以家族成员为管理主体，缺乏一种科学化的授权体系。此时的企业管理，完全处于一种混乱状态，创始人干预经营而打破了组织层次界限的严肃性；无法忘却的亲情理念，形成严以律人、宽以待己的管理作风，使得整体管理效率低下，抑制了非家族员工的工作积极性。
接班人则要力排众议，适时创造和营建一个宽松和良好的企业氛围。任人唯贤，唯才是举，抛开纯粹的家族观念，多方引进职业经理人队伍，精简臃肿机构、强化部门协调。同时，在实际管理运作过程中，要事无巨细地向董事长汇报，请教问题并获取指点，切忌独断专横、一意孤行。这样一方面弥补了自己经验的欠缺，另一方面又能使创始人能随时监控企业发展方向、省却了直接过问与参与管理过程。
创始人在这个阶段，80%的精力侧重于塑造企业可持续发展的战略规划和具有企业核心竞争力的企业文化理念。言传身教指导接班人管理企业，授之以鱼不如授之以渔，不求个人名垂千史，但求企业百年长新；20%的工作则是维护和稳定企业内外家族成员的关系，平衡各直接利益成员间的利益分配，责无旁贷地维持企业内部的统一与家族内部的安定。
弊端之三：不科学的决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
此述表明：管理者不科学的决策导致创新改革的失误，甚至导致家族成员摩擦不断，最终导致内讧而使企业分裂。民营企业的领导者应该清醒地认识到自己所承担责任的重大，加强学习，不断提高自身管理企业和驾驭市场的能力，才能担当起领导企业向前发展的重任。同时，企业内部应建立科学决策机制，组成智囊团，让高层管理者参与决策，从而调动高层主管的积极性，增强企业的凝聚力，避免企业主个人专断决策的随意性和风险。
失败案例
“近年来，因为产权制度不明晰，导致家族企业崩溃的案例，在温州已经数不胜数”一场家族成员之间的纠纷让一个年产值数亿的家族企业即将一分为二。手心手背都是肉，这让家族的家长王大同很是后悔，没有把好舵，提前把企业的股权进行分配，才导致今天的结局。
围绕着股权纠纷产生的一系列事件，让王大同这位70多岁的大家长揪心不已，而其他的家族成员也备感委屈。
“只有站在家族角度来看远东公司的这一系列事情，才能看清种种纠纷背后的内幕。”欧中联合商会研究员苏尚熹告诉《瞭望东方周刊》。
位于浙江平阳县的浙江远东皮革有限公司，连续四年位居全国民营企业500强。平阳县水头镇有600多家制革企业，被誉为“中国皮都”。而远东皮革，被称为“中国皮都”的龙头老大。
家族创业
王大同回忆起当年自己和子女创建远东皮革的艰辛，唏嘘不已。作为家族中的家长，王大同知道，企业经过十多年的发展后，作为一个家族企业，家长的权威已经逐渐消失。
“王敏对企业的贡献最大，这是我们全家人都承认的，但远东皮革并不是他一个人创建的。”在接受本刊记者采访时，王大同直言不讳，“远东皮革的发展，倾注的是整个家族的心血，而不是归功于某一个人。”
据王大同介绍，早在1994年，王敏、王怀兄弟就和别人一起合伙做生意，最后双方因为资金的问题产生矛盾，停止了经营，“他们兄弟的关系非常好，也很团结，当时就想着，和别人做生意，不如自己兄弟齐心创业。”
于是，在王大同的组织下，家人开始发动所有关系筹集资金，于1995年，创办远东皮革公司。为了筹资，王大同把自己养老的房子都抵押给银行，换来50万元贷款，自己又亲自出面从亲戚朋友处借来38万元，王敏的妻子借来15万元，作为长女的王萍，从温州民间借贷几十万等。而这些借据，也一直被保留至今。
“全家拼拼凑凑建起来的企业，我当时就说了，这是整个家族的企业，子女们也都很认同的。”王大同说，全家人的团结努力，让他十分感动。
1995年，远东皮革公司正式成立，“这是一家人的企业。”王大同说，整个温州平阳的人都知道远东是王家人的。
几年下来，企业发展红火，还清贷款后，还有了积累。到1998年，王大同决定对远东皮革的股份进行分配，当年3月11日，王家子女签署《股份协议书》。本刊记者看到，当年的协议书里，对股份分配记录如下：“蔡爱华（母亲）半股、王萍（大姐）一股、王敏一股半、王怀（老四）一股、王楚（老五）一股，以上股份经签字后生效，永不得反悔。”
“王敏一直是大股，这主要是考虑到他是企业的带头人，常年在外出差，主管销售工作，比较辛苦，贡献也最大。”王大同说，家族成员各有分工，王敏在广州负责销售，王怀在工厂负责生产管理，王萍负责财务，王楚负责联系国内业务采购，王大同夫妇负责工厂的后勤工作。
“股份大家都是有的，赚来的钱，都没有分配过，基本上都是按需分配，赚来的钱都是大家花。”王大同说。
而王敏接受本刊记者采访时认为，企业是他自己创建的，他才是所有人。
伴随着中国出口经济的蓬勃发展，远东皮革不断扩张。2001年在温州成立艾莎工厂，2002年，在昆阳建厂，到2004年，建成园区厂房1.4万平方米，整个企业资产一亿多元，年销售额也突破5亿元。此外，企业还涉足鞋业、明胶和地产等领域。
2005年3月，面对越来越庞大的家族企业，王大同这个家长再次让家族成员对股份进行了确认。家族成员第二次签订“股份协议书”：“王敏30%、王怀20%、王楚20%、王萍20%、蔡爱华10%。”
但是，令王大同没想到的是，这次股权的确认还是未能避免远东的分裂。
家族分裂
远东的分裂起源于王敏和王怀兄弟之间的矛盾。
“我觉得一切都不可思议。”王怀接受《瞭望东方周刊》采访时说。据他讲述，2006年3月，比利时商人有意同远东皮革合作收购水头的明胶厂，“因为是在意向阶段，并没有正式谈判，所以没有及时向王敏汇报。”
几天后，王敏得知了这一事情，他以王怀未汇报为借口，从广州发传真，以公司董事长的身份，停止温州公司一切经营业务，禁止银行贷款。
这份传真也意味着远东的分裂正式开始。“他在传真中说了，远东皮革公司‘没有董事长授权任何人都不可以代表远东，违者必斩’，最后的那四个字撕裂了兄弟间的感情。”王怀说。
据王怀介绍，王敏从此开始截留了工厂所有的货款，“2006年1月当时临近春节了，公司很多账目待消，还要给员工发工资和过节奖金，急用资金，而王敏却截留了销售货款1.5亿元，造成远东水头原材料加工厂8000多万元皮款无法支付，2.2亿元银行贷款无法偿还。”
2006年春节前夕，作为家长的王大同开始协调此事。1月12日，70多岁的王大同夫妇飞抵广州，希望王敏能够往温州公司汇款。
父亲的权威已经不再有用，这时候，王敏对父母提出，要重新分配远东皮革公司的股权，并给父母一份自己起草的“关于确定远东经营模式的决定”，这份决定里，规定王敏占远东公司51%的股份，剩余的49%由其他家族成员分配。王大同表示，自己无法对其他股东的股份作出决定，希望王敏能够和兄弟姐妹商量一下，但他还是帮王敏提出解决方案，一是让王敏说服其他家族成员，把股份赠送给他，二是出钱买下其他兄弟手上的部分股权，第三就是分家，按照公司资产和股份多少，把企业分掉，“但王敏拒绝了这个协调方案。”
王大同告诉本刊记者，他当时万念俱灰，知道“家要散了”。
王敏觉得自己这样做完全是想让远东皮革公司走上正轨，在接受本刊记者采访时，王敏表示，自己的想法是，引入现代的企业管理制度，对企业进行改造，家族企业的管理制度是做不大企业的。
分家的事情最后还是搬上了日程。2007年1月，在家族亲戚几个月的斡旋下，家族的几个股东经过协商，最后确立了“关于远东皮业集团有限公司资产结构调整方案”。
据王大同介绍，王敏在广东注册了数家企业，“这些都是家族的钱，却是以他自己的名义注册的，还有广州机场边上的一块地，一并都给他了。”但这份协议方案最终未能签订。据王大同回忆，原因是王敏拿走广东的那几家企业后，其妻子还要求温州这几个公司每个月要给广州公司200万元的补偿，这让温州方面无法接受。
举报
分家协议没有签成，“股权变更”事件，又让双方的矛盾再次激化。
王敏称，2006年11月，他委托律师，对温州远东公司的资产进行核查。5000万股的股权，都被转到王怀、王楚等人的名下了。王敏认为，家里人开始抢夺他的资产了。“5000万股的股权，他们怎么能这么就转走呢？”王敏对此很愤怒。
王楚说，由于广州和香港公司都是王敏的名字注册的，王敏直接划走了货款，不打回到温州来，这直接导致温州企业的资金周转困难。为了取得银行的贷款，家庭成员股东决定按照之前的“惯例”，由王敏的母亲蔡爱华出面，征求王敏的意见，办理公司的股权变更手续。
王敏告诉本刊记者，“当时的字根本不是我签的，对于变更股权的事情，我毫不知情。”他认为，是他的弟弟王怀、王楚和姐姐王萍，伪造公司资料骗取登记，变更了他的股份。
但是王敏的母亲表示，股权变更这个事情，王敏是知道的，股权变更手续是王敏授权由她办理的。多年来，王敏和他老婆一直在广州做生意，“家里办公司这么多年来，为了操作方便，很多时候都是家族成员代签的。”
本刊记者了解到，当时王敏就此在多个部门对王怀等人进行举报，让公安机关对他们采取强制措施。
但是随后在2007年1月5日，王敏又向温州市公安局经侦支队提交报告，承认当时举报是“一时冲动”，“我当时是知情的，并同意他们更改股权的。”
王楚向本刊记者出示了警方调查时做的笔录，这份对王敏的调查笔录里，王敏向警方表示，代签一事他是知道的，“因为股权矛盾和经营理念的不同，我同王怀等人产生了矛盾，于是我就脑子发热，来公安机关报案。”
在接受本刊记者采访时，王敏称他去公安局做笔录，是念及兄弟亲情，不想让兄弟坐牢，才去做这份笔录的。
王大同告诉本刊记者，在公司实际股权和家族股权分配中，王敏都只占30%股份，董事会其他70%股份的人，完全可以用董事会的名义做出各种决定。而工商注册，只是一种法律上的形式而已。当年王敏划走了公司所有的流动资金和销售款1.5亿元，直到现在都未归还，其温州兄弟姐妹完全可以报案称其职务侵占等罪名，但大家都没有这么做，并且也没有向其追讨那些钱款。
亲兄弟何苦如此
家族成员的亲情还未弥合，一起蹊跷的“绑架”案件，让王敏和家族之间的矛盾彻底激化。这起“绑架”事件，便是轰动温州的“企业家遭父母绑送精神病院”。
王敏回忆此事说，2007年3月10日，他从广州飞回温州参加企业的董事会，当天下午，在飞抵温州后，就被送到父母在温州市区的家里。他说，他到父母家里后，就被家里人绑着送到医院，他在医院待了3天，后来借用医生的手机，打电话给远在广州的妻子。3月12日，王敏的妻子林秉珍把王敏从医院里领出来。
王敏的母亲蔡爱华却告诉本刊记者另外一个版本：3月10日，王敏一回到家里，就大发雷霆，打砸烟灰缸、茶几等物品，“我给他端水果，劝他消消气，他把水果都扔了，还扬言要去炸煤气罐。”
见此情景，王大同夫妇决定亲自送他去医院治疗，并以亲人的身份，办理了入院手续。
“王敏是我和我老婆亲自送到医院去的，我们也是忍无可忍。”王大同说，王敏三番五次扬言要杀弟弟王楚一家，放火烧掉工厂,在公司正式文件或者传真上，都会使用“违者必斩”等词语，让看者触目惊心。王大同向本刊记者出示了几份写有“违者必斩”等批语的公司文件，他觉得，王敏都已经不具备正常人的行事方式了。在之后的几天里，王敏的母亲和舅舅一直陪王敏住在医院的特级病房里照顾他。
据王大同介绍，王敏曾制作大量的传单在平阳县城散发，攻击自己的亲兄弟王怀，说王怀是“走私犯”，还制作了200条白色横幅，准备在平阳街头挂出来，后被中国皮革协会会长徐永出面制止。
温州平阳的多位企业家向本刊记者确认，当时确实见到讨伐王怀的传单，“亲兄弟何苦如此？”
王敏的大姐王萍告诉本刊记者，王家曾聘请心理医生，远赴广州对王敏进行观测，最后得出结论，认为王敏有重度抑郁症。王大同夫妇几次劝王敏就医，但是王敏对本刊记者声称，“我是正常的，是家里人想陷害我。”
王大同对本刊记者称，王敏是自己的亲生儿子，作为父亲有责任和义务让王敏就医，虎毒不食子，难道他两夫妻一把年纪了，还会去图谋儿子的财产？
分家是必然的
长期关注远东皮革股权纠纷的欧中联合商会驻温州研究员苏尚熹接受本刊记者采访时认为，远东分家是必然的。
“企业小的时候，可以用家族方式去管理，远东现在已经有13家子公司了，如果还是这样管理，肯定会出事的。”他分析说，作为家长的王大同，十年前，就已经尝试明晰产权，但是到现在都未能把产权明晰。
在苏尚熹看来，王家兄弟的根本分歧在于：“王敏认为，远东事业是他创建的，其他家族成员认为，这是一个家族的企业。”
苏尚熹认为，随着企业的做大，王家兄弟之间接触越来越少，兄弟感情逐渐疏远，最后变成一条无法弥合的鸿沟，“随着企业的扩大，兄弟之间谁在为企业做多少贡献，已经不能用眼睛看到了，从‘看得到’变成‘看不到’，到这一阶段，只能用制度来规范。”
他说，作为家族企业的带头人，王敏想把家族企业现代化管理，这样的出发点是好的，但是到最后，却未能成功，“除了方式不妥之外，更多的是兄弟之间的关系疏远了。”
王大同则认为，是家族企业的个别成员都觉得自己的功劳和获得的利益不相称，造成现在心理的失衡。他说，他一谈到亲情，内心就隐隐作痛，手心和手背都是肉，十个指头都连着心。
据介绍，他曾为远东皮革提出解决方案，他开出的药方是“全面清产核资”、“特别贡献回报”、“重组远东公司”和“制定发展战略”，该解决方案曾提交家族成员讨论，家族其他股东全部同意，但是这个方案却遭到王敏的拒绝。本刊记者了解到，温州市工商局、平阳县外经贸局、平阳县企业家联合会等多级组织和亲朋好友，曾经20多次主动介入过远东的纠纷案，最后都没结果。一位参与调解的人士告诉本刊记者，调解不成的主要原因是王敏根本就不肯谈。
“近年来，因为产权制度不明晰，导致家族企业崩溃的案例，在温州已经数不胜数。”但是，像远东内幕如此复杂还是少见，苏尚熹认为，“只有站在家族角度来看这一系列事情，才能看清种种纠纷背后的内幕。”
成功案例
温州乐清市柳市镇。中国电器之都。天气预报中的颱风没有造成太大的影响。空气有些燥热。在这个外来人口占了一半多、比内地某些县市还要繁华热闹的镇子的大小角落，名称各异的电器公司广告牌摩肩接踵。
1984年，当修鞋匠南存辉投资1.5万元与人合作创办求精开关厂时，柳市镇类似的作坊已有千余家；1988年与正泰集团一同获得低压电器生产许可证的企业在柳市镇也有28家之多。
时光走过20年。2003年，正泰集团已经拥有31亿元的总资产、101亿元的当年销售额和在国内低压电器市场30%的市场份额，不仅成为柳市电器行业最卓越的代表，更是中国低压电器行业代言人，现已跻身全球五大低压电器巨头之一。
而正泰集团成长之路的标杆意义除了与同在1984年成立的海尔和联想一样成为本行业的领跑者之外，还在于南存辉以过人的胆识和谋略将股权不断稀释，从而以较少股份控制了一个庞大的企业集团。
在正泰集团以各种方式纪念其20週年庆典时，在正泰集团新闻发言人廖毅滔滔不绝的介绍下，《法人》通盘考察了20年间正泰集团的三次产权革命史，试图求得一个家族企业走向社会化的典型注解。
家族成员入股
1984年，在与小学同学胡成中每人出资1.5万元加破旧的厂房设备共五万元投资兴办求精开关厂时，修鞋匠出身的南存辉与裁缝出身的胡成中约法三章：每人股权一半，互不控制；各自的夫人不能进厂，不干预企业决策；谁要引进亲戚谁就出让股权。
在当时民营企业发展初期，这种契约无疑彰显了两位温州人的超前智慧，但是这种契约引发的问题也显而易见：比如两人在企业重大决策中出现冲突时，谁说了算？儘管两人后来约定厂长和法人代表每年轮流做，但终究不是企业长久发展之计。摩擦多了，分家也是必然。
有关南存辉和胡成中的关係被演绎成很多故事，但是最初的契约无疑还是使两个人在分家时有了现成可循的比例，从而避免了激烈冲突。
1991年，求精开关厂一分为二。两人各分得资产100万元，其中包括一部分账款。求精开关厂的7年带给南存辉的是第一桶金和创业的经验。
同年九月，南存辉与自己的在美国的妻兄黄李益合资，后者融资15万美元，成立了中美合资温州正泰电器有限公司。此后，南存辉又把自己的弟弟南存飞、外甥朱信敏和妹夫吴炳池以及另一位关係稍远的亲戚林黎明揽入正泰公司成为股东，从而完成了正泰公司至为关键的基础构建。此时南存辉个人股份一下子从100%稀释为60%，其他几位家族成员佔40%。黄李益所融资金名为投资实为借款。
此时的正泰公司是典型的家族企业。对南存辉和正泰公司而言，这次股权稀释的战略意义远大于融资的意义。
随后正泰公司的快速扩张就要部分归功于正泰电器对于品质的精益求精了。上世纪90年代初，柳市的电器假冒伪劣成风，遭到全国市场的抵制。国家六部委也派出工作组前往柳市调查整顿。柳市电器行业遭受重大挫折，众多电器公司于此刻栽落马下，存活下来的企业不足20%。正泰公司在这次风波中凭其品质得到了政府的支援而倖免于难，并且在同行遭受严重打击的情况下脱颖而出。
在此情况下，柳市的许多电器企业和正泰达成合作，由他们给正泰贴牌生产，正泰收取1%的品牌费和少许管理费。对于众多遭受重创的柳市电器生产企业来说，这无疑是一根救命稻草。于是和正泰合作的企业越来越多，到1994年初，已有38家。
但是，这种合作的弊端也开始显现。“这种贴牌生产的合作方式是极为鬆散的，很多加盟企业都有独立的法人资格，由于法人多，难管理，很快就出现‘集而不团’的现象，”廖毅说：“这种合作是以品牌为纽带而非资金，管理也很不到位，一些加盟企业的其他与正泰无关的产品也开始打正泰的品牌，造成品牌管理的溷乱。”
针对这些弊端，南存辉开始了他的第二次产权革命。
1994年开始，正泰开始了对48家加盟企业的股权改造。通过出让正泰的股份，控股、参股或者投资其他企业，正泰以品牌为纽带，以股权为手段，完成了对48家企业的兼併联合。
“这次改造中，有独立法人资格的企业取消法人资格，健全了股东大会、监事会和董事会，并且实行了所有权和经营权的分离，加强了对分公司的控制力，使集团成为真正的集团。”廖毅介绍说。
1994年2月，温州正泰集团成立，成为温州地区同行业的第一家企业集团，正泰的股东一下子增加到40名，而南存辉个人的股份也下降到40%左右。南存辉的这种在当时颇不为人解的做法带来的结果是正泰公司整合了大量的社会资源，净资产从大约400万左右飙升至5000万元，南存辉个人的财富也在3年间增加了近20倍。
就这样到了1998年，正泰集团已经初步形成了低压电器、输配电设备、仪器仪錶等支柱产业，资产也达到了8亿元的规模。此时的南存辉才放出话来，宣称正泰完成了由家族企业向企业集团的转变。
股权配送要素入股
南存辉进行的第三次股权革命，招致了家人和社会更大范围内的不解。但是从实际效果来看，这次股权革命才是南存辉之所以具有“现代企业家气质”的最好注解，因为与前两次股权革命相比，这次南存辉迈的步子更大，需要他个人付出的也就更多。
集团公司组建后，虽然正泰在规模上达到了一个空前的高度，但是正泰仍然是一个家族气息很浓的企业，因为整个企业的核心权力仍然集中在南氏家族手中。加之由于公司迅速扩张也导致管理上出现了溷乱局面。为了留住人才，实现正泰的可持续发展，南存辉又一次对正泰动了大规模“手术”。
1998年，南存辉在正泰集团的核心企业——正泰电器股份公司逐渐推行股权配送制度，即“要素入股”：管理入股、技术入股、经营入股，这样吸收了几十名“知本”型股东。正泰的核心股东也由此扩充到118位，包括原始投资者、子公司所有者转换来的股东以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和行销人员等二级股东。
随后正泰又推行了进一步的所有权和经营权的分离，进行了股份化改造，裁汰了重叠机构，健全了“三会”。
此时，南存辉个人的股份空前地下降到20%多一点，其他几位包括南存飞、朱信敏等创业元老分别持7%到10%不等的股份。在现有的正泰最高决策层中，南氏家族成员所佔比例已不到三分之一，118位核心股东中，南氏家族成员也只佔20%左右。
“正泰在这次股权改革中按对正泰的贡献大小合理掌握了级差，没有进行平均分配，避免了内讧。”廖毅说。
南存辉曾多次表示如有必要，今后还有可能进一步稀释自己的股份。对于南氏家族掌控股份的底线，南存辉认为只要保持在5%左右就够了。
实际上，南存辉通过对自我股权的不断稀释，使得正泰的总资产已经由创业时的200万元变成了31亿元。正泰集团现已拥有六家核心子公司和50多家的分公司。只佔20%多股权的南存辉的个人资产也已经膨胀了无数倍。
南存辉被誉为“最具现代企业家气质的温州老闆”。这种气质不仅来自他从一个修鞋匠到“温州第一大老闆”的高跨度角色转换，更来自于他对自己家族所有的企业股权不断稀释所体现出的罕见魄力。
目前，正泰公司正把上市作为孜孜不倦的追求目标。为此，正泰已经准备了八年之久。
“企业发展到一定程度，上市是继续经营的必经之路，上市对于正泰来讲意义不仅在于融资，更在于以上市的要求规范经营行为，提升管理能力。”南存辉曾经在接受採访时表示。
正泰集团发展到今天，已经成为中国民营企业的一面旗帜。南存辉本人在获取巨大财富后也开始打出产业报国的大旗。诚然，经过20年的发展壮大，以正泰为代表的民营a企业对社会的影响和贡献早已超越了原有财富层面，同时社会赋予民营企业的责任和使命也产生了巨大变化。
家族式企业与其他企业一样，成功的根本在于战略与人，其中战略是根，人是本。家族式企业要成功，首先要回答企业的战略问题，即回答企业为什么存在和如何存在的问题，包括企业的本质、使命、企业的愿景和目标、企业的市场和产品定位、企业的竞争策略等。我认为，战略问题首先要解决我们企业家自身的观念问题，即对企业本质的认识。我们很多企业家都把“利润”当作企业存在的根本原因和追求的首要目标，甚至认为“企业就是赚钱的工具”，这就是我们很多企业发展不起来，做不大做不强的主要原因。因为“急功近利”本身就是一种短视行为。我要告诉众多企业家的是，企业不管是家族的、还是非家族的，是国有的、还是民营的，企业首先应该是社会的。“利润”不应该成为企业和企业家追求的首要目标，利润是我们为社会承担责任，为社会创造价值（为客户提供有效的产品和服务）后，社会给企业的回报。企业也不应该是为了自身繁荣而存在和发展，企业应该为了社会和全人类的繁荣而存在和发展。“为了自我”是一种典型的自私行为，历史证明，自私是很难获得大的发展的。
家族企业成功的第二个关键就是“人”的问题，要以人为本。这里的“人”涉及到两个方面，一个是“客户”，一个是“员工”。“客户”是我们的上帝，是企业发展过程中的“经营”层面。要经营客户，家族企业必须要树立和塑造企业品牌，通过品牌来获得客户的满意和忠诚，一心一意为客服服务，帮助客户解决问题，为客户创造价值。只有经营好客户，我们才能“做大”企业；“员工”是企业的主人，是企业发展过程中的“管理”层面。要管理好员工，家族企业必须建立优秀的企业文化。通过文化来获得员工的满意和忠诚，一心一意为员工服务，为员工提供最好的发展舞台。家族企业要有效构建现代企业组织流程体系，人才激励、约束、竞争与发展机制，形成“能进能出、能上能下、能升能降”的高绩效文化氛围。只有管理好员工，我们才能“做强”企业。
因此，结合前文所述，我给家族式企业的建议是，我们没有必要花很多时间和精力去讨论什么是家族式企业的问题，或者家族式企业是对是错的问题。我们应该花更多的时间去学习和研究企业的管理的问题，努力提高家族企业经营和管理企业的能力和水平，因为只有管理才能真正出效益，才能促进家族式企业快速、健康和可持续发展。
我相信，中国的家族企业一定能够博采众家之长，找到一条适合自己的管理之路。
结论：
家族式企业管理本身就是社会变革进程中一项极具影响的制度变迁。以家庭为核心的组织结构，以传统的道德伦理为核心的价值观念已经渗透到中国民营经济社会结构当中。有些企业从现象上看，已经走向现代管理制度路程，但实质上并未超越家族企业和家族管理模式。家族企业一方面利用血缘和亲缘关系控制企业的所有权和管理权；另一方面对于不具血缘和亲缘关系的员工，则依中国传统的伦理道德人情关系网络法则对待，试图将企业所有的成员纳入以企业主为中心的人情网络系统，是一个单纯大家庭，但实际上企业主与其家庭成员的血缘关系绝对要强于他与一般员工间的人情关系。以血缘关系和人情关系作为企业内部的主要整合力量，有其维持企业内部稳定的优势。处理不好的也有导致冲突的可能。
延伸后的家族管理是建立在中国传统社会个人差序格局上，而不是建立在商业原则上。家族内的人情关系网络遵从的是“尊上”、“服从”、“忠信”，企业内存在浓厚的家长式的权威，企业管理采取“人治”而不是“法制”方法。
家族式企业管理目前仍是我国企业管理的主要模式之一，在我国民营企业中绝大部分实行家族管理。毫无疑问，家族式企业管理能存在总有它合理的地方。我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果。正是由于这一原因导致在改革开放初期，随着国有企业的产权制度和管理模式渐渐趋微，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然承载起整合社会资源的职能，传统意义上的家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。在民营企业产生的初期，绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理方式。民营企业所有人使用私有财产举办企业，自然由财产所有者管理企业，所有权和管理权高度统一。在个人管理力不从心时需要增加管理人员，就扩展到家族内部，并形成了家族管理的局限。
核心竞争力观念。核心竞争力是企业独特拥有，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上具有竞争优势的内在能力资源。如因特尔公司的CPU、索尼公司的“特丽珑”色彩技术等都是它们的核心专长，成为其竞争力的重要支撑。现代企业发展必须着眼于培养和打造企业的这种核心竞争力，把本企业的主业做大做强，有条件的企业应整合各种社会资源，将企业的规模、技术提升到一个比较高的层次，使自己的产品、服务和经营管理具有不可替代性，以求能在国内市场站住脚，在国际市场有竞争力。
战略管理观念。在竞争性社会中，每一个企业任何时候都要面临许多战略管理。当今，我国家族企业正面临着国内市场化程度进一步提高，网络经济的多种机遇和挑战。因此必须正视现状，未雨绸缪，在正确分析和准确把握环境和自身能力的情况下，选对方向，并且做得比别人更好，也就是建立一个具有前瞻性的合理的发展战略，来有效地指导企业的发展，以保持和加强企业的资源和实力同不断变化环境之间的适应性确保企业持续稳定发展。
企业文化观念。现代企业的一个重要发展趋势就是管理重心从对物的管理转化为对人的管理。现代企业作为一个整体，既需要一种精神力量来维系，使之成为一个有机整体，又需要有良好的文化环境，使整体内的每一位员工在这个整体中精神愉快，充分发挥其能动性，能为企业的共同目标去自觉奋斗和拼搏。所有这些实际上就是要求现代企业管理必须立足于在企业建立与发展的过程中、形成植根于企业全体员工的企业的价值观、企业的行为规范、企业的作风和宗旨等，即企业文化。并以此来凝聚、团结、激励企业员工加强企业内部管理，实现企业共同目标。
智能资本开发观念。现今时代企业的生产能力不仅取决于有形的机器设备，更取决于对知识、技术、信息的综合运用，从一定意义上说知识、技术、信息、智力等这些智能资本的投入与运营，对一个企业的前景起着决定前瞻性的作用，是未来企业创造收益的主要推动力。中国加入WTO以来，可以预见外国资本和跨国公司进入中国市场后必将以高薪聘用、委以重任、出国培养、组合报酬等种种优厚条件，以及科学高效的人才管理方式与国内企业争夺优秀人才，导致国内企业智能资本的流失，这将成为中国企业所共同面对的最人冲击和威胁。如何加强对智能资本之源———人才的开发和管理是我国家族式企业的当务之急，是企业保持和维护竞争优势的关键所在。
学习能力观念。在全球经济一体化、市场竞争白热化、知识经济主导化的态势下，企业面临着环境快速变化的挑战，如果企业仍然像以往一样被动适应就必然会被淘汰出局。因此，现代企业管理必须把企业培养成学习型的组织，使其拥有“学会如何去学习”的能力。这是未来经济社会中，企业保持旺盛生命力的重要因素，是取得竞争优势的最终源泉。“企业应变的根本之道就是学习”，培养学习能力是现代企业管理的一种战略选择。
总之，企业管理理念是企业管理的灵魂，唯有进行管理理念的创新，我国的家族式企业管理才能做到与时俱进，跟得上时代的步伐，才能使我国在经济全球化、信息化、国际经济一体化的新形势下经受住更多、更加激烈的国际竞争，并在竞争中不断发展和壮大。家族企业的传承模式，与家族企业可持续发展有着密切的关系。
感性无知性则盲，知性无感性则空。
《家族式企业管理》上：家族式管理的弊端与案例解析，演讲圆满结束，感谢大家的倾听与支持！
