爱华网COO、CFO、CMO、CIO……随着他们进入公司的战略决策层，CEO的接班人也有了新选择。
对于需要平衡各方利益的跨国大公司而言，在发展的平稳期选择COO接班是一个稳妥的选择；熟悉公司财务状况的CFO是最有可能为股东创造价值的候选人；从利润中心走出的CMO将令企业更轻易呈现出灵巧多变的市场策略。
从CXO到CEO，谁将成为获得董事会青睐、最终走向CEO这一职业经理人“巅峰”？
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COO：团队二当家
COO在企业的“内部控制”上具有相当强的优势，COO对成本、业务流程以及风险均有相当的控制能力。
此外，领导气质也是COO最终成为CEO的一大优势。
2007年年末的两家公司的高层人士变动引人注目。
摩托罗拉公司2007年12月公布，CEO爱德华·詹德将离职，取而代之的是公司COO兼总裁格雷格·布朗。几乎在同时，Adobe公司也公布公司CEO布鲁斯·奇岑即将离职，继任者为山塔努·纳拉延，无独有偶，纳拉延也是Adobe的COO。
CEO离职，二当家上位，一切仿佛再平常不过，对于风光无限的CFO来说，COO无疑是通向CEO之路上最大的障碍。
“CEO现在通常负责对外的公司形象的建立和公司长远规划的制定，日常的治理工作主要是COO的职责。”在德勤治理咨询（上海）有限公司合伙人王大威看来，COO是整个公司中最接近治理工作的人，他需要有很强的处理不同问题的能力，从而使CEO从繁琐的日常治理中解脱出来，把精力放在对公司未来的重大决策的思考上。
COO在企业的“内部控制”上具有相当强的优势，COO对成本、业务流程以及风险均有相当的控制能力。
此外，领导气质也是COO最终成为CEO的一大优势。COO作为公司的二当家，在协助CEO行使治理职责时，直接担负着公司最高领导的责任，在一些公司中，甚至有许多CXO们并不直接对CEO负责，而对COO负责。
治理学教授内森·贝内特（Nathan Bennett）和猎头顾问斯蒂芬·迈尔斯（StephanA.Miles）曾经对COO的不同角色进行过较为深入的研究，他们把COO的角色定位基本分为七种，其中有一种就是“继续人”，即把未来CEO放在COO的这个位置上进行培养，从而让其熟悉公司的各项业务。
例如，大陆航空公司的CEO戈登·贝休恩将CEO的宝座交给了COO罗瑞凯，而贝休恩本人最初也是以COO的身份晋升CEO的。
实际上，许多大公司的COO之前也有过财务和营销的工作经验，这些经历为他们最终成为CEO增添了有利的砝码。
但COO也因为其“位高权重”，与CEO的冲突往往导致其在成长为CEO的通路上“出师未捷身先死”，更有甚者，当公司业绩不好的时候，COO往往会成为CEO丢卒保车的首选。
所以，贝内特和迈尔斯指出，对COO来说，首先必须真心尊重CEO。假如不认同CEO的愿景，或不相信CEO能找到公司的最佳发展道路，那么COO作为副手就会为公司的发展制造障碍；其次，COO需要自信，但却不能自负，COO要学会自我克制，不可以出风头，要学会做CEO背后的无名英雄；第三，COO要强调执行，让CEO放心地把当前问题交给自己，而CEO本人腾出精力去考虑更长远和更全局性的事务；第四，COO必须“能跳出对日常事务亲力亲为的指挥和领导，从而把重点放在对其他人的指引和教导上”。
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CMO：利润发动机
CMO最大的优势是他们对市场、对客户的深刻了解，对未来市场发展趋势的洞察力。但CMO假如要成为企业领导者，必须加强自身在后台运营、财务治理、生产、物流等方面知识和经验的积累。
除了CFO和COO之外，营销出身的高管出任CEO的比例也是相当高的。
上世纪90年代末，光辉国际和英国经济学家集团联合访问了遍布世界的150多家企业，其中以北美、欧洲和拉美居多。调查对象包括150位企业高管人员，其中50位是CEO。从调查结果的统计数字来看，营销人成为CEO的比例是最高的。在欧美企业里，营销出身的CEO比例超过了20％，名列第一。
这些成长为CEO的CMO们通常带有类似的色彩：他们通常从底层做起，创下骄人的业绩，拥有在企业不同部门工作的经历，由于他们在营销部门担任领导职务，通常对于市场的全面掌控有着独到的见解和经历，此外，因为营销是一个团队的系统工程，他们通常也拥有非凡的领导才能。
CMO最大的优势是他们对市场、对客户的深刻了解，对未来市场发展趋势的洞察力。但CMO假如要成为企业领导者，必须加强自身在后台运营、财务治理、生产、物流等方面知识和经验的积累。
但在中国企业“走出去”的大背景下，CMO成长为CEO面临着跨国、跨文化营销的壁垒。从中国本土看，许多成功企业的CEO来自于技术或营销部门，虽然这些高管对于技术发展趋势或顾客、市场都有着深刻的理解，但仅仅了解中国市场是不行的，因为发达国家的市场结构已非常成熟，中国有效的营销手段在发达国家很难奏效，况且还有不同的文化背景影响到经营的有效性。
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CFO：尚需治理实践
CFO有深强的财务运作能力、风险控制能力和成本分析能力，但是从过于财务的角度来看公司可能导致偏好并购，而不注重公司的内部有机成长。
1995年，《财富》杂志刊登了一篇名为“超级CFO”的封面文章，指出了一种趋势：CFO们开始领导公司的要害性变革，并作为CEO的伙伴真正参与到了公司决策中。
10多年后，这种趋势令CFO在成为CEO的通路上从众多的竞争者中脱颖而出。
18个月前，因德拉·努伊被提升为百事公司新的CEO，那时的世界对于这个印度裔的百事前CFO布满了迷惑，而刚刚公布的百事2007年第四季度的年报向曾经怀疑过她的人证实了这个前CFO的实力：2007年，百事公司收入增加了17％，达到123亿美元，利润净增9％；公司股价在她接任CEO后也增长了10％。
努伊并非唯一获得董事会青睐踏上CEO宝座并获得成功的CFO，事实上，公司高层对于CFO的钟爱由来已久。
美国咨询机构海德思哲（Heidrick &Struggles）的一份针对美国“财务1000强”的CEO进行的问卷调查显示，91％的CEO认为CFO是他们的战略经营伙伴，并且有三分之一的CEO预备把CFO作为自己的接班人。
麦肯锡的一项调查也显示，在英国和美国有五分之一的CEO曾经担任过CFO，而在其他欧洲国家和亚洲地区，比例也在5％~10％之间。英国《CFO》杂志曾对CEO的资质背景做过一次调查，发现《财富》100强公司中20％的CEO都曾做过CFO，而10年前这一比例只有12％。
研究表明，与其他的CXO们相比，CFO更有担任CEO的优势：CFO所具有的财务治理知识和洞察力，对公司的整体经营状况了如指掌；同时随着上市公司的逐渐增多，作为股东利益的代言人，CFO们也从一开始就成为公司最为核心的治理层，参与到几乎所有的公司重大决策之中；此外，CFO天生的股东代言人的非凡定位也为他们直接同董事会打交道开辟了通道。
财务治理专家塞德里克·里德（CedricRead）提出“财务战略不是单独的数字游戏，不能独立于业务战略而存在”。正是由于公司的财务战略与整个公司战略休戚与共，CFO们通常能够比其他CXO们更早地洞悉公司经营的核心。
“CEO负责公司的大方向，确定长远的业务发展战略，并且负责对外树立公司的形象，而CFO则承担公司的财务战略，把CEO的想法变为现实。”王大威表示。
但另一方面，CFO升到CEO的通路并不会一帆风顺，影响CFO成长为CEO的最大障碍来自于CFO经营能力方面的缺失。根据CFO执行委员会（美国国内从事最佳实务研究和定量分析的顶尖机构）的数据，只有12％的CFO能够晋升为CEO。
CFO有深强的财务运作能力、风险控制能力和成本分析能力，但是从过于财务的角度来看公司可能导致偏好并购，而不注重公司的内部有机成长。
海德思哲对CEO的一份问卷调查显示，CEO最看重的CFO能力依次为系统思维能力、战略规划能力、领导能力、创造能力、沟通能力、业务能力和人力资源开发能力。
CFO们在变成CEO之前通常都会担任一些经营性的职位，有时候则相反：一些经营性的经理会先做一段时间的CFO，然后再升为CEO。获得更多的治理实践经验的CFO将成为CEO职位的有力竞争者。
研究结果也证实，CFO的领导能力正成为决定他们是否可以走上CEO的核心要素。
RHI公司对1400名CFO进行调查的结果表明，除了专业知识之外，CFO最核心的技能包括技术特长、沟通技能、一般经营知识及领导能力。虽然关于CFO能力的研究侧面不一样,但提示了一种共同趋势，即对于变革时期的CFO，思维能力、创造性、领导和团队建设能力、沟通能力等软性技能越来越显重要。
不难看出，对CFO的偏爱反映了董事会寻找CEO方式的转变，他们对20世纪90年代那些个性张扬的经理越来越不感爱好，而更加倾向于选择一位信得过的、将经营艺术和财务知识完善融合的经理。
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CIO：信息化的黑马
无论该企业如何依靠IT技术，CIO的思路也不会等同于CEO，因此，希望升任CEO的CIO，要耐心提高自身素质和能力，等待时机，方是迈向权力巅峰最稳妥的办法。
CFO、CMO、COO……这些似乎都是被大家认可的通向CEO的南山捷径，而IBM最近发布的一份报告则显示，一个此前被长期忽略的CIO正逐渐出现在通向CEO的热门人选中，EAP的实施正在让数据挖掘成为CEO需要具备的核心素质之一。
IBM CIO领导力中心执行总监HarveyKoeppel指出：“过去两年间，在全球范围内，企业的高级治理层开始日益熟悉到技术是创新和竞争优势的核心，因此，越来越多的CIO已经加入到战略决策团队中。相应地，拥有‘战略型CIO’的企业也能够更加广泛地利用IT来创新产品和服务，并有效提升企业内部的资源共享，IT的影响力和价值正在得到体现。”
IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生也提出：“新的时代赋予CIO作为企业战略决策层的一员，领导企业战略转型的历史使命，这也是CIO价值的终极体现。中国的CIO们正在积极拓展IT的潜力以谋求企业的业务价值提升，从而实现从IT支持者向创新领航人的角色转型。”
不久前的另一份调查也显示，一名高效的CIO应当有能力为整个公司层面的商业战略提供支持。75％的顶层治理者认同这项观点，而在业务经理中，也有三分之二的人对此表示同意。
调查同时显示，四分之三的高管和81％的CIO认为，对于一名高效的CIO而言，最重要的技术能力是商业和技术的统一。而在今后的一年中，CIO们最需要提高的技能是“支持公司的全盘商业战略”。换句话说，CIO最具价值的技术资本，是他们为团队协作提供支持的能力。
不过，在不同行业，IT成为企业核心战略的概率很不相同。金融、流通、IT行业的CIO似乎更轻易成为本企业的CEO，而在其他行业这种可能性会小一些，但无论该企业如何依靠IT技术，CIO的思路也不会等同于CEO，因此，希望升任CEO的CIO，要耐心提高自身素质和能力，等待时机，方是迈向权力巅峰最稳妥的办法。
“CIO是不能速成的!一个称职的CIO一般需要经过8到10年甚至更长时间的修炼和积累。”有专家强调。
