爱华网7．主要外资化妆品企业分析
7.1 世界著名化妆品品牌状况
世界名牌化妆品几乎无一例外地抢滩大陆，进驻中国市场，并且受到中国广大消费者的青睐，在中国市场上大放异彩。
世界名牌化妆品，即是世界著名的化妆品品牌，是指在世界范围内具有极高的知名度、美誉度和超群的市场表现的化妆品品牌。其著名程度可以量化成“五高”：知名度高、美誉度高、市场覆盖率高、市场占有率高、品牌价值高。因此，毫不夸张地说世界名牌化妆品称霸全球，风靡世界。
目前世界公认的最权威的名牌认定机构是英国Interbrsnd公司和美国的《金融世界》双周刊，它们都有一套科学、规范、系统的认定标准和方法，因此认定出的名牌极具权威性，客观公正，能够为全世界消费者所接受和认可。
1992-1996年美国《金融世界》根据世界名牌认定标准（品牌的领导力、生存力、市场力、辐射力、趋势力、支持力、保护力）评出了世界最强品牌，发表了《世界最有价值的品牌评价报告》。该报告披露了27个世界名牌化妆品品牌。其中
美国品牌13个：
雅芳（Avon）
雅诗兰黛（Este’e Lander）
倩碧（Clinique）
玉兰油（Oil & Ulan）
强生（Johnson &Johnson）
露华侬（RevLon）
美宝莲（Maybelline）
伊丽莎白·雅顿（Eilzabeth Arden）
潘婷（Penten）
海飞丝（Head &Shoulders）
高露洁（Colgare）
佳洁士（Cret）
尤特白（Ultra Brite）
法国品牌6个：
欧莱雅（L’oreal）
夏奈尔（Chanel）
兰蔻（Lancome）
圣罗兰（YSL）
克里斯汀·迪奥（Christian Dior）
歌雯琪（Givenchy）
英国品牌3个：
旁氏（Ponds）
凡士林（Vasekine）
克莱伦丝（Chrins）
德国品牌3个：
妮维雅（Nivea）
威娜（Wella）
花牌（Fa）
日本品牌2个：
资生堂（Shiaeibo）
花王（Kao）
7.2 联合利华(Unilever)
联合利华是世界上最大的日用消费品制造商之一。2001年，它在财富500强中排名第68位，全球总销售额为522亿欧元。联合利华是世界主要的香皂、冷冻食品、冰淇淋和茶叶制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三大护发产品生产商。它在全球88个国家拥有300多家分支机构，拥有295,000名员工。联合利华的股票目前在伦敦、阿姆斯特丹和纽约的证券交易所上市交易。
联合利华的公司宗旨是：从了解和预测消费者和客户的需求入手，并富有创意与竞争性地提供知名的品牌产品与服务，来满足全世界人们的日常需求，提高人们的生活质量。
联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。
联合利华在中国的业务主要分为三块：
家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，生产个人护理产品，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光
冰淇淋，和路雪(中国)有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋
食品，联合利华百仕福(中国)食品有限公司，联合利华独资企业，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。
经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。
为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心-联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。
成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，约90%的经理级员工是在本地招募并培训的。
“有家就有联合利华”这句让消费者听了倍感亲切的广告语，流露出联合利华对中国市场的渴望。联合利华在中国的本地化主要体现在人员、采购、品牌、研发、公司形象及资本运营等6个方面。成为本地化的跨国公司是联合利华独特的经营理念，它帮助联合利华始终把了解和预测本地消费者及客户的需求放在首位，通过运用先进技术和国际化的营销经验，实现提供适合本地消费者的富有创意和竞争性的品牌和服务的愿望。当然，成功的本地化更离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助联合利华将其一流的科学技术及成功经验扎根于中国的文化中，为联合利华在中国的发展奠定基础。
展望未来，联合利华将加快本地化的进程，培养更多的中国经理，依托联合利华中国研究发展中心与它的全球网络及资源，立足于中国消费者的需要，开发为他们所接受、提高他们生活质量的优质产品，并以现代中国社会一员的身份，继续关注中国社会的发展，实现对中国消费者的长期承诺并与中国共同繁荣。
联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，还必须保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展：公司在中国资助建立了8所希望小学；公司还在复旦和华东理工大学设立多项奖学金；启动“联合利华希望之星”项目，为125个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在全国范围开展护齿宣传的系列活动。2000年，联合利华中国启动了绿水青山行动。该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识并开展植树活动。两年以来近60,000人参与了绿水青山行动种植树达5,000,000棵。参与这些活动加深了联合利华对中国社会的了解，也获得了中国社会的认可。
7.3 法国欧莱雅集团(Loreal)
作为全球最大的化妆品公司法国欧莱雅的确创造了奇迹：以2001年数字为例，收入137亿美元，赢利为12亿美元，赢利比上年增长19.6%，这是连续17年赢利保持两位数的增长，据预计，今年这家公司也还将00继续利润保持两位数增长。从过去三年数字来看，法国蓝筹股指数下降了24%，而欧莱雅的股票则比指数高出了65%。其他像法国电讯、阿尔卡特和威望迪环球等统统下降了70%以上。这一时期，道琼斯欧洲非周期性商品股票指数下降了10%，而欧莱雅却增长了44%。
成功的品牌经营战略
自从欧文中(LindsayOwen-Jones)1984年担任首席执行官以来，欧莱雅的开拓创新开始向着全球化全面推进。一方面，他沿袭过去的品牌拓展战略：收购品牌，打造一套法国式的优雅包装，然后推向国际市场。同时，欧莱雅也增加了研发力度，积极地推出对时尚敏感的新产品。欧莱雅对旗下所有的各种品牌进行精确的市场定位，极少重合，这样便可以不同的形象，接触差异性很大的不同客户群体。在过去10年中，欧莱雅收购了5个美国品牌，其中改造最为成功的当属美宝莲(Maybelline)和Soft Sheen/Carson。
1998年和2000年，欧莱雅先后收购了Soft Sheen和Carson，然后合并。SoftSheen/Carson是面向非洲裔美国人的洗发用品生产商，前者根本没有打入国际市场，而后者虽然已经在南非立足，但正陷入债务危机。欧莱雅首先看中的是非洲市场，而在它背后，随着人口流动扩散到世界各地的非洲裔移民则蕴含着一个潜力巨大的金矿。针对这一市场，欧莱雅首先在芝加哥设立了研究实验室，专门研究黑人发质，并且直接到南非安营扎寨，培训当地的美发师。去年，在非洲年销售额9000万美元的美发用品市场中，Soft Sheen/Carson已经占据了41%的份额，比收购之前增长了11%。欧莱雅乘胜追击，向北推进，不仅觊觎原法国殖民地的塞内加尔和科特迪瓦，而且目光放到了欧洲一些黑人后裔聚居的社区，像巴黎和伦敦等地。
在扩张的同时，欧莱雅也很重视对所收购的品牌既有精髓和传统的保留与发扬。Kiehl's原先是纽约一个很小的化妆品牌。它通过身穿白大褂的研究助理人员亲自上门推销护肤产品，在当地树立起了独特的品牌知名度。此外，由创始人Morse家族留传下来的做法也给店铺带来了醒目的风格。在Kiehl's的零售店里，装饰有登山用品和老式飞机模型，在店内一角甚至停放着一辆摩托车。这些都与欧莱雅的风格大相径庭，而欧文中本人也曾对Kiehl's的一些做法不以为然，但他最终还是决定保留这些特色与传统，在开立新的零售店时严格遵守Kiehl's手册的规定。Kiehl's从不做广告，也不搞促销活动和试图改变其产品，然而Kiehl's的分号现在已经打入了旧金山、巴黎和伦敦。
国际化的欧莱雅
欧莱雅在1907年由欧仁·舒莱尔（EugeneSchueller）创立的。作为一位药剂师，他曾走街串巷推销他自己配置的染发剂。欧莱雅（L'Oreal）这个名字就源于他自创的第一个品牌——L'Aureole（意思是“哈罗”）。舒莱尔1957年去世，他的助手弗郎索瓦·达勒（Francois Dalle）接手担任了公司董事长和首席执行官。1963年，欧莱雅上市后，由于当时法国左翼政客喜欢干涉甚至控制法国大型企业的管理，达勒开始考虑如何将公司的所有权结构进行国际化改造。1973年，达勒说服了公司主要股东、舒莱尔的女儿及继承人利利雅娜·贝当古(LilianeBettencourt)，稀释了她的股权。通过一起相当复杂的交易，瑞士食品巨人雀巢公司在一个名叫Gesparal的控股公司中持有51%的股份，而贝当古持有其余49%的股份。通过Gesparal，雀巢公司反过来购买了欧莱雅公司50%以上股份，其余部分上市流通，这种股权结构保留至今。所有权与经营权的分离使得欧莱雅管理层可以放手经营，保证了企业发展的持续性。持有欧莱雅27.3%股份的贝当古现在已经成为欧洲首富，她的大约200亿美元财富，几乎全都来自欧文中执掌欧莱雅公司后股票的升值。
十余年过去了，欧莱雅成功完成了脱胎换骨和企业再造。如今，欧莱雅销售额最大的产品——“欧莱雅·巴黎”，销往世界各地。当然，它地道的巴黎味依旧浓郁。十年前，欧莱雅55亿美元年销售额中75%是在欧洲实现的，其中大部又是在法国；2001年，欧莱雅137亿美元的销售额中只有49%来自欧洲，另有32%来自北美市场，这一比例比1990年代初高出了一倍。
欧莱雅的中国战略
2003年12月11日，在事先没有透露任何风声的情况下，欧莱雅在巴黎和北京同时宣布：欧莱雅集团已正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议。
并购是一步棋。
欧莱雅看上小护士，是因为小护士在中国市场已经差不多达到了100％的知名度，品牌质量非常好，同时它的价格非常合理，收购小护士表明欧莱雅将全面进入中国大众护肤品市场。
欧莱雅收购小护士以后是否打算将它推向国际市场？其实，欧莱雅对小护士品牌感兴趣最主要的是考虑到在中国市场上的情况和需求，但在时机成熟的时候，公司也会考虑把它推向世界。
小护士品牌和欧莱雅公司有着共同的竞争对手，现在两个公司强强联合，可以更有力地抗衡竞争对手，扩大在护肤品市场的占有率。欧莱雅在中国市场已经有了像兰蔻、赫莲娜、碧欧泉这样的高档产品，而收购小护士品牌，会让更多大众化的消费者享用到欧莱雅的产品。
扩张将会继续。
据了解，欧莱雅在中国市场的产品包括巴黎欧莱雅、美宝莲、兰蔻、薇姿等多个品牌，但在全国超级市场的调查中，玉兰油、大宝和小护士基本上占据前三名，欧莱雅的品牌只占极少部分。那么，欧莱雅是否还有收购其他中国品牌的计划呢？尽管遭到质疑，但是欧莱雅仍继续走它的并购之路，欧莱雅最近又增加了在巴黎上市的日本植村秀的股份，欧莱雅对亚洲人的皮肤、头发的性质非常关心，投入了大量的科研经费，对植村秀以及现在小护士的并购，表明了欧莱雅集团对亚洲市场的关注，今后公司会关注市场所有的信息和动向，关注市场上最好的品牌，完全也有可能以不同的形式与这些品牌进行合作。
至于并购的目标，自然是着力于欧莱雅和宝洁、联合利华在中国的竞争。目前化妆品市场的竞争越来越激烈，所有的竞争对手都非常强大，它们很多都是国际性的知名公司，拥有强有力的科研以及市场开拓能力。最终在这个竞争中取胜的是能够以最好的价格为消费者提供最优质产品的公司，欧莱雅有信心去面对这个竞争。
怀疑仍然存在。
有些业内人士指出，跨国公司打开中国市场的品牌策略是，先以资本为诱饵寻求与中国企业的合作，然后买断或租赁中方原有品牌的使用权，之后便把原有品牌冷冻起来，推出自己的品牌。而在冷冻中方品牌的过程中，外方利用原有品牌的销售渠道迅速铺开自己的产品。
事实上也有前车之鉴：当年，“美加净”、“京华茶叶”进入联合利华旗下后，在消费者视线中出现更多的是联合利华的主打品牌“洁诺”牙膏和“立顿”红茶；宝洁公司也用同样的手法把原来位居我国洗衣粉品牌前三名之列的“熊猫”洗衣粉冷冻了7年之久，而宝洁旗下的“汰渍”和“碧浪”则成了如今我们再熟悉不过的品牌。
欧莱雅是否真会有此心，虽然不能断定，但欧莱雅在中国走中低端市场的卡尼尔品牌却远远不如兰蔻等品牌的知名度，显而易见，为了让美宝莲、卡尼尔这样的大众化品牌拥有更大的发展空间，小护士在全国所拥有的28万个销售网点就是实现欧莱雅目标的最大法宝之一。
7.4 法国CD
克里斯汀·迪奥(简称CD)，一直是炫丽的高级女装和高档香水的代名词。他选用高档的华丽、上乘的面料表现出耀眼、光彩夺目的华丽与高雅女装，倍受时装界关注。他继承着法国高级女装的传统，始终保持高级华丽的设计路线，做工精细，迎合上流社会成熟女性的审美品味，象征着法国时装文化的最高精神，迪奥品牌在巴黎地位极高。
创始人克里斯汀·迪奥1946年在巴黎创立克里斯汀·迪奥，克里斯汀·迪奥为巴黎稳固世界时装中心的地位有着不少贡献。除了高级时装外还经营香水、皮草、头巾、针织衫、内衣、化妆品、珠宝及鞋等，克里斯汀·迪奥的毒药(Poison)等香水誉满全球。
Dior自己曾经说过：“香水是一扇通往全新世界的大门，所以我选择制造香水，哪怕你仅在香水瓶旁边逗留一会，你便能感受到我的设计魅力，我所打扮的每一位女性都散发出朦胧诱人的雅性，香水是女性个性不可或缺的补充，只有它才能点缀我的衣裳，让它更加完美，它和时装一起使得女人们风情万种。”
克里斯汀·迪奥的国际香水市场总监SabinaBelli在“女性形象”香氛发布会上讲了这样一番话：“我们回望过去30年，女性努力争取与男性同等的地位。但在这个过程中，她们通常要借鉴博斗精神、竞争力、勇气以及野心等传统的男性价值观。现代女性都较以往独立、自信、自由，可是这却使她们无形中迷失了女性特有的气质，这包括敏感性、感情、幻想力、创造性、直觉……”而克里斯汀·迪奥正是要塑造21世纪新女性的“女性形象”。也就是说，“新好女人”应该以坚强为“前调”、以温柔为“中调”、以智慧为“基调”，从而保持永恒、持久的女性魅力。
7.5 美国宝洁公司（Procter & Gamble）
宝洁(Proctor&GambleCo.)公司创始于1837年，由普洛克特（Proctor）和盖博（Gamble）开始制作、销售肥皂和蜡烛。1879年，宝洁公司发展了可与高质量进口白皂媲美的廉价香皂“象牙皂”，在随后的时代中，宝洁公司不断创出新的产品和品牌。
1999年宝洁公司在《财富》杂志全球最大的500家公司排名中名列第61位，是500强中历史最悠久的一家跨国公司，是一家名符其实的“百年老店”，其营业收入达371.54亿美元，利润37.8亿美元，总资产达309.66亿美元，雇佣人数11万人。
宝洁公司在日用化学品市场上知名度相当高，至今已开发出的品牌涉及洗涤和清洁用品、纸品、美容美发、保健用品、食品饮料，共计300多种。
宝洁公司为推销产品，非常注重研究市场。早在1924年，宝洁公司成立市场研究部门，研究顾客的消费偏好和购买习惯，成为美国历史上第一个这种机构。宝洁公司市场服务部总蓝马博伟先生曾说过：“新产品的产生，首先是对市场的调查研究，它有两个目标：一是已拥有这个产品，调查消费者还有什么要求；二是完全没有这种产品，这就需要了解消费者的需求，开发新产品。”新产品开发后，宝洁公司还要对市场上的同类产品进行比较。宝洁公司有一支人数众多的专业调查队伍。调查研究的产品包括定量样本研究、定性效果分析、举办消费者座谈会、入户访问、商品调查等，宝洁公司每年和700万以上的消费者进行交流，以了解用户的满意程度和反应。
宝洁公司非常注重产品宣传，善于利用广告塑造宝洁产品形象。在长期的电视广告宣传中，宝洁公司形成了一套自己的风格特点，使宝洁产品深入人心。宝洁公司善于利用报纸、杂志、电台、电视等大众媒体，虽然投入了巨额广告费，但取得的效果却是长远的。
宝洁公司的跨国经营是有其特色的。在国际市场上推行宝洁公司的企业品牌和产品品牌主要通过两个途径：地区扩张和行业扩张。
1915年，宝洁公司在加拿大设立其第一个海外公司，聘用75人生产象牙皂和CRISCO植物烘焙油。随后在未来的85年中，宝洁公司将其产品推销到全世界。宝洁公司进入其他国家市场时除少数国家采取新建企业外，大部分采取收购与兼并（M&A）的方法。70年代，宝洁公司在进入加拿大、英国、菲律宾、沙特阿拉伯后，收购日本太阳屋公司，建立宝洁太阳公司，开始在日本生产和销售宝洁产品；80年代在中国成立合资公司，在德国推出可重复灌装的液体保洁产品，90年代，收购捷克斯洛伐克的RAKONA公司首先在东欧开展业务，并迅速推广到匈牙利、波兰和俄罗斯。90年代后期进入墨西哥等拉丁美洲市场。
宝洁公司通过收购与兼并建立起核心的产品系列。1982年收购NorwichEaton药品公司进入非处方和处方药品市场和健康护理领域；1987年收购Blendax系列产品生产线；1989年收购Noxell公司和其著名化妆品牌Clarion产品，由此进入化妆品和香水市场；1990年收购Shulton的产品线，拓展了男性个人护理市场；1991年收购著名的化妆品品牌MaxFactor和Beat rice，进一步在国际范围内拓展其化妆品市场；1996年收购著名的美国婴儿尿片品牌BabyFresh，加强了其在婴儿保洁用品市场上的地位；1997年收购Tambrands公司，拓展其在女用保洁用品领域的全球业务。
1988年8月，宝洁公司与中方组建了广州宝洁有限公司，生产宝洁品牌海飞丝洗发香波。从此，宝洁公司一发不可收，到目前为止，宝洁公司已经在中国投资了11家企业，投资总额超过3亿美元，这些企业效益良好，多数进入了全国最大500家外商投资企业行列。宝洁公司在中国市场根据中国消费者的需求和中国文化的特点，相继推出“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”、“舒肤佳”、“玉兰油”等一系列著名品牌，在中国消费者心目中留下十分深刻的印象。
7.6 美国安利公司（Amway）
安利于1995年在中国正式开业，始终坚持尊重国情、诚信经营。为实现扎根中国、永续经营的企业目标，安利根据中国国情不断地对经营方式进行调整完善，以更加符合国内政策和市场环境。开业之初，安利（中国）以海外一贯的直销方式进行经营。1998年7月，为尊重国情，配合管理，安利（中国）经原对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局和原国家国内贸易局联合批准，采用“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型经营。
截至2003年8月，安利在全国设立了112家店铺，直接销售安利产品，所有商品均明码标价，直接面向顾客。安利店铺大多选址在交通便利位置，采用超市设计，为顾客提供方便舒适的购物环境。目前，遍布全国的安利店铺在销售产品、服务顾客和树立品牌方面发挥着越来越重要的作用。与此同时，店铺还进一步增加了公司经营的透明度，提高了社会大众对安利的信任度。
在开设店铺直接服务消费者的同时，安利还雇佣营销人员帮助公司推销产品，为顾客提供订货、送货及其他服务。目前，公司拥有9万名活跃营销人员。他们协助公司推广产品，向顾客提供全面、详尽的商品资讯及亲切、周到的售前、售后服务。
安利公司为维护广大消费者权益，设立了具有多重保障的产品销售制度。完善的保障机制是安利规范经营的重要标志，有助于人们认清安利经营方式与传销诈骗的本质区别。安利凭借过硬的产品质量和完善的退货保障制度，已经逐步赢得了社会的广泛认可和普遍赞誉。
为寻求与国情及市场发展的紧密配合，安利除了凭借店铺和营销人员拓展经营外，还积极探索多元化的经营渠道。为顺应日新月异网络经济的发展，2000年，公司在广州、上海和北京三地开通了“复合式”电子商务。2001年，安利在上海八佰伴百货商厦开设了全球第一个雅姿产品专柜。在市场推广方面，安利一改单纯依靠口碑相传的推广方式，在中国市场进行广告宣传，凭借户外广告及电视、报纸杂志等多种媒介全方位推广产品、树立企业形象。
7.7 美国雅芳（AVON）
雅芳，在中国舞台上从一开始就展现了其非凡的魅力。中国雅芳为满足不同购物习惯的顾芳产品客，迅速开拓了多元化的购物渠道，完成了对中国市场全方位的渗透：遍布各地的5000家雅专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100多个仓储式的雅芳专柜，还有已开通的网上购物服务。中国雅芳的分公司遍布全国74个大中城市。
1990年1月23日，雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂（1996年12月31日中方股东由美晨股份有限公司吸收合并）合资成立“中美合资·广州雅芳有限公司”。
1990年11月14日，雅芳在中国正式投产，雅芳在中国的第一家分公司——广州陵园西分公司也开始了雅芳在中国的首次业务。
1998年6月15日，雅芳成为中国首家获政府批准转型的企业，采用批发、零售方式销售产品；同年9月又获国家对外贸易经济合作部的批准，采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品。
1998年11月，雅芳投资4300万美元，在广州从化太平工业区兴建的生产基地正式投产。
1999年5月，“广州雅芳有限公司”更名为“雅芳（中国）有限公司”。
1998年5月，雅芳第一个专柜落户东莞；1999年3月，雅芳第一个产品专卖店在广州建立；2000年10月，雅芳第一个旗舰店在北京东方广场成立；2002年，雅芳第一批概念店在北京、上海和广州三地落成。
2000年11月，中国雅芳开始进行产品的网上销售
同时,中国雅芳还积极培养和吸收高级美容师和专业美容顾问,不断进行技术革新和服务创新,通过高科技来全面提升服务质量,从而迅速构筑雅芳独特的“全方位、高素质、高科技”的销售服务通路。
7.8 日本资生堂（Shiseido）
十年前资生堂丽源化妆品有限公司在北京经济开发区破土兴建。十年后资生堂以其迅速成长、骄人业绩、简约高贵的艺术风格树立了中国化妆品市场成功经营的典范。资生堂在中国十年发展历程给全球化浪潮中的中国化妆品企业带来诸多启示。
启示一：多品牌经营细分消费市场
20世纪80年代以前，资生堂实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品对所有的顾客都适用。1987年，资生堂决定转向个别营销，并提出“体贴不同岁月的脸”，对不同年龄段的顾客提供不同品牌的化妆品。
在中国资生堂继续了这一策略。市场统计显示，中国大陆使用"资生堂"品牌的消费者多为35岁左右的女性，而"欧珀莱"的消费群则在25岁左右。这种分层完全符合资生堂公司扩大市场占有率的销售策略。无论在哪个百货公司，"资生堂"和"欧珀莱"的品牌柜台都完全分开，特点鲜明。比如，"资生堂"的形象广告永远保持优雅而前卫、神秘而抽象的传统风格，而欧珀莱的形象代言人则多为青春亮丽的当红亚洲明星，充满朝气、亲切明快。这种市场策略既突出了资生堂产品涵盖中、高市场需求的丰富性，也安抚了不同层次消费者的微妙心理需求。
资生堂在中国大陆除拥有资生堂、欧珀莱这些耳熟能详的品牌外，还拥有以最高级品牌的姿态进驻百货公司，主要锁定为“无法满足目前使用的化妆品品牌所提供的服务之女性”的oledepeauBEAUTE（肌肤之匙）；意为唯一，是第一套由日本资生堂研发成功、针对男性所设计的完整系列保养品UNO（吾诺）；以彩妆为主面向“新感性派女性”销售，阐述“活力、开朗、积极向上”的行销理念的Za（姬芮），更有专门针对中国成功男士推出的高品质、高品位产品男用系列ＪＳ（俊士）——这些缤纷多姿的品牌世界构成资生堂中国开拓与继续发展的基石。
启示二：产品分生策略实现品牌价值的最大扩张
与一般化妆品公司不同，资生堂对其公司品牌的管理采取所谓的品牌分生策略，每一品牌设立一个独立的子公司，每个子公司可以针对这一品牌目标顾客的不同情况，制定独立的产品价值、促销策略。这样，内部品牌之间也要发生激烈的竞争。其中台湾市场为符合新消費市场及消費者消費行为的改变，更为滿足不同客层消費需求，多品牌、多通路、多元化的经营策略是時代的趋势，1992年成立关系企业法丽国际股份有限公司，代理所有OUTOFSHISEIDO国际品牌，將全新化妆品牌依其品牌属性导入各式通路或以新的服务、贩卖方式提供消費客群新奇且自主的消費服务。
采用这种品牌管理策略主要原因在于随着品牌的增加，原有的企业品牌并不能荫盖所有品牌，既有的企业形象非但能为现有的品牌增加价值，甚至可能抵消品牌个性的某些重要方面，而同样现有品牌亦有可能削减长久以来形成企业形象。资生堂在中国长久以来形成的优雅、高贵、经典的品牌形象并不一定适和运用到中低价位或时潮性很强的化妆品品牌之上。为此资生堂在上海中信卓多姿生产的ZA，UNO等品牌并未象欧珀莱一样背书上资生堂，而是独立经营，独立发展。并在2002年引进了FITIT（斐迪特），并在其旗下引进泊美、珊妃等三个中档价位的护肤与彩妆品牌在中国百货商店内设立专柜经营。
启示三：全球化与本土化结合下的品牌塑造
没有大张旗鼓的广告战，“欧珀莱”经过6年的潜心耕耘，爬上了"中国最畅销国外化妆品"的宝座。实际上，欧珀莱是资生堂专门为中国女性设计并只在中国市场销售的化妆品系列。尽管“欧珀莱就是中国人的化妆品”。但购买"欧珀莱"的年轻白领们并不一定认同这一观点，她们更愿意把它作为一个国际品牌，并从中获得良好的心理感受。
开发之初欧珀莱便针对中国市场。资生堂做过研究，虽然中国人和日本人的皮肤状态相似，但是由于日本与中国的气候不同，再加上中国南北鲜明的气候差异，欧珀莱产品的研制上特别注重结合中国女性的皮肤特点，在已有产品上加以改造。比如，欧珀莱的护肤品更注重水分的补充。
另一方面资生堂在对中国的调查中也充分认识到，经历了经济腾飞的现代中国已出现了一个较为成熟的高档化妆品消费群体，这部分消费者接受过良好的教育，关注世界的流行与信息，她们将成为中国化妆品消费的主力军。基于此种认识，资生堂投资中国伊始，便树立明确的市场策略，没有采用许多国际品牌进入中国时低价渗透市场的战略，而是将欧珀莱塑造成不是国外生产的国外品牌，一开始就定位在中国生产的所有合资化妆品中最高档的位置。在营销中并将欧珀莱与资生堂紧密相连，事实上欧珀莱已成为资生堂在中国的副牌。在渴望美丽、希望时尚的许多女性消费者心中，欧珀莱就是资生堂。
启示四：引领时尚潮流中创造全新消费
每个国家的文化习俗都不一样，所以资生堂无论到哪一个国家都不会说“你这样不好看”。资生堂通过自己的广告、店堂和美容顾问向大家展示资生堂所认为的美，通过这种自然而然的熏陶，那些接受了观念的人就会去买资生堂的产品。这一点，资生堂在中国市场的业绩是很好的证明。
作为集中体现“美与时尚”的化妆品企业，资生堂极为注重品牌的形象与公司的形象。每年，按春夏与秋冬两个时段，推出新一季的彩妆形象与画法。或俏丽、或颖慧、或典雅摩登、或浪费时尚，和谐的色调，完美的搭配，令中国女性可以找到最适合自己的色彩与彩妆造型。欧珀莱在销售中从不夸大产品的功效和时效，而是立足于培养顾客正确的肌肤保养观念与使用习惯。欧珀莱的忠实顾客已习惯成套使用化妆品，而由此给品牌带来的丰厚回报远非一味强调“去斑、去皱、立即美白”的劣质化妆品所能比拟。
另一方面，资生堂通过对品牌的引进来引导消费潮流。２００１年９月，资生堂丽源化妆品有限公司推出了国内第一个男士用品系列——ＪＳ俊士系列，紧接着又通过上海中信卓多姿引进日本流行的男用化妆品品牌UNO（吾诺）。同年还引进了代表化妆品的最高价值的oledepeauBEAUTE品牌，其4000元一瓶的价格更开创了中国顶级化妆品销售的纪元
启示五：通过完美服务实现与消费者的有效沟通
资生堂由于销售的产品属于高品质品牌，其销售目标有限，因而不可能像某些厂家通过大量电视广告来赢得大量消费者，如何与品牌特定消费对象保持接触与联系，提供信息与服务就显得尤为重要。
资生堂通过对化妆品市场进行调查和研究，发现一般消费者不仅需要化妆品公司提供高质量的产品，更需要他们提供高水平的美容咨询服务，于是提出了CL店构想，强调其公司各专卖店（柜）的销售人员必须有较强的咨询能力，能把化妆品店变成美容咨询室，为入店顾客提供各种咨询服务。为此，资生堂积极对其员工进行培训，目标是使每个销售人员都成为“美容专家”。资生堂每年要举行6期美容CL的研讨会，以传授商店美容咨询的秘诀。
自1968年资生堂在香港开设了他们在海外第一家美容中心后，短短30年，“美容中心”在世界各地相继出现。资生堂1994年在北京设立了非营利性的美容中心。美容中心为顾客提供美容讲座，并为VIP顾客免费提供皮肤护理。随着产品知名度的提高，使用者迅速增加，资生堂于1998年在上海设立了名为“美的广场”的美容中心；2001年4月，在北京东方广场东方新天地开设了第一家直营店——Salondescosmétique·美的空间。考虑到产品在全国范围内的影响不断提高，资生堂计划在今年再选择其它大城市设立美容中心，来推广这种“高服务”。而欧珀莱在中国消费者创立的“花之友俱乐部”更为爱用资生堂的顾客提供了从美容、时尚讯息到专业讲座及免费化妆全方位的服务，成为沟通消费者与企业最好的桥梁。
启示六：建立专柜经营为核心的垂直营销体系
资生堂不像一般的化妆品公司对零售商有较大的依赖，它有自己独立的销售渠道，在日本资生堂专卖店达25000多家，为配合这些产品的销售，资生堂又推行了“品牌店铺”策略，即结合各种品牌的具体情况，在每一专卖店（柜）中只集中销售一种或几种品牌。例如在学校、游乐场、电影院附近年轻人较多的地方，设立品牌系列专卖店。
资生堂作为中国最负盛名的国际化妆品品牌，即深得消费者青睐，又饱受到各种假冒伪劣产品的侵害。为此资生堂坚持“高品质、高服务、高形象”的行销准则，为保证消费者在购买到高品质的产品时，还获得较高的附加价值（包括良好的形象，满意的服务和很好的购物空间），避免品牌受到不法商贩侵害，资生堂及品牌实现全国统一零售价，为建立消费者品牌的信任度，维持产品市场的有序化，坚持产品通过自己的专柜送到消费者手中，而不以批发、代理形式销售。面对国际知名品牌纷纷进入中国，欧珀莱在全国几千家商场中精选出最高档的商场，在里面设置最大、最好的柜台。为保证服务的质量，欧珀莱现阶段仍仅限于大城市销售。
通过5年发展，仅欧珀莱的营销网络遍布中国近60个主要城市，并拥有16个办事处，近250个专柜，在80%以上的拥有欧珀莱产品专柜的商店里，其产品销售额始终位于排行榜前列。据2000年6月全国重点大商场化妆品销售调查表明，欧珀莱市场占有率为8.25%，专柜平均月销售近13万元，欧珀莱，已成为中国化妆品行业成长最快的品牌。在未来3年内，在中国市场拓展到300-350个专柜，成为中国第一流的化妆品公司。
启示七：为商品及品牌创造全新价值的美学行销
资生堂创立伊始便开始就十分注重以视觉为中心的化妆品行销活动，他们很早就意识到形象包装的重要性，强调高品质的商品同样需要美丽的外表包装，率先在公司成立广告宣传部，培养年轻的广告设计师。
1980年，资生堂再一次打破了传统，开始寻求一种更崭新的形象。当时与资生堂合作的艺术家SergeLutens竭尽全力创造一种融合东西方文化的新的美容观念。SergeLutensr的艺术正是发掘人类对美的需求的永恒渴求，表现一种潜在的可能性与精神上的启发，并给人以现实层面的帮助。正是这种鲜明的艺术风格，一经问世便牢牢抓住中国渴望美丽而永不知足的女性，塑造出资生堂独树一帜的国际形象。
“资生堂对时代作出的贡献之所以远比化妆品为大，是因为仰赖于时代的美意识以及女性形象。”这是确立资生堂风采的山名文夫说的话。资生堂固然制造了化妆品这种“物质”。但是她的贡献决不仅仅限于物质，而是对于使用化妆品的“人”的意识也给予了影响。资生堂在中国制作的各类广告也恰如其分地作了很好的宣传。它不仅只限于说明化妆品这种“物质”，而是把资生堂关于化妆品使用者的高雅情绪、新的美意识、美好的女性形象等等意识传达给用户。我们可以看到，融合了东方神秘感与西方抽象派艺术的独特风格的资生堂，同时也是日本文化与西洋文化紧密结合的产物，资生堂走向世界的过程就是这两种文化的不断碰撞过程，这对于走向世界的中国化妆品企业不无启示。
启示八：根植深厚文化中的稳健经营
资生堂的名字源自中国儒家经典《易经》中的一句话—“至哉坤元，万物资生，乃顺承天”，故取名“资生堂”。涵义为孕育新生命，创造新价值。1872年创立的资生堂延绵三个世纪发展至今有其深厚的文化背景。早在1921年定下的资生堂管理5大守则中，我们已能窥见资生堂今日在中国的成功：
第一，品质。毋庸多言，这是资生堂赖以立足的资本。
第二，分享。所有与资生堂有关的企业和个人都要从资生堂的成功和进步中受益--最终，资生堂将成为最大的受益者。
第三，尊重。不用口号，要靠精致的产品和方便的连锁服务向消费者传达这一理念。
第四，稳定。资生堂需要一个坚强的公司架构，因为它的目标是屹立不倒。
第五，真诚。公司内外若没有这根凝聚人心的纽带，以上一切皆为空谈。
为美和健康贡献一份力量是资生堂始终不渝的追求，也是资生堂之所以能够历经一个多世纪的风雨仍能不断延伸发展的根源所在。从资生堂丽源成立之初采用的GMP体系到1999年通过的ISO9002国际质量管理体系认证，2000年，被国家质量技术监督局授予“2000年全国质量管理先进企业”，资生堂丽源成为了业内首家通过国际国内双重认证的企业。质量第一是资生堂始终恪守的原则。
资生堂在中国的发展证明，拓展海外市场最重要的一条原则是着眼于未来发展，不急功近利。自1981年资生堂的化妆品，香皂和牙膏等产品在北京的宾馆、饭店销售为起点，至1991年资生堂与北京丽源公司合资成立资生堂丽源化妆品有限公司（SLC），1998年资生堂在上海成立上海卓多姿中信化妆品有限公司，资生堂历时十余年才在中国实现了“中国战略要基于百年大计”的投资理念。合资厂仅用三年的时间便开始赢利，究其原因，就在于资生堂日光远大的投资理念并为之进行的一系列技术与营销上的铺垫和合作，在投资过程中以真诚的心态与中方建立起互相尊重、互信的良好关系更是成功的重要保障。
面临21世纪的到来，日本资生堂弦间社长发表VALUECO-CREATION，更进一步指出"只有能与消费者共同创造价值的企业，才能经得起时代的考验"。作为中国社会的知名品牌，资生堂在发展顺利的情况下积极关注社会公益活动，力争贡献更多的社会价值。2000年11月，在得知内蒙古遭受严重自然灾害时，资生堂损资修建一所希望小学。2001年7月，在与中国奥委会有着一年愉快合作的基础之上，本着支持国家体育事业的宗旨，公司成为第28届奥委会中国体育代表团的赞助商，欧珀莱系列化妆品成为第28届奥运会中国体育代表团唯一专用化妆品。
8．中国国内化妆品企业分析
8.1 上海家化
上海家化从初创到现在，已经走过了一百个风雨春秋，其前身可追溯到1898年成立的香港广生行有限公司，这也是中国最早的民族化妆品企业。1915年，广生行生产 的“双妹”产品曾获美国巴拿马国际金奖。30年代，广生行在上海建厂。40年代，上海明星香水肥皂制造有限公司成立，生产的昨星花露水以其独特的香味和包装曾风靡一时。但在当时的历史条件下，刚刚处于萌芽状态的中国民族工业毕竟无法与列强抗衡，因此，前五十年的家化可谓是山重水复，没有出路。解放后，这两家公司合并为上海家用化学品厂。但在当时，由于物质生产水平和生活水平低下，处在计划经济体制下的化妆品行业又不属国计民生，在相当长一段时期中，总体发展水平十分缓慢。
1111十一届三中全会奏响改革开放的主旋律，使封闭多年的中国向世界敞开了大门，也给化妆品行业注入了新的活力，更给家化的发展带了新的转机，使这一百年老企业跨入了快速发展的轨道。特别是八十年代中期以来，上海家化坚持面向市场调整发展战略，逐步形成了具有家化特色的化妆品企业管理体制。到1990年，上海家化登上了发展史上的第一个高峰—销售额达4.5亿，占全国化妆品市场的六分之一，实现得税1.05亿，在全国500家大企业中排名二百多位。
1111九十年代，中国化妆品市场进入了一个新的发展时期，国外大公司纷纷抢滩中国，国际名牌化妆品全面进入中国市场，竞争出现了一个全新的格局。1991年，上海家化以三之二的固定资产、大部分业务骨干及“露美”“美加净”两个著名品牌与美国庄臣父子有限公司合资组建了上海庄臣有限公司。合资后的家化母化变成一个既无产品优势又无人员优势、企业的综合能力和市场份额急遽下滑的“小家化”。92年，伴随着从庄臣公司撤资、大部分骨干的回归以及收回美加净、露美牌号等一系列举措，上海家化逐渐进入了经济规模和经济效益高速增长的时期。93至95年三年间，上海家化的销售规模以平均40-50%的速率增长，由1992年的2.6亿元增长到1995年7.2亿元，远远超出了当时全国化妆品行业的平均增长水平。
11111996年，上海家化加入上实集团，合资组建了上海家化有限公司，其中的51%股份在香港包装上市。从此，每年都有境外的会计师事务所定期对企业的财务状况进行审计，增强了企业的经营透明度，提高了企业规避风险的意识；家化严格按照国际财务制度准则，使企业的内部管理机制进一步与国际接轨，企业的抗风险能力得到进一步加强。按国际财务制度计算，96年利润比95年增长88%，97年比96年增长22%。
上海家化在中国化妆品市场上面临国际大公司的巨大压力，但企业的竞争力逐年提高，并形成了核心创造力。在国际跨国大公司纷纷抢滩、强手如林的中国化妆品市场上，上海家化的市场占有率排名第二，仅次于宝洁公司。取得这样的成绩，主要归功于上海家化及时调整经营战略，深入学习和掌握现代企业经营方法，加强科学管理、提高毛利水平、注重人才培训。如今的上海家化汇集了生物化学、精细化工、生理医学等专业人才，拥有当代国际水平的分析测试仪器，广泛采用现代市场营销技术，开发出适应消费者需要并领先于消费潮流的各类美容品、个人保护用品和家用清洁用品。建立了美容类、香水类、气雾剂类、液洗类、膏霜类和全塑管等七个专业生产中心，具有国内同行业中最大的生产能力，并在1995年成为全国化妆品行业首家通过ISO—9001质量体系国际认证的企业。同时还建立了遍布全国各主要城市的销售网络，有效地提高市场份额，目前上海家化拥有“美加静”、“六神”、“清妃”、“露美”、“高夫”、“佰草集”等著名品牌。
上海家化的精神口号是精致优雅、全心以赴，企业目标是成为具有创新精神，能随世界和时代一同进步的优秀企业。
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8.2 北京三露厂 （大宝化妆品）
北京市三露厂是国家专业生产化妆品的大型企业，以生产“大宝”牌天然植物系列化妆品为主，有护肤、护发、美容（彩妆）、香水和特殊疗效五大系列一百多个产品，产品的性能，体现了中国传统天然植物养颜的特点，具有浓厚的中国民族特色，“大宝”商标被中华人民共和国工商行政管理局评定为中国驰名商标，2000年8月通过了ISO9001认证。“大宝”化妆品在中国化妆品市场上的销售已覆盖了几乎整个中国，一百五十八个销售专柜遍布全国27个省、市、自治区和直辖市。根据国家统计局、中国行业企业信息发布中心披露：大宝牌系列护肤品，在2001年全国市场同类产品中占有率高达13.5％，现在更是以15％左右的占有率领先于国内其他品牌的护肤品，市场销量连续6年保持全国第一。
“大宝”是传统特色和新技术结合的产物，它不但在中国市场上畅销，而且还出口到美国、日本、欧洲、中东、北非等27个国家和地区，其中出口到日本的所有产品均获得日本厚生省的正式批准，出口到美国的产品已在FDA组织（美国食品和药品管理局）正式注册，在瑞士、瑞典、希腊、突尼斯、塞浦路斯各建立了“大宝”产品专卖店，产品出口量以每年40%的速度不断增长，在国内市场五年来销售额每年都以近100%的速度增长。
遵循着“产品质量系大宝生命，企业信誉属三露传统”的信条，北京市三露厂有一整套的质量管理体系，越来越多的顾客已确认“要想皮肤好，早晚用大宝”。一个市场份额越来越大，一个稳定发展有活力的民族化妆品企业正在步入世界化妆品行列。
大宝的成功，主要归功于启准确的定位，具体有如下三点：
1、“工薪路线”攻下１５％市场
谈起大宝，就不由得让人想起那句广告词“大宝挺好的”。这句广告词很简单，但却有着丰富的内涵。第一，言简意赅，很容易上口；第二定位明了，就是针对大众；第三，强调了功能诉求，有很好的亲和力。
２００３年中国名牌推选的结果证明，大宝从一开始就把自己定位为“面向工薪阶层”的“高质量产品”是正确的。它能从众多的护肤品牌中脱颖而出，成功登上“名牌”的宝座，与两样东西是分不开的：准确定位和良好质量。
与其他做化妆品的公司不同，大宝人都不忌讳谈“中低端路线”。相反，大宝人一直津津乐道于他们的品牌定位，可以感觉到，大宝的决策者们对他们的产品非常自豪。也可以说，正是这种自信心让他们品尝到了成功的喜悦。
大宝人的自信不是没有来由的：始建于１９８５年的北京大宝化妆品有限公司原称北京市三露厂，原属于国家二级企业，是北京市为了安置残疾人就业而设置的国有福利企业。改制后，旗下的大宝化妆品在中国化妆品市场上的销售已覆盖了几乎整个中国，在其护肤、护发、美容（彩妆）、香水和特殊疗效等系列产品中尤以护肤品闻名。根据国家统计局、中国行业企业信息发布中心披露：大宝牌系列护肤品，在２００１年全国市场同类产品中占有率高达１３．５％，现在更是以１５％左右的占有率领先于国内其他品牌的护肤品，市场销量更是连续六年保持全国第一。
“大宝在民族企业里面可以说是一面旗帜。”大宝化妆品公司副总经理史博歧毫不谦虚地说：“与外国品牌相比，他们是胜在包装上，但基质不一定就比大宝好。”
既然大宝对自己的质量这么有信心，为什么不选择进入高端市场呢？
不是不想，而是现实不允许。２００２年大宝的销售额是８亿人民币，而中国的人口是１３亿，这说明人均销售额还不到１块钱，其发展潜力可想而知。但也要看到现实，中国的人口当中有８亿多是农民，加上收入一般的工薪阶层，他们消费的绝不是包装精美、价格昂贵的所谓高级化妆品。大宝虽然有实力走高端，但目前来讲，还会继续发展工薪阶层的市场
大宝以后是不是有意向发展高利润的高档化妆品呢？因为大多数化妆品公司在掌握了一定的消费群体之后，都会选择走别的路线，以实现更大利润。
不过，大宝在短期内是不会放弃“工薪阶层”的路线，因为高端市场就像一座独木桥，已经挤满了过路者，而失足摔倒的更是不计其数。大宝当初没有选择这座危险的独木桥，而是走了一条康庄大道，才走到今天，大宝对此心知肚明。
2、始终关注品牌战略
大宝能在战国争雄的化妆品市场立足，其实也是经历了很多艰辛，但大宝坚持了“以质量求生存，创名牌求发展”的方针。在中国日化刚刚兴起的年代，化妆品可以说是一个暴利的行业，国内也曾经出现过“红遍大江南北”的品牌，但其中很多都消失在岁月的流逝当中。大宝的屹立不倒与其始终关注的品牌战略是息息相关的。大宝在“中国名牌推选”当中，大宝就体现了高度的积极性和主动性。至于申请中国名牌的态度，大宝的初衷有三：
第一、从中可以得到好处。因为名牌的周期是３年，在这３年里，获得名牌称号的产品可以免检，大宝尝尽了各种检查的苦头，有了中国名牌的头衔，以后大宝的销售也顺利了许多。当然他们不是害怕质量上有问题被人查出来，而是中国的检查制度纷繁复杂，有很多都是重复，会影响企业的销售发展。
第二、通过中国名牌的宣传，也可以深层次地提高大宝的竞争力。产品的竞争无非是价格、质量和品牌的竞争，其中品牌就好象翅膀，有了它，你能快人一步到达终点。
第三、即使大宝不申请，别的企业也会申请，这叫“失之可贵”。如果到时候别的企业得到中国名牌的称号，那大宝悔之晚矣。
名推委要申请的企业提供很多数据和证书，比如税收报表、质量认证、资产评估、销售数据等等，这些数据光靠一个部门是无法提供的，所以大宝就集中人力，要求各部门互相支持，把这项工作做好。最后大宝申请成功，可以说是企业上下高度重视的结果
3、将“质量”进行到底
获得了中国名牌是否意味着以后可以高枕无忧了呢？大宝与工薪阶层的这场“恋爱”怎么才能保持新鲜感？
大宝自有办法。就是死抠质量，坚持质量面前人人平等。为了达到质量过硬，就必须有可靠的技术和管理。大宝每年都要组织至少一次全员培训，管理中层另外还有培训，主要是认证和审核方面的学习。
在营销渠道上，大宝也坚持经销为主，多种渠道并存的方式，具体地说就是以商场销售为主，也建立大宝自己的专柜，直接与消费者交流。据了解，大宝在全国共建立５００多个专柜，各省还设有大宝办事处。通过专柜和办事处，大宝可以实现“以消费者为主导”的产品开发路线，把消费者的感受直接反馈回企业，为大宝的进一步研究开发收集第一手资料。“有台前还得有售后”，大宝建立的售后服务体系用一句话概括就是“流水作业，畅通无阻”。首先它有专门提供消费者服务的咨询热线，消费者可以打电话或者写信或者发电子邮件询问有关问题，然后大宝有专门部门负责收集整编这些信息，使之专业化、系统化、科学化，对其中有代表性、普遍性的问题展开讨论，研究对策，做到有问必答，答必详实。
化妆品是与人的身体健康直接相关的产品，它对原料、工艺、包装都有很高的要求，在参观大宝生产线的过程中，给人印象最深的有两点：一是规范有序的生产过程，二是众多的残疾职工。
虽然说现在有很多企业都会积极参与公益事业，但像大宝这样自始至终没有“移情别恋”的企业还真不多。
大宝要保住来之不易的中国名牌的荣誉，“肩”上的担子还不轻，而残酷的市场竞争是容不得一丝喘息的，所以摆在大宝面前的只有四个字：任重道远。
8.3 天津郁美净集团
郁美净集团是以生产经营郁美净品牌系列化妆品而享誉中国，集化妆品的科学理论研究、生产加工制造、市场经营销售于一体的专业化企业集团。集团下设十二个子公司及三个成员企业。集团核心企业--天津郁美净集团有限公司，坐落于天津市南开区红旗路188号，占地面积16041平方米，拥有先进的工艺设备、雄厚的技术力量、优雅的作业环境和良好的社会信誉。企业总资产近9000万元，年销售收入近2亿元。
郁美净品牌化妆品在中国具有较长的生产历史，目前已形成儿童系列、成人系列、彩妆系列和出口产品系列四大系列，拥有近百个品种。其中郁美净儿童霜在八十年代初期即填补了中国儿童护肤用品之空白。自投放市场以来，其单一产品销量一直居全国同类产品首位，并以其优良的品质和卓越的护肤效果在全国享有盛誉。
小小的一块钱一袋的郁美净儿童霜，年销售收入竟然超过亿元。天津郁美净集团有限公司不仅依靠小产品赢得了大市场，而且取得儿童护肤类产品全国销量第一、获奖第一、质量第一的佳绩。目前，他们正在为全力夺取亚洲同类产品"冠军"而努力。
天津郁美净集团原是一个小型集体企业，生产经营曾经陷入困境。该集团在逆境中拼出一条生路，开发生产的郁美净儿童霜填补了我国儿童鲜奶护肤品的空白。在强手如林的化妆品市场中，郁美净集团从打造民族工业品牌入手，脚踏实地地逐步做大做强儿童护肤类产品，实现了"小商品、高科技、大市场"。该集团不断应用现代高科技手段，从根本上改变产品结构，增加郁美净产品的附加值和技术含量。
目前，郁美净集团已经拥有７项专利技术，产品由单一的儿童护肤系列扩大到美容化妆品，并延伸到香皂、牙膏等其它领域，拥有高、中、低档齐全的七大类近百个品种。其中，新产品的销售收入已占企业销售总额的４３％。郁美净集团从１９９４年至今，企业年销售收入由４０００多万元上升到近２亿元，近４年累计上缴税金１.１亿元以上，创造了我国化妆品企业持续高增长的奇迹。郁美净产品已经打入美国、法国、俄罗斯、阿根廷、中国香港等国家和地区。
长期以来，郁美净对社会最大的贡献是在大量科学研究的基础之上将鲜奶护肤技术成功地应用于化妆品之中。郁美净鲜奶系列护肤用品的诞生，为更经济、更有效地滋养和护理人类肌肤开创了先河。由于这一技术的应用，多年来郁美净系列化妆品曾在国内外荣获多项殊荣：1991年郁美净儿童霜荣获中国国家护肤产品的最高荣誉——国优银奖；1993年荣获法国国际金桂奖；1999年郁美净鲜奶系列被法国科技质量监督评价委员会推荐为高质量科技产品及向欧盟市场推荐产品；2000年通过美国FDA认证；2001年，企业通过了ISO9001：2000国际质量管理体系认证和ISO14001：1996国际环境管理体系认证；2002年，“郁美净”商标被认定为中国驰名商标，2003年又荣膺中国名牌。
在成绩面前，郁美净集团瞄准更高目标，争创亚洲同类产品第一，把"郁美净"打造成为世界名牌。目前，该集团正在加快结构调整、开发新品，多方位建立销售网络。借助南开大学等高校的科研实力，该集团积极引进智力，通过提高产品竞争力与国际市场实现全面接轨。作为把郁美净集团建成中国北方最大化妆品科研和生产基地的第一步，该集团近期新组建了两个分公司，首先实现了产品包装与灌装的对接。
8.4 广州丹芭碧化妆品有限公司
广州丹芭碧化妆品公司创立于一九九三年，经过7年的科学经营，目前再化妆品行业中正以稳健的步伐迅速发展。
“了解顾客需要，超越顾客期待”一直是丹芭碧探索和向前发展的宗旨。在这个过程中，公司不断引进先进设备和技术，导入科学管理方法，创建护肤研究中心，严格监控产品质量，研制出大量优质的护肤产品。公司着眼未来，广纳善言，不断引进技术、管理、网络等各方人才，保证人力资源的供给和再塑造。
公司敢于在硬件上投资，一九九七年斥以巨资在番禺建成现代化厂房3万平方米，第二期工程正在进行中，总工程达7万平方米。同时不断引进更新设备，为产品品质提供有力保障。
短短几年间，丹芭碧在全国迅速建立了完善的销售网络，产品畅销29个省市自治区和直辖市及周边国家。销售业绩以每年60%的增长速度攀升，企业知名度和品牌形象大大提高。随着全国生意的拓展，公司还将扩建新厂房，在全国各大城市设立分公司，进一步完善客户服务体系。
丹芭碧品牌现已成为年轻女消费者中的知名品牌，现拥有13个系列的70多个品种的产品线。在与消费者沟通方面，丹芭碧创办的消费者俱乐部，注重为年轻消费者提供更加独立、更具自我风格的生活空间。
丹芭碧正在完善强大的品牌管理系统，加强丹芭碧在中国美容护肤品市场上“有个性，勇于创新”的强势品牌地位，成为众多时尚女性的最佳选择。
8.5 丝宝集团
丝宝集团于1989年进入中国内地发展实业，中国总部位于湖北省武汉市，现已在全国投资建立了11家合资、独资企业，拥有覆盖全国的营销网络。在广东、湖北建立了三个生产基地，正在建设中的有占地700亩、位于武汉市经济技术开发区的丝宝生物科技园。现有职员25000余人。产品品牌有丽花丝宝、舒蕾、洁婷、美涛、柏兰、风影、捷泰、伊倍爽等。
丝宝集团牢牢把握中国经济转型的各种机遇，成功实践品牌经营战略思想，在与国外同业巨头的较量中获得迅猛发展。
把握市场先机抢占战略资源。
20世纪90年代初期，中国市场经济尚处在初级阶段，货物流通的主渠道是国营批发，零售业的主要阵地为大型百货商场。但随着市场经济的发展，批发渠道由于层层瓜分利润，容易引发渠道冲突，不利于市场信息的反馈与厂家对市场的控制，开始呈现萎缩趋势。1989年才进入中国大陆的香港丝宝集团敏锐地察觉到这种变化，率先采用自营、直供、直管的模式，建立起覆盖全国、渗透省、地、县三级市场的营销网络，对主要的零售终端实行直接供货与管理，从而拥有了战略性营销资源，保证了自有品牌的快速成长和顺利销售。
90年代中期，中国的商业业态呈现出多元化格局。大型百货商场利润率下降、亏损面增大，而便民连锁店、中小型超市则蓬勃发展，大型仓储式超市更以其大批量和低价位的优势后来居上，并逐步成为日用消费品营销中的战略资源。最初经营化妆品的丝宝集团将主战场从单一的大型商场转移到超市、便民店甚至小店，构筑了新兴零售业态强大的宣传、促销阵地，并取得成功。
据AC尼尔森统计资料显示，2002年，舒蕾品牌洗发水以近10%的市场占有率位列全国同类产品前三名；上市仅两年的风影品牌洗发水，也迅速挤身中国洗发水市场前十位。
经过数年发展，丝宝集团在国内已建立起完善的品牌经营体系、科研生产格局，拥有了与国外同业巨头相抗衡的实力。近年来，主要子公司湖北丝宝多次被湖北省政府评为湖北省外商投资“十佳”企业，并被中国外商投资企业协会评为“全国外商投资双优企业”。
实施品牌战略构筑核心竞争力。
品牌作为现代企业参与市场竞争不可或缺的无形资产，受到丝宝集团的高度重视。为此，丝宝以市场为中心，大力推行品牌经营战略，努力铸造与国内外强手相较量的核心竞争力。
在进驻武汉之初，丝宝就确立了以营造品牌优势，提升品牌形象，创立更多、更好的驰名品牌为目标，提出了在“谋势”的基础上“谋利”的经营思想，采取了与国外同业巨头不同的模式，强调在终端宣传上大气势，在市场开发上大动作，在促销推广上大阵容；在流通上多渠道并举，宣传上多媒体并用，促销上多形式并行；从品牌标识、产品品质、宣传造势、商品陈列、促销推广等方面要凸显品牌个性；运用新思维，不断推出新的方案，采用新的策略，取得新的成效。
丝宝注重将品牌展示与大型演艺活动相结合，以演艺活动推动品牌发展。在全国范围内开展的“舒蕾世纪星”全国电视评奖活动，充分展示了舒蕾品牌的文化内涵，深化了消费者对舒蕾品牌的认知，并极大地提升了舒蕾的品牌形象和品牌价值。风影、美涛品牌也通过举办明星演唱会有力地提升了品牌的形象，推动了品牌的发展。
多品牌发展是丝宝成功的重要因素。90年代中期，丝宝认识到，随着市场的发展，单个品牌已不能完全满足消费者的众多需求，必须对市场进行精细的划分，以不同的品牌去覆盖不同的市场，才能占领更加广泛的市场。为此，自1996年起，丝宝将涵盖彩妆、护肤、美发、洗发等多项功能的丽花丝宝品牌重新定位，将其原有的洗发功能分离出来，推出以“双重深度护理”为特性的舒蕾品牌洗发水。随后，成功地推出了一系列个性化品牌。这些品牌覆盖了不同的消费层次，形成了一个既个性凸显，又互为关联的品牌系统。品牌之间相互支持、共同发展，增强了品牌总体的竞争力，同时也充分利用了各项资源，实现了集约化增长和规模效应，进一步确立了丝宝在市场竞争中的主导地位。
为了保障各品牌的健康发展，丝宝还建立了完善的品牌管理体系。各品牌专业公司负责对各品牌的产品开发、形象设计、宣传促销、渠道建设等方面进行整体策划，并监督各项方案在全国市场的实施与落实；各地的市场营销分支机构拥有相对独立的各品牌专业经营队伍，并设有专职品牌负责人；品牌负责人率领各品牌专业销售队伍，具体从事一个品牌在当地的经营管理工作；每个市场人员的考核都和品牌利益紧密联系起来，这种品牌责任制模式保证了公司各品牌在各地区都能按既定的目标健康发展。
2002年，洁婷品牌卫生巾及护垫获得国家质检总局授予的“免检产品”证书。2003年，舒蕾品牌洗发露又被国家质检总局授予“中国名牌产品”荣誉称号，这标志着国家与消费者对集团产品的高度信任。
全面与国际接轨大力进行管理创新。
丝宝集团在管理上大胆借鉴国际先进企业的管理经验，不断进行管理体制的创新，努力培养公司与国外同行持久竞争的实力。
为确保企业的人才队伍发挥最大的能量，丝宝在重视科学管理的同时，大力推行“以人为本、德治仁化”的管理理念，用具有亲和力的企业文化熏陶和引导职员，使职工对公司各项目标形成共识。通过设立“唯才是举”的干部制度和专业技术资格评价体系，为职员发展提供了广阔的舞台；通过对员工开展全方位、多层次、经常化的培训，推动其自身发展。通过建立完善的人力资源管理体系，丝宝拥有了可持续发展的动力。
丝宝视科研为推动企业发展的“发动机”。为打造自主研发的实力，丝宝建立了多个具备国际先进水平的科研机构，包括设在生产基地的丝宝科研中心以及与武汉大学合作建立的生物工程研究开发中心、现代企业管理研究中心。丝宝吸纳了一大批以博士、硕士为主体的社会科研人员，并加强与国外的科研机构及国内知名院校的密切合作，确保技术始终处于行业前沿。为满足消费者对新产品的需求，集团不断致力于新产品的研究开发，加快了产品的升级换代，仅今年就推出了风影全新系列产品、舒蕾新品——小麦蛋白，以及洁婷“彩show”等系列新产品等。
为满足企业长远发展需要，全面提升企业面向未来的核心竞争力，从2002年起，丝宝展开了一系列新的变革，积极对组织、品牌、终端、渠道等等方面进行整合优化。销售系统简化管理层次和环节，提升运营效率，降低管理成本。策划部门与国际4A广告公司合作，提升策划水平。计财、物流、人事等工作职能从经营系统剥离，实行专业化管理，增强了市场网络的反应力。丝宝还于今年投入数千万元，加强企业信息化建设，上ERP、SAP、OA系统，建设电子采购平台，以全面优化工作流程，提升运营效率。
8.6隆力奇集团
江苏隆力奇集团是目前国内规模大、技术力量先进的蛇类保健品、日化产品研究、开发和产销基地。公司拥有员工３０００余人，其中大学生、高级工程师、专家１５００余人。２００２年，实现销售１５亿多元，上缴税收１亿多元。创业１８年来平均每年以４０％以上的增长速度高速、稳步、健康地向前发展。
集团经营的产品有保健品、化妆品、家用洗涤品、酒类、皮革制品、家具六大系列１０００多个品种。１９９８年，隆力奇全面通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证；２０００年，隆力奇通过了ＩＳＯ１４００１国际环保体系认证；２００１年，隆力奇跻身中国保健食品行业前１５强；２００２年，“隆力奇”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。隆力奇在２００２年国内化妆品行业十大龙头企业销售额排名中高居第一；２００３年，隆力奇被评为“全国优秀龙头食品企业”，“隆力奇”系列护肤品被评为“２００２年中国市场销售领先品牌”。在中国保健食品行业２００２年统计信息发布表彰大会上，隆力奇被评为中国保健食品科技１０强企业、中国保健食品行业百强企业、中国保健食品１０强民营企业和中国保健食品１０强外向型企业。２００３年，“隆力奇”蛇油膏、蛇胆去屑洗发水、蛇胆美白洗面奶、蛇胆花露水、蛇胆金银花浴露等产品被中华预防医学会正式列为中华预防医学会“健康金桥重点工程”。隆力奇将在2004年上市，进一步实现企业的资本经营。
隆力奇始终把以人为本的经营理念贯穿于企业发展的全过程，把致力于人类的健康美容作为永远的企业宗旨。
随着国内经济国际化和世界经济全球化进程的进一步加快，我国必将成为世界制造业基地，企业间的竞争将会日益激烈，这种竞争形式的具体表现便是市场与市场的对接、国内与国际的碰撞、品牌与品牌的交汇、名牌与名牌的角逐。１８年来，江苏隆力奇集团始终把名牌战略作为企业发展的着力点，它的发展壮大清楚地告诉我们，名牌战略是现代企业从小变大的催化剂、是从弱到强的重要桥梁。
近年来，江苏隆力奇集团（以下简称隆力奇）以科技创新为载体大力加快推进产业规模的壮大和产业结构的延伸，积极营造大科技、大工业、大市场，在发展生物美容保健领先新优势的同时，不断拓宽投资领域，培育企业新的经济增长点，使隆力奇各项经济指标得到了跨越式提升。研究隆力奇发展史，我们发现，早在１９８６年，也就是隆力奇刚刚起步，还处在困难阶段时，就明确提出了“打造中国名牌直至世界名牌”的目标。隆力奇的发展过程，就是隆力奇名牌战略日渐深入的过程，隆力奇人诠释了产品质量、服务无限、人才战略、企业文化、技术创新等名牌企业和名牌产品的成长历程，这是名牌的精髓所在。
名牌是隆力奇宏伟的事业。
市场竞争是残酷的，隆力奇历经了１８年市场经济风雨的洗礼，在中国保健品和日化产品产业名牌中的整体形象已经确立，并正在更为广泛的背景下被国内和国际认同。近年来，隆力奇加快推进名牌战略，全面提升企业竞争力和发展的张力，积极营造大科技、大工业、大市场，发展蛇类生物美容保健的领先新优势，在“用科技创造健康和美丽”和“高质量、低价格、大覆盖”的经营方针指导下，不断加大科技投入，提升产品的质量、档次和科技含量，使隆力奇日化产品的销量得到了突飞猛进的跨越攀升，并业已迎头赶上或超过国内外同行业的众多知名品牌。隆力奇总裁徐之伟认为，作为中国驰名商标的隆力奇，并不是我们的最终目标，隆力奇人打造的是长寿的、世界名牌的隆力奇。隆力奇坚持速度与效益相统一，努力保持快速增长的好势头，不断提升市场竞争力；积极推进“服务无限”进程，团结一致、与时俱进、开拓创新。徐之伟强调，今后几年是隆力奇加快发展、全力推进名牌战略进程的关键时期。隆力奇要以“服务无限”重要思想为指导，居安思危、自加压力、继往开来、开拓前进，要营造吸引人才的“强磁场”，为各类人才创新、创业提供良好条件。隆力奇的思路是以决胜终端为抓手，沿着率先、领先、争先的目标，加快发展步伐，争做江苏省保健品、化妆品和洗涤产品的“领头羊”。
徐之伟认为，品牌是由名牌和民牌两部分构成的，名牌要行政管理部门验收合格后授予，民牌则要人民大众放心满意后认可，两方面都打出了最高分，品牌自然而然就叫响了。隆力奇荣获“中国驰名商标”的实践证明，打造一个名牌不易，科技、人才、管理、营销、一流的产品质量、一流的销售服务缺一不可。要成为一个民牌更难，价格、档次、质量、效果，方方面面都要具有极强的市场竞争力，方方面面都要让消费者信得过。
在社会主义市场经济条件下，卖方市场正在转为买方市场，消费者的消费观念变得越来越理智，尤其是对保健品、化妆品这样生命周期较短的产品更是如此，如果不了解瞬息万变的市场、不注重产品结构的调整和新产品的开发、不采取“生产一代、储备一代、研制一代”的发展战略，就不能保证自己的产品始终处于“人无我有、人有我优、人优我新”的领导消费潮流地位，企业的生命力就会大打折扣。到那时，名牌再好，失去了消费者的宠爱，必然是昙花一现，再创辉煌就难了。
因此，实现名牌和民牌的有机统一、打造出一个属于自己的知名品牌，始终是隆力奇人的不懈追求。隆力奇人能从保健品这条“单行道”成功跨越，驶进拥有六大系列１０００多个产品的“多车道”，走的正是实施品牌战略这条路。
用科技和人才打造品牌。
一个成功品牌的背后，必然有科技和人才的支撑。隆力奇能有今天，是依托国内外多家研究院所、大专院校的科技优势，采用技术转让、科技嫁接和生物工程技术、生物化学手段，源源不断地研制开发新品是动力源。公司每年投资数千万元引进国际上先进的生产设备，建造ＧＭＰ十万级净化车间和智能化生产厂房，率先在国内将药品生产的卫生和质量标准用于保健品和化妆品的生产，花巨资引进的“ＥＲＰ”管理系统，这些也是动力源。
先进的科技离不开人才。人才哪里来？隆力奇广开才路，海纳百川。一是引。到大专院校、人才市场招聘，２００２年一次就从南京大学引进了１６０多名博士生、硕士生和大学生。二是育。每３个月定期聘请国内外资深的专家、教授给技术骨干“充电”，每１个月办一期新员工培训班，每年派遣科技人员和企业高层领导赴国外考察，学习科学的管理经验和先进的生产工艺流程。三是选。选派中层以上管理人员到高等院校学习深造，选调员工队伍中涌现出的确有才华、确有贡献的人，给位子、给股份、给舞台，为他们提供充分施展才能的空间。不拘一格选人才，使隆力奇拥有了与企业发展相匹配的“人才库”，目前集团３０００多名员工中有１０００多名极具活力、极富创意的大学生、ＭＢＡ，还有一大批精通业务、能独当一面的生产营销人员。
由小到大、由弱到强的发展历程，是隆力奇市场化运作日益完善的过程，也是围绕品牌抓管理的过程。从最初形成的具有隆力奇特色的“５Ｓ”现场管理、“零缺陷”质量管理、“倒逼法”成本管理、“揭短”管理到今天的“ＥＲＰ”管理模式，从隆力奇在国内同行业中分别率先通过ＩＳＯ９００２质量体系认证和ＩＳＯ１４００１环境管理体系认证到近年来先后与日本、韩国、美国、法国、以色列等国家和我国香港、台湾地区的跨国公司携手合作，隆力奇在融入经济全球化，完成融资、融智双重任务的同时，初步完成了自身的管理现代化。
为了让隆力奇产品占有更大的市场份额，隆力奇不仅在增加产品高科技含量、进一步提高产品品质和功效上下功夫，而且在拓展营销渠道上开动脑筋。集团在上海、香港办分公司，在全国各地设立２００多个营销“窗口”，配备了２万多名市场销售人员，强大的市场网络体系和营销队伍加上信得过的产品质量，使隆力奇这一“中国驰名商标”声名远扬，叫响海内外，保健、化妆、日用系列产品更是畅销全国各大中城市及东南亚国家和地区。
今年上半年以来，隆力奇加大了内部的流程再造，通过重组流程，切实理顺了企划、采购、销售、通路、开发、储运、财务等组织架构，大大提高了企业的自身素质和市场竞争力。
多年来，隆力奇在研制开发化妆品的过程中，逐步打造成了化妆品科研、生产和销售的先进管理平台，为隆力奇今后在国际化妆品市场的竞争中立身奠定了稳固基础。近期上市的隆力奇延伸产品“龙美人”中高档系列化妆品就是在这种趋势环境下推出的全新产品，隆力奇的科研工作者们经过将近３年的市场调研、测试，不断改进配方及外观设计，最终形成现在的“龙美人”，以中国传统的美容良药蛇胆与珍珠为添加物，以日本先进的化妆品技术研制而成。今天以“隆力奇”、“阿庆嫂”、“龙美人”等系列品牌为主导的日化系列产品的坚强产业链，隆力奇实现了从适应市场到创造市场，从引导消费到领导消费的产业链整合与扩张。
隆力奇今后的战略规划是抓住重要的扩张机遇，全力做强企业、做大规模，充分发挥现有资源优势，着力打造企业核心竞争力，全面高起点地推进品牌战略的升级，同时落实好组建“博士后流动站”的工作和上市的各项筹备工作。同时隆力奇下半年要实施六大战略和六大突破，即：坚持服务无限的营销战略，实现利税新突破，力争各项经济指标增长４０％以上；坚持高效率战略，实现制度与分配机制新突破；坚持根据地战略，实现隆力奇工业园扩张新突破，增加投资２亿多元，加快隆力奇工业园区建设；坚持市场导向战略，实现国内外市场覆盖新突破；坚持业务整合战略，实现“隆力奇”、“阿庆嫂”、“龙美人”品牌综合优势新突破，其中“阿庆嫂”洗衣粉、洗衣皂系列年底将确保实现销售５亿元左右；坚持凝聚力战略，实现文化、品牌、知名度、信誉度新突破。以“危机”意识激发动力、释放活力、积聚爆发力，以与时俱进、开拓进取的精神，永不满足、勇于超越，实现隆力奇的大发展、大跨越；全力领跑保健品、化妆品和家用洗涤用品的发展。
