爱华网管理工作中，一些制度或做法的推行，往往会要求“领导带头”、“骨干带头”。有些还专门收集案例进行“标杆管理”，这些直接或间接的“标杆”示范效应往往能起到不错的效果。
尽管如此，仍然有些人没有真正明白示范效应的实际作用，未能在充分地通过“示范效应”进行管理。
就我看来，示范效应生效机理在于：
1）、示范者引导从众行为。
领导者、骨干员工及集体中的一些“意见领袖”在平时的工作中，他们被人认同程度高，他们的意见及行为在周围的人中，具体一定的影响力。而人都是有从众心理的，自然会比较容易受他们影响，而从众。
2）、领导者示范代表“约束力的强弱”。
一些高层领导以身示范，则不仅仅是引导下属的从众行为，而且还在下属心理标尺出了，制度或要求的“约束力”的强弱，显然，越高层的领导者身以践行则表现约束力越强，在下属心理会认为“这一制度或要求，严格到要XX高层领导都要遵守程度；
3）、以身作则，便于管理。
在日常工作中，破坏制度的人往往是领导，而遵守制度往往意味的更严格的执行及更多的“付出”，显然，不执行的意愿会更强烈，这时，大家观望，而领导者、骨干分子及意见领袖的做法将会直接影响大家的行为。如果管理者自己都不遵守，则在下属未执行的时候，往往会因为意识到自己也未执行（避免下属“五十步，笑百步”或“已所不欲勿施与人”的推辞），从而不好指出，未能明示好的标准和不好的表现，从而造成负面的从众效应，即很多人都不执行，从而更难以管理。
4）、以已为例，的示范、标杆效应，提供效仿的参考“标准”。
这一点，也容易理解。比如：我们要求，“要勇于承担责任、勇于承认错误”。但大家会有顾虑。从而不会执行，担心自己承担了责任，别人却更容易把问题推脱给自己，担心承认错误了以后，反而因为暴露了自己的问题而受到批评，甚至影响到绩效的评价。
这样的“勇于承担责任、承认错误”的做法，在多大程度上执行，领导者又能在多大程度上接受坦白者存在的问题及所犯的错误，如何对待？这样的情景，需要带头者示范，并观查领导及周围人的反应，尤其是管理者的反应。
认识到以身示范的作用，做为管理者应该以身示范。以身示范可以赢得良好的执行力， 同时也会赢得下属的尊重和认可。尤其是制度被破坏或执行力不强时，首先应自我检讨自己没有以身作则。
