爱华网到底是什么原因，让“一个百年品牌”、“一家影像巨头”走到今天的破产重组地步？是“被传统胶片牵绊”、“数字时代没反应过来”，还是“数字化转型乏力”、“缺乏技术创新优势”？答案或许是：拥有强大核心竞争力、丰富技术创新实力和完整产业链布局的柯达，缺乏“抛弃传统优势、开辟新兴产业、再造商业模式”破釜沉舟式的战略雄心，一次又一次身陷迷恋和自我的情绪中，白白错失机会。
重大的非技术性战略失误，完全可以在短时期内葬送一家百年老店。柯达可能正是如此！
早在2000年前后，柯达全球销售额达到创历史的最高峰时，似乎就已经注定今天的“破产重组”命运。当时，柯达的传统胶片业务已经成为全球市场上的绝对霸主，公司每股股价也达到了78美元，同时“影像数码化”的市场趋势也越来越明显。但成绩让柯达的管理层和股东们搁置业务的变革重组。自2001年起，全球胶片业务便步入毁灭性下跌通道，市场份额每年都以25%左右的速度减少，直到最后基本消失为0。与此对应的正是影像数码化趋势出现了“井喷式”增长。
事情的发展表明，柯达因为沉溺于以往的成功产品，最终让品牌变成了一种负担，成为拖累企业发展的 包袱、误导股东正确决策，从而在手握丰富技术专利和大量运营资金的背景下，一次又一次错过机会。柯达的案例表明“公司不能以大为傲，公司再大，在市场面前都是小公司。必须要拥有不断突破自己、颠覆自我、革新自己的勇气和决心”。
曾经的转型
2月16日，纽约南区法院破产法院宣布，同意柯达为破产重组申请9.5亿美元的救济融资额度。早在1月19日柯达申请破产保护时，法院已批准的额度为6.5亿美元，这意味着应柯达方面要求法院又追加了3亿美元的额度。据悉，这笔融资来自于花旗银行，获得融资的条件则是柯达手中所掌握的众多数码图像专利技术。法院同时还批准了柯达终止对洛杉矶柯达剧院一份长达20年的冠名权赞助合同，以帮助其降低成本。
破产保护前的柯达并非没有技术实力，也不是没有资金实力，更不是缺乏好的转型项目和业务规划。记者获悉，从2003年到2011年几年间，柯达内部曾经历过多次的战略转型。
2003年9月，柯达宣布实施一项战略转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。在当年11月20日召开的纽约西部投资人大会上，柯达CFO布鲁斯特宣布了柯达新战略的要点，即从传统影像领域向数码影像领域的战略转型。不过，当时任柯达CEO邓凯达宣布柯达要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元时，该意见遭到部分股东的强烈抵抗。
此后几年，柯达数字化转型战略仍停留于“纸上谈兵”阶段，管理层、研发体系、业务体系等公司庞大体系的各个部门均没有就转型做好任何思想准备。到2002年底时，柯达的产品数字化率仅约为25％，竞争对手富士已达到60％。在这期间，柯达的决策者们依旧将重点放在传统胶片业务上。
柯达前全球副总裁叶莺曾向媒体透露，“早在1993年左右，柯达就在讨论转型问题，但内部对转型疑虑非常多。如果连最基本的人，比如说50%还没有在根本的思维理念上转变过来接受，那就不能公布。
在全球传统胶卷市场迅速萎缩的2005年，新任CEO彭安东走马上任。彭曾为惠普效力25年，其率领的惠普打印机部门每年的盈利高达100亿美元，其上任被外界认为是柯达加速转型的重要信号和标志。
此后几年，柯达为实现从传统影像向数码影像的战略转型目标，展开大规模的收购，在2007年前就斥资25亿美元巨资并购6家数码印刷巨头，还于2006年末将旗下的医疗影像部门以23.5亿美元出售给加拿大的投资公司。最终，柯达将业务定向为图文影像、消费数码影像和商业胶片三大体系，产品面向消费者市场和商用市场。
2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。这次重组过程中，柯达裁员2.8万人，裁员幅度高达50%。此次重组目标还是将公司业务从传统的胶片业务转向数码产品。不过，随后爆发的全球经济危机导致的全球市场需求减弱，不仅未能加速柯达转型的复苏，反而加速了柯达的下跌。自2008年第四季度起，至2009年三季度前，柯达的销售额分别下滑了24%、29%和29%。最终，柯达走到破产保护的悬崖边。
犹豫的代价
从2003年开始至今，柯达战略转型之路，目标一直就是从传统胶片业务向数码产品的转型。不过，令所有人都感到疑惑的是，为什么柯达长达7年多的转型最终还是将企业拖向了“破产重组”的深渊之中，难道是方向选择错误，还是技术力量和资金实力不够？
在产经评论员洪仕斌看来，“长期以来，柯达对业务转型的必要性非常清楚，也不缺乏转型所需的技术储备和资金实力，关键是在公司执行层面业务体系上的迟缓与犹豫。这种犹豫有对传统胶片业务的不舍得，还包括面临分布全球各地数以万计的柯达冲印店庞大转型包袱以及长期以来对于现有商业模式的盲目信心，这些因素在不同时期成为推倒柯达企业的多米诺骨牌。”
相对于一些企业的战略转型，多是在传统业务体系之外进行多元化布局，“在不同的田里都载上树”，重新构建一块全新的市场业务并配以一套全新的商业模式。柯达的转型却采取了相对保守的“在一块田里对原来的树进行嫁接”，希望在传统业务体系的改造和重组基础上谋求新的业务增长。
对此，安徽工业大学市场营销系主任李德俊教授指出，“柯达的嫁接式转型，可以保证原有的树干即业务体系不受影响，并实现对原有资源的开发再利用，但存在一个隐藏的陷阱，即一旦传统业务市场出现溃败将直接导致嫁接后的新转型业务失败，当整块田都不存在了，那些嫁接后的新业务无疑缺乏了赖以生存的基础。这从一个侧面反映了柯达对于传统业务的过度迷恋、对于过去成功的不舍。”
在经过了亏损、出售业务、裁员、并购扩张等一系列的煎熬和折腾后，柯达不仅消耗了资金、浪费了市场机会，也耗尽了华尔街对于柯达的耐心。不过，也有业内人士指出当前舆论对柯达转型不力导致破产保护的解读给出了不同意见，“当大家注意到柯达胶卷的衰落、数码相机的被挤压以及柯达冲印店数量的减少时，却没有看到柯达在面向商业用户的数码印刷领域取得了突破性进展。实事上，柯达不是消失，而是在向商业产品转型之后，离大众越来越远。
不过，洪仕斌并不认同这一说法，“如果说柯达为了生存主动选择了离大众越来越远，那么这个柯达与此前的柯达还能一样吗？在柯达破产重组的背后，不是传统胶片行业消失的过错，更不是数码时代大众消费市场没有空间，关键是柯达的股东和决策层失去了自我破坏的勇气，缺失了对新兴市场、新游戏规则参与和制定的能力。柯达破产正是全世界企业的宝贵财富，让他们从柯达的身上汲取教训，避免重蹈覆辙。”
