爱华网【独家案例】信誉楼：基业长青的企业文化
2014-03-17 HR移动学习平台 中国人力资源开发杂志
原文已刊发于《中国人力资源开发》2014年04期管理创新版，本文为节选。转载请注明出处。
遇见信誉楼是一次意外。此前我们从没预想过，在河北沧州下辖的黄骅市，竟有这样一家零售企业：它诞生在1984年，至今已有整整30年，与联想、万科等企业同龄，而且依然保持着良好的发展态势；它专注于县域市场，目前已有16家自营店、5家加盟店，主要分布在河北与山东，经营稳健；它已经实现了交接班，尽管创始人的三个子女都在企业工作，但是没有做成家族企业，而是依靠公开选举完成了换届；最令人惊叹的是，这家本土民营企业最大的愿望就是做一家基业长青的卓越企业。
就本刊的调研来看，信誉楼的独特性在于：
第一，采销一体、柜组自营，不以业绩为考核标准。
第二，毫不犹豫地坚持企业的使命就是培养人才。
第三，构建和谐的商业环境，切实为所有利益相关者着想。
第四，去家族化，从创始人崇拜过渡到制度崇拜，最后落到制度文明。
第五，坚守底线。
信誉楼系统地解决了人才培养、二代接班、制度理性、文化传承等问题。正因如此，信誉楼似乎已经走上了一条基业长青的发展之路，这也是中国企业的一个独特样本。
2000年前后，《基业长青》一书又深深地影响了张洪瑞，切中了他的心结。书中的诸多理念、观点日后都进入了信誉楼人的语言体系，成了大家的口头禅，也使我们意外地在这片黄土地上发现了一家执着于基业长青的中国企业。其最明显的表现包括三个方面：造钟而非报时，利润之上的追求，以及教派般的文化。
一、造钟而非报时
“造钟而非报时”，这一观点来自《基业长青》。在张洪瑞家中，这位68岁的老人翻出他当年看《基业长青》与《从优秀到卓越》时做的读书笔记，用浓郁的黄骅方言对我们说，这些著作坚定了他做企业的思路。他说，世界企业普遍短寿，说明当今企业制度还需探索，他希望企业能够摆脱对能人的依赖，也能够超越一代人的局限。他说：“回顾信誉楼这么【】多年的发展，没有盲目跟潮，而是静下心来研究如何能使企业基业长青。”
在这方面，可以说张洪瑞及其高管班子下了极大功夫。其认为最重要的就是“做企业”，而“做企业”的关键就是要确立“以人为本”的用人观，着眼于全员素质的提高和人力资源的有效配置与储备，不依靠“能人”，而是发挥团队优势，让平常人创造出不平常的业绩，同时，还要重视“机制”、“体制”、“战略”三方面的建设。
何谓“机制”？其原意是指机器内部各零部件之间相互作用和相互制约的关系，而用在企业内部，指的则是各部门之间相互作用和相互制约的关系。
一方面要建组织，信誉楼内部分为前勤操作系统（业务）和后勤支持系统（管理），同时强调业务要在管理下开展工作，由此才能造就一家“管理型的企业”。如果反过来，经营行为由前勤说了算，那就不可避免地会出现一些短期行为，危害企业的长远健康发展。
另一方面则是要定制度，尤为重要的是，职能科室在制订规章制度的时候，要从员工的角度审视，不能只考虑自己执行方便。而至于规章制度的重要性，早在1995年的时候，张洪瑞就说过这样一段话：“没有交通管理的时候，实际上最容易塞车，所以，没有约束的自由实际上是一种无序的混乱，而有规则的自由才是真正的自由王国。”
何谓“体制”？其主要指的是企业所有权，狭义地看，就是怎样分蛋糕的问题。在这方面，可以说信誉楼是早悟的。最初创业的1984年，信誉楼完全是张洪瑞的个人资产，但是时至今日，“信誉楼的资产是以核心员工为主的全体信誉楼人的资产”。按照章程规定，个人持股不得超过公司总股本的5%，用张洪瑞本人的话说，“信誉楼没有终极所有权”。
这种转变始于1988年。这一年，受抢购风潮的影响，信誉楼出现了暂时性的赢利。因为之前从没有赚到过钱，也就没有考虑过怎么分的问题。但是现在赚钱了，为了企业的长久发展，就需要找到一个权宜之策。次年，信誉楼召开了第一届股东大会，开始了“劳动股份制”改造，充分肯定劳动者的价值，使员工适当享有剩余价值索取权。
2001年，在多位学者的帮助下，信誉楼新的股权设置方案颁布，并于次年6月正式实施，其核心内容为：全部实行岗位股（不是全员持股），不允许继承（包括创业者），不允许个人控股。该方案着重强调“岗位股”，明确了股权收益与岗位价值的高度相关性，这与信誉楼的理念一致，即“强调岗位的重要，而削弱个人的作用”。同时，这种体制的重要价值体现在，使货币资本和人力资本融为一体，将员工利益与企业前途紧密结合，从而达到激励核心员工的目的。借用公司总裁罗茂莲的话说就是，“蛋糕的分法决定蛋糕的大小”。
何谓“战略”？就是为企业做什么和不做什么做规划。张洪瑞认为，“很多时候，人们知道自己能做什么，但却不知道自己不能做什么”，而战略就是为此做出选择与承诺。
1999年11月30日，信誉楼股东大会通过《企业发展战略》，其中最重要的就是明确指出信誉楼要专注于百货零售业。张洪瑞用更通俗的话阐释就是，“将军赶路，不追小兔——一门心思做百货”。他说，这是他经过两年时间，研究了大量的企业失败案例之后更加确信的经营原则。“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，“要防止多元化陷阱，企业失败皆因贪婪”，张洪瑞谈到，他从失败案例中吸取到了这些教训，愈发确信了自己不能做什么，这样企业才有了罗盘，才能够抗拒诱惑，就像李嘉诚所说的，“成功之本在于知止”。相对于许多中国企业“在奔跑中调整姿态”的成长过程，信誉楼的路径似乎更多了几分“谋定而后动”。
张洪瑞说，信誉楼之所以能够发展到今天，是因为这家企业并没有汲汲于“紧急而不重要的事”，而是忙里偷闲地做了许多“重要而不紧急的事”、“店铺后面的东西”，才反过来让紧急的事变得越来越少，由此使得企业一旦走出困境便走上了一条健康发展之路。换言之，这位笃信沉静领导的创始人，在“报时人”与“造钟师”之间，选择的是后者；在“企业家的企业”与“企业的企业家”之间，选择的也是后者。
二、利润之上的追求
1985年元旦，第一家信誉楼开业。张洪瑞审视自己，没有丝毫经商经验，除了“诚信”，也不懂任何经营策略。所以他用八个字作为自己的经营方针——“以诚待人，以誉取信”，并为企业取名“信誉楼”。但是他却凭借一种农民式的淳朴，意外地开创了当地零售业的诸多先河，实行“五试一退”：自行车试骑3天；洗衣机试用7天；电视机允许试看半个月；收音机、录音机试听5天；各种日用化妆品可以当面试用；凡信誉楼经营的商品，属于质量问题，都可凭发货票退换……。这些都为信誉楼赢得了广泛赞誉。
但由于不懂经营，创业伊始的信誉楼并不一帆风顺，柜台上摆放着许多不适销对路的商品。当时社会上还流传着一句顺口溜：“信誉楼，三年以后扒砖头。”就是在这样的试错与探索中，信誉楼交了大笔学费，异常艰难地走过了最初6年，直至1990年，账面利润仍然接近为零。然而就是在这样的情况下，张洪瑞却宣布：信誉楼成功了！他认为利润不是衡量企业成败的唯一标准，对于信誉楼来说，成功的标志有三个：
第一，创下了一块被广大消费者认可的确实讲信誉的牌子。
第二，造就了一批基本熟悉经营管理的干部职工队伍。
第三，探索了一条行之有效的管理模式。
结果就在第二年，信誉楼果真创造出了正常经营情况下的利润，随后连年翻番，从此走上了一条稳健发展的道路，而张洪瑞与信誉楼人也愈加确信自己所坚持的价值主张：切实为他人着想，视客为友——把顾客当成自己的亲友，凡事替对方多考虑。
在走访石家庄裕华店期间，公司董事长穆建霞向我们介绍：“信誉楼坚持明码实价，不打折、不搞促销活动，而是靠诚信和服务赢得顾客。打折、促销虽然能够营造一时的热闹，给一部分人带来实惠，但也让许多顾客在购物的时候感到不踏实，甚至产生被欺骗的感觉，总是挂念着现在是否是合适的购买时机；而信誉楼始终想要倡导的就是理性消费。”
或许也正是因为这种选择与坚守，信誉楼稳扎稳打，逐渐形成了自己的逻辑体系，同时也不断赢得顾客的口碑，无形资产得以积蓄，为公司有形资产的扩张奠定了坚实的基础。2001年，信誉楼第一次走出了黄骅，在河北青县开设分店，同期泊头信誉楼商厦也在筹备之中，这种突然启动的扩张速度在外人看来不可思议，但张洪瑞却说：“比起创牌子，开分店是一件简单的事，只是把我们已经形成的管理模式克隆过去而已。”
时至今日，我们接触到的信誉楼高管，似乎都对“技巧”这个词有着某种出于本能的反感。早在十多年前，当“点子”、“策划”等概念开始如火如荼地流行起来的时候，张洪瑞就一再告诫自己的下属，“流行的东西里很少有长久的东西。信誉楼既然要做百年老店，就要坚持自己的做事原则。经营中讲技巧确实有用，但现在社会上缺的不是技巧，而是信誉，所以在信誉楼，诚信是最大的技巧”。到今天，信誉楼人仍在信守着这种本分。
三、教派般的文化
可以说，信誉楼的企业文化最初是在一种无意识的状态下创立的，例如“信誉楼”这一名字本身就是重要的价值观体现，但是之后其文化形成的过程，既包含自然生成的成分，又兼具设计形成的成分。1994年，张洪瑞第一次知道了“企业文化”的概念，此后便开始有意识地将实践提炼为理论，集结成五本小册子，包括《理念集锦》、《追求成功人生》、《视客为友案例选编》、《读书摘抄》以及《小故事选编》，并将这些小册子作为信誉楼建设“教学型组织”的重要教材，推进思想建设。
在文化这一关键命题上，张洪瑞认可国际管理学界的一种说法：“企业文化就是一把手文化，是企业一把手将他的思想、观点、理念运用一系列的手段（如业校、刊物、文体活动、开会、培训等）全力灌输推行，使之渗透到企业组织运行过程和全体员工的心灵中，形成的企业统一的价值观和行为规范。企业文化的核心就是广大员工统一的价值观念和行为规范。”
但是张洪瑞本人的说法似乎更为生动——“不是一家人，不进一家门。进了这个门，就得信这个教；不信，你进来干什么？”张洪瑞非常认同企业文化类似于企业宗教的说法，信誉楼也坚持“以文化亲和力定取舍”，而对于什么是文化亲和力？他的解释是“忠于企业理念，自觉自己的言行，说白了就是做企业的‘虔诚信徒’”。
信誉楼希望自己的员工能够诚信，懂得吃亏是福，为顾客着想，用心把小事做好。零售业中流行着一句话：Retail isDetail。按照张洪瑞的说法就是，“零售无大事，能够做好这些小事需要坚持，而坚持则需要养成好心态、好习惯”。也正因如此，张洪瑞在员工教育上花了极大的心思，以促使员工树立正确的成功观。
经过30年的发展，信誉楼今天已有2万余名员工。在县域市场中，这一群平凡的人在一起做着不凡的事，年营收近50亿元，单店绩效在全国名列前茅。面对这么庞大的员工群体，如果没有统一的价值观，其管理难度是可想而知的。但是信誉楼的企业文化建设并没有大张旗鼓、轰轰烈烈，而仍是积少成多，水滴石穿，习惯成自然。就像张洪瑞老先生总喜欢说的那句话，“能够把简单的事情天天做好就是不简单”。
结语
华南理工大学教授陈春花认为，大道至简，管理就是把理论变为常识的过程。我们在走访中国优秀企业的过程中常常也会感慨：好的企业没有秘密，只是按部就班地把该做的事情做好。但就像健康生活之道，人人皆知，又有几人做到？而正是对这些质朴道理的坚守与践行，造就了不少长寿企业。
对于永续经营的宏愿，信誉楼的表述是审慎的——“也许，成为世界知名的基业长青企业”——但是对照《基业长青》，我们似乎也看到了些许迹象，这无疑是一次令人尊敬的努力，也许，终将成为一个动人的中国故事。
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