爱华网前几篇的顾问手记中已经就岗位设计的方法与注意点、岗位职责与岗位分析之间的关系、岗位职责如何梳理等内容进行了详尽的描写。本篇文章重点介绍岗位职责描述的过程出现的问题以及解决的方法。在前几篇文章中都特别提到，岗位分析输出的最后结果是岗位说明书，而目前我所进行的岗位分析，一般不再进行岗位说明书的编制工作，只是就岗位分析中的岗位职责描述进行重点的分析与讨论
前段时间在帮助客户完成组织结构落地后，进行了岗位职责描述的工作。尽管先期已对相关人员做了培训，但提交的职责描述初稿中，还存在很多的问题，且很多都是一些基础性的原则性的问题。出现这些问题的原因是多方面的，一是企业本身对职位和职责不重视，二是职责描述是一项技术性很强的工作，这项工作既需要对工作流程很熟悉、还需要丰富的实践经验，因而缺乏相应的方法解决这些问题。以下是我在多年的管理实践中，在帮助客户进行职责描述的过程中所发现的问题，并经过思考和积累，所形成的解决方法
1.输入过程和输出的问题：要么输入过于宏大，输出却是一个很微小的结果；要么输入不能导出应有的输出；要么就是有输入没有输出，或者没有输入而只有过程和输出；要么就是输入不够准确，随意冠上一个输入，不能形成一个统一的标准模式。例如，一个市场部的培训主管岗位的其中一条职责描述是：“依据公司战略规划的要求，深入理解政策，掌握业务流程，第一时间提出疑问并解决疑问，以确保公司培训的要求”。一个部门内部的培训主管的岗位，事实上还没法上升到公司战略的高度去开展培训工作的，因而这个输入就显得很大。再例如一个仓储部的库存主管岗位其中的一条职责是“每月库存数目真实明确”，只有输出，而没有输入和过程
关于输入和输出的问题，在前些年我们也强调这个，但在多年的实践中逐渐发现，很多的输入不一定能导致一个输出，很多工作结果也不是只有一个输入能获得的。尤其是采用以人员为导向的职位分析方法的时候，这些客观的问题更是如此，因而在最近几年的职责描述中，已经不再建议写出输入与输出，而只是将过程描述清楚就行
2.职责描述的结构：大多数的企业在进行该项工作时，是随意的，没有一个框架，想到那里描述到那里。而事实上，职责描述也是有一个很强的结构化的框架的。常规采用的方式是，输入+过程+输出，输入采用的标准格式是“依据+输入”，过程采用的标准格式是“动词+宾语”，输出采用的标准格式是“确保+结果”
由于不再采用“输入+过程+输出”的结构，因而就会对过程的描述要求比较高。严格采用动宾的结构来描述过程。例如，其中一个精益工程师岗位的职责是“应用精益理念与技能，对生产中心精益推动工作进行评价和督导”，前一句是输入，可以去掉，中间的过程没有按照动宾结构。则可以调整为“评价并督导生产中心的精益推动工作”。简单而又明确
3.工作模块分类问题：以前的工作相对比较简单，没有那么细化，所以在初期进行岗位职责描述过程中，是没有将工作进行模块化的。随着工作的清晰度与工作要素的增加，工作也呈现多样化和细节化的特点，因而就有必要将相似的工作模块化。但如何将工作模块化，也是很多企业在进行岗位职责描述过程中遇到的一个问题。这类问题的集中点有，一是上级岗位和下级岗位之间的工作模块没有统一，是分裂的状态；二是工作模块随意性，没有一个系统
如何构建工作模块，在前一篇文章《如何梳理岗位职责》中已经特别提及。模块工作可以部门为单位，将部门的各职能作为工作模块分解到各个岗位。另外，从流程角度来看，工作可以分为核心业务和支撑业务，因而工作模块也可以从这两大类流程的角度进行划分。例如，一个研发部的职能模块可分为以下几个方面，核心业务流程有，信息收集、产品开发、技术开发；支撑流程有，技术管理、知识管理、对外合作、部门管理。这七个工作模块也是部门的职能，基本可以涵盖研发部的所有工作
4.职责描述模糊问题：岗位职责描述中，使用的一些词汇不容易辨别具体的职责，例如大量使用“参与”“协助”“配合”等词汇，造成工作职责描述的模糊性。 例如“参与编制品质工作流程、规章制度”，“参与供应商质量保证能力评审”等职责描述，需要思考，该岗位在进行品质工作流程和规章制度的编制中，以及供应商评审中，具体做了哪些工作，如果只是“参与”“协助”则显得很是模糊。再如，某助理岗位的职责描述，“协助经理安排经销商导总部的拜访”，“协助经理制定工作计划”。究竟协助做哪些工作，其实是模糊不够具体的
对于多样化的工作岗位，也不能完全要求其非常明确的进行职责描述。然而随着工作的增加，专业化的要求也越来越高，因而明确的职责描述就变得很有必要。例如上述中的“参与编制品质工作流程、规章制度”，这里面的参与工作，究竟是什么，是提供信息、编制初稿还是通知人员讨论等等，就需要明确，而不能模糊的用这类“参与”、“协助”等词汇表述。另外，要解决这个问题，还需要从岗位设计方面着手，澄清一些不需要设置的岗位，理清一些交叉的工作，这就会大大减少这类模糊的情形
5.职责描述的差异化问题：几乎所有的企业都存在岗位职责交叉与重叠的问题，未能将其中的差异寻找出来，对这个问题他们还找不到一个解决的方法。例如某公司研发部的软件工程师的工作，分为几个层级，助理软件工程师、软件工程师、高级软件工程师、主任工程师，在目标与规划这个工作模块中，全部都是“实现方案设计”，在信息收集与分析工作模块中，则全部是“参与产品研发需求收集并分析”
对于一个具有一定规模的企业而言，工作不仅仅需要分类，还应适当的进行分级。将简单、一般、重要的工作分配给不同层级的岗位。岗位职责描述中的一个重要原则就是，岗位的上下和左右之间，职责不能重叠和交叉。但如果遇到同一工作的层级化问题该如何处理这个问题，则需要通过使用词汇来进行。例如同样一个招聘工作，则可以通过开展、组织、审核等不同的词汇，区别招聘专员、招聘主管、招聘经理三个都需要行使招聘工作的岗位职责
6.职责描述笼统的问题：在第一稿中，很多进行该项工作的人员，因为不了解岗位职责描述的重要性，以及描述的方法和工具，因而输出的描述中有一些过于笼统，不能准确表达岗位的职责。例如某公司销售部经理助理的岗位职责描述是这样的：业务开发：努力工作，发挥团队作用，多做业务；部门管理：带领大家遵守厂纪，提高功效；生产计划下达：计划下达明确、合理；发货管理：按时、按单发货，选择合理的发货方式。通篇描述中都不具体，不能准确有效的表达该岗位的职责
职责描述要尽可能明确，且过程描述中不需要有形容词和量词等，例如上述提及的“努力工作”，需要思考的是，这个岗位究竟需要做什么事情，才能定义为努力工作、多做业务。至于是否是努力的，做的工作多还是少，则是下一步的事情，即绩效管理中的工作
文/何新云
