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一、多元化战略的定义和种类
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上的基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。
企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本，诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
二、多元化战略与核心竞争力的关系
核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
特征：
①稀缺性：是企业所特有的。
②可延展性：核心竞争力可以使企业进入各种相关市场参与竞争。
③价值性：核心竞争力能够使企业为客户创造价值。
④难以模仿性：核心竞争力应当不会轻易地为竞争对手所模仿。
市场环境对核心能力的影响：
关于核心能力的价值转移，传统的价值链往往是从企业本身出发，企业识别并发展形成自己的核心能力，然后再将生产出的产品通过销售渠道送达消费者，这种价值转移关注市场份额、关注企业规模，但其弊端也是明显的，即企业没有考虑市场和消费者需求之间的信息变化，因此使这种以市场份额和产品为中心的思维和企业传统的价值链受到了挑战。
现代价值链根据消费者为中心的思维进行设计，从消费者开始，关注消费者的偏好变化，通过销售渠道的反馈，指导生产，促使企业根据市场信息思考自身的资源和能力，设计和培养自身的核心能力，将市场、消费者信息动态的价值向企业核心能力的价值转移的方式被称为现代价值链。现代价值链关注消费者、关注市场的信息动态的思维说明核心能力的形成受到市场环境的影响，同时随着市场环境的变化，核心能力也要不断地调整，企业才能适应外部环境的变化。
三、多元化战略对于核心竞争力的影响
企业多元化经营的主要动机在于分散经营风险，然而进入新的产业又面临着新的风险，有时会由于不适应新的要求而处于竞争劣势。进入对资本要求高的产业比进入对资本要求低的产业风险要大；进入产品更新率高的产业比进入产品更新率低的产业风险要大，因此进行有效的产业分析和产业选择也有利于企业规避多元化经营的风险。
企业核心竞争力是企业长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的支撑企业竟争的优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它超越了具体产品和业务单元，给企业间的竞争赋予了新的含义，即并不是简单的企业资源和实力的竞争，而是如何调度、配置资源，更大发挥效用的竟争。同时，核心竞争力的“寿命”比一般产品都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的战略，更能准确地反映企业长远发展的客观需要。多元化经营将极大影响企业的核心竞争力，如果多元化经营战略成功了，将会大大提升企业的核心竞争力，促使企业继续维持其竞争优势；如果多元化经营战略失败了，不仅无益于企业核心竞争力的提升，反而可能使原有的核心竞争力下降，甚至丧失原有的竞争优势。
多元化经营能够不断发现和完善企业的核心竞争力，核心竞争力应理解为一个动态概念。如:科技进步、产业结构升级、产品生命周期以及人们消费习惯的变迁等均可导致企业原有核心产品能力或核心技术能力的衰退。因此企业也需要不断创新，走多元化道路，不断发现和完善企业的核心竞争力。核心竞争力的延展性特征要求多元化经营来支持，只有突出主业，强化核心业务，形成自己独特的优势，在建立核心竞争力的基础上围绕其实施多元化经营，才能更有效地利用现存优势，并最终取得多元化经营的成功。同时，多元化战略有利于核心竞争力甚至社会资源的共享。核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。
四、我国中小企业的多元化经营现状与潜在风险
每个企业经营风险的因素不完全相同，一般有产品售价、产品需求、产品成本、固定成本以及价格调整能力等。财务风险指全部资本中债务比例的变化带来的风险，也就是指负债筹资给投资者收益水平带来的风险，影响的因素有利润水平、负债的资本成本和产权比率等。
中小型企业传统多元化往往是一种不注重核心能力建设、培育、深化的多元化，企业多元化的产业布局往往贪大求全，异质多元化曾一度为企业所求；在同一产业内，企业往往经营着价值链上研发、生产、物流、销售等所有环节；同时建立了大而全的相关组织结构。
多元化的初衷是分散单一业务风险以及谋求成长，但是传统多元化着重于大而全的产业布局，同一产业内小而全的经营，因此很可能分散企业的优势资源，使企业在主营业务、核心业务上投入不足，可能导致本来优势的产品、业务受到拖累；企业兼并重组时，主导企业对重组对象往往会采取加强控制的手段，这样很容易导致集权与分权之间的矛盾；企业之间很可能由于组织、文化的差异不能有效的融合，经营协同效应不能发挥，规模经济、范围经济也无从谈起；企业缺乏新行业相关的管理、技术、经验支持等等。传统多元化往往机构臃肿，信息纵向、横向传递滞缓、失真，使企业不能有效的贴近市场，总成本费用也过高，即不能及时响应市场，又有过高的成本费用，这是传统多元化的最大劣势。实际上，在众多的国内中小企业里，执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了团队的斗志，破坏了工作氛围，丧失了企业根本竞争力，影响了企业的整体利益。战略确定了，就看执行力，没有执行力就没有企业的核心竞争力。而核心竞争力是动态的，不是一劳永逸、一成不变的，虽然今天你有了，而明天就可能演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。
影响执行力的因素有很多，譬如人力资源没有前瞻性的发展规划和合理储备，没有让合适的人去做合适的事；譬如组织机构复杂化，内耗严重，执行效率低下，执行成本过高；譬如管理授权存在误区，家族意识风行，不能掌控风险，等等。
五、多元化战略应当适应市场要求（案例）
新疆德隆公司从1990年注册时起至2004年倒闭时止，从一家只有几十万资金的小公司，迅速发展成为一个拥有177家企业，资产一度超过1200多亿，成为享誉全国的大金融产业集团。正是德隆的这种超高速扩张和发展，让德隆慢慢地陷入了资金短缺的深渊。德隆对合金投资、湘火炬、新疆屯河三家上市公司股票的疯狂炒作，虽曾让其获取暴利，但最终也是被这“三驾马车”拉向了坟墓。为了维持其高股价----再融资的正常运作，德隆的“三驾马车”每月需800多万的高额护盘费，渐渐地，德隆无力支撑下去了……
作为同是新疆出生，年龄也相仿的知识分子，我个人对唐万新先生非常敬佩，唐万新从资本仅几十万元的小公司起家，仅用了十几年的时间，就超高速地发展成一个一度拥有1200多亿元资产的大金融产业集团，这不仅在中国而且在世界企业发展史上，都是少有的奇迹和典范。德隆力求成为世界级影响力的战略投资公司，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴，但由于扩张过度，资金成本过高，在1997年国家整顿金融市场的大环境下，作为民营企业的德隆集团无力回天，就这样轰然倒下了。我个人认为：德隆集团虽然倒闭了，但德隆奋发开拓的创业精神永不倒，永远值得世人学习和敬仰。
六、结束语
市场永远是只认英雄不认狗熊。作为一个企业经营者，要注意多元化战略的两重性：
（一）在注重企业内部产品的多元化、系列化的同时，要在产业链条中试图找到最好的盈利模式，注意培养核心产品、技术、独特的营销模式等，要格外注重产品的前瞻性和高新技术含量，增加产品的抗风险性和消费群体的普遍性或对于特定消费对象的主动性和被依赖性。
（二）企业作为一个社会单元，永远和国家的社会环境息息相关，在市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化的同时，要关注外部大的政治经济环境，例如国家产业政策的调整、国际市场的变化、汇率、税率等的变化，这样才能始终让企业有一个清晰的发展轨迹和战略指南。
