大野耐一语录 大野耐一

价值和价格不能混淆。

产品之所以能按其价格出售,是因为对顾客有价值。不能轻易认为生产成本提高,价格也非提高不可。如果一种产品价格提高而价值不变,不久顾客就不买那种产品了。

工时是可以计算出来的,但计算的结果不应得出“人员不足”、“做不到”的结论。人力是无法计量的。随着智慧的涌现,人的能力可以无限扩大。

无论动作多么频繁,也不算是劳动。劳动就是推进工序,做出成果,无效劳动少,工作效率高。

监督管理人员必须努力使自己的下属人员把动作变为劳动。

在不改变需求量或减产时,以增加数量来谋求提高能率即提高表面的能率,这样的做法是不行的。

无论有多大因难,也要努力做到减少工时,提高能率。

有余力的工人或生产线,如放任不管,一定会往前赶活儿。这样一来就掩盖了浪费。

也就是说,“生产过量”会造成无法估量的浪费:工人过多、过早地消耗材料和动力,给工人预付工资,负担在制品和产品的利息以及整修仓库和搬运零部件所需的费用等。在低速增长时期,“生产过量”就是犯罪。

开动率是机器充分开动的能力与一定时间内负荷的比率,由销售情况决定。可动率是指想要机器开动时随时可以运转的状态,理想的可动宰是百分之百。

所谓包括人的因素的“自动”,就是出现异常时,机器自身能够判断和停车,而自动仅仅是指动作。

自动机一出现异常,就会损坏机器、模具,或生产出大量不合格品,所以需要值班人员看管。

不停车的生产线如果不是一条非常好的生产线,是一条相当差的生产线。

生产线不停车的原因,往往是由于使用许多人,所以才发现不了问题。

因此,必须使生产线能够经常停车,不断加以改进,最后使它成为不停车的生产线。

必须创造一个谁都能一目了然的作业现场。

一提到质量,就应该马上看出哪里不合格;一提到数量,就应该立刻说出是在按计划进行,还是落后于计划。如果能做到这样,问题就能立刻查明,大家就能想出改革方案。

本想整理出一些资料,可是大部分并未成为资料,尽是一些繁琐无用的材料。资料必须是名副其实的资料。

·互相帮助(游泳接力赛和田径接力赛)

在游泳接力赛时,不管是游得快的还是游得慢的人,都得游一定的距离。而在田径接力赛时,跑得快的人可以在接棒区弥补跑很慢的人的不足。

在生产线作业中,也必须采用田径接力赛的方式。

监督人员为了提高生产线的能率,设立接棒区是很重要的。

·孤立的小岛

如果把工人都一个个孤立地摆开,就不能互相帮助。如果使作业分配或作业安排能够做到彼此配合和相互帮助,那么就和少人化联系起来了。

·流水作业和传送作业

流水作业是工件在流动过程中按工序进行加工。如果只是使用传送带运送工件,那就是传送作业,而不是流水作业。传送作业的结果是形成很多孤立的小岛,不能有效地利用待料时间。

改进作业,就是在现有设备条件下考虑最好的作业方法,重要的首先不是制造工具(设备),而是考虑工作的方法。

·“省人化”

即使实行省力化,把工时减少0.5人工,也没有意义。

只有做到节省人力,才能降低成本。因此,须进行的是“省人化”,而不是“省力化”。

·“少人化”

大野耐一语录 大野耐一

我们虽然以省人化为目标推行了自动化,但在减产时却不能按减产量的比例减人。这是因为自动化采用定员制的缘故。在稳定增长时期,需要开动脑筋打破这个定员制,建立即使是几个人也能按照生产辆数进行生产的生产线。

如能做到这样,即使只有70%的人,也能完成70%的产量。

把不需要的东西加以处理,就是整理;想要的东西随时都能拿出,叫做整顿。只有整整齐齐摆放的东西,才说是排列。现场管理必须进行整理和整顿。

  

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