爱华网人的 素质要与岗位对人的要求相匹配，也就是找到合适的人，去干合适的事。其实，企业里人岗不匹配问题比较突出，在岗的人员干不了事，能干事的得到提拔就遇到彼得高地，苦苦支持，往日风光难以为继。到底企业通过何种手段实现人岗匹配，是什么阻碍了人员的甄别和选拔准确性，运用什么手段使员工的能力适合岗位的要求，这都是HR经理们需要仔细思考的事情。
一、什么是人岗匹配
所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。
个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。
二、岗位适配度低的症结
企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题，而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言：
（1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，从而出现人员不断流失的恶性循环，使企业与个人不能实现双赢；
（2）岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述，而不是闭门造车。从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级，一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力；
（3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上，是不是就不能继续使用这名人员了呢？还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚；
（4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配，企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。
三、企业可以采取的措施
为此，企业需要采取一系列办法去改变人岗不能匹配的现实，一般而言可以应用以下步骤。
（1）清晰界定岗位的职责；通过工作分析，对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估，充分识别需要具备的各项素质和技能，为胜任力素质模型的建立奠定基础；
（2）明确胜任力的标准（任职资格体系）；本项是基于冰山素质理论，深度挖掘人能力层面的要求，一般包括六个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。咨询公司通常采取访谈绩优员工，对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标。
（3）人才测评技术的选择。咨询公司一般会采用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测，各项技术对于能力的甄别效果是不一样的.
四、咨询公司如何开展工作？
（1）工作分析；如果企业没有岗位说明书，需要依据模板工具，确定岗位责任，明确职位存在的意义和价值；如果有岗位说明书，需要观察是否与现有岗位工作相匹配，是否可用；
（2）胜任能力分析；根据不同的职系
确定各自的胜任力指标，形成管理类、营销类、技术类、行政类、操作类、辅助类等胜任力指标，同时，提取企业所有员工的共同胜任力指标。共同胜任力指标用在初试中，确保人员的基本素质能力过关，而差异化的能力素质则用在复试，由部门进行专业能力测试时进行反映。
（3）测评技术应用；咨询公司需要针对企业员工素质水平、测评技术特点、条件安排等来选择，尽量保证各项能力能够测出、测准，测评内容涉及个性特征、素质能力要求等。
