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赢得值或挣得值（Earned Value）
赢得值或挣得值（EarnedValue）
挣得值分析法（EarnedValueAnalysis）
什么是挣得值方法？
挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
1967年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。
挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
挣得值方法的基本参数
计划工作量的预算费用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算单价。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。
已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
BCWS是与时间相联系的，当考虑资金累计曲线时，是在项目预算S曲线上的某一点的值。当考虑某一项作业或某一时间段时，例如某一月份，BCWS是该作业或该月份包含作业的预算费用。
已完成工作量的实际费用（ACWP—ActualCostforWorkPerformed），有的资料也称AC（实际值）。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。
已完工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。或称挣值、盈值和挣得值。
BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(EarnedValue)。BCWP的计算公式为：BCWP=已完工作量×预算单价。
BCWP的实质内容是将已完成的工作量用预算费用来度量。
挣得值方法的四个评价指标
费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。
进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。
费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWP／ACWP，当CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。
进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP／BCWS，当SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
挣值法评价曲线
挣值法评价曲线如图所示，下图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS
曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。
挣值度量方法
尽管挣值法的计算关系相对简单，准确度量作业的挣值却是不容易的，并成为成功应用挣值法的关键。这是由于一方面项目的作业内容是多种多样的，挣值的度量应根据作业的内容精心设计。另一方面，与项目相关的人员已习惯于通常的费用和日程度量概念和方法，改变人们的固有概念需要耐心的培训和讲解。下面是几种度量挣值的方法：
1.线性增长计量：费用按比例平均分配给整个工期，完成量百分比记入挣值。
2.50-50规则：作业开始计入50%费用，作业结束计入剩余的50%。当作业具有多个子作业时采用.
3.工程量计量：例如全部桩基300根，150万元。每完成一根，挣值0.5万元。
4.节点计量：将工程分为多个进度节点并赋以挣值，每完成一个节点计入该节点挣值，设备定制可用此方法。
挣值分析应用
例：某土方工程挣值分析
某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
项目管理人员先计算已完工作预算费用，得
BCWP=45元/立方米×2000立方米=90000元
接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。
进一步计算得：
费用偏差：BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。
进度偏差：BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。
CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=0.75.
SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=0.83.
CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
进度绩效指数赢得值法的四个评价指标
进度绩效指数赢得值法的四个评价指标2011年05月06日星期五23:11进度绩效指数就是SPI（SchedulePerformanceIndex)
首先得介绍几个概念了
EarnValue(赚值：完成时机工作的预算价值）
PlannedValue(计划值:计划在规定时间之前在活动上花费的成本的总价值，记预计投入）
ActualValue(实际成本）
SPI=EV/PV，如果SPI大于1表示进度提前，反之表示落后。
赢得值法的四个评价指标 在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1.费用偏差CV(CostVariance)
费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP)(10—43)
当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用;当 费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
2.进度偏差SV(ScheduleVariance)
进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)(10—44)
当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度;当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3.费用绩效指数(CPl)
费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP)(10-45)
当费用绩效指数(CPl)<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用;
当费用绩效指数(CPI)>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
4.进度缋效指数(SPl)
进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS)(10-46)
当进度绩效指数(SPI)<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后;
当进度绩效指数(SPI)>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用(进度)偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。
在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引入赢得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果。
