郭阳道先生的讲演 最后一次的讲演

主持人:各位朋友大家下午好!欢迎您回到第2届南中国企业培训与发展大会的会场,非常感谢您在今天下午,也就是大会第二天最后半场,能够和大家一起分享学习的盛宴。

今天第一位主将嘉宾是来自于华点通集团的总经理郭阳道先生。我知道在座的来宾中有很多是冲着郭总来的,特别提到我来来听郭总的演讲。首先介绍一下郭总。

他曾经担任过可口可乐台湾及北京公司总经理、曼可顿面包创业总经理、生力啤酒中国业务副总裁等职位,郭先生有19年丰富的国际名牌公司行销及经营管理的实战经验。历任国际大公司内各智能部门的主管,其中有12年担任总经理职位直接负责经营成果。任内除了达到企业绩效目标,最大的成就就是培养人才,已经培养了十二位总经理。擅长的领域包括人力资源管理、经营管理、市场营销、绩效管理等。作为营销总经理,对于快速组建高效团队而非卫队,如何运用当地化的人才来换血,如何建立衡量战略的关键绩效指标,如何以职业发展的前景来吸引人才、培育成才等,郭先生将给出最佳的解决方案。郭先生的演讲主题是“成功营销的人力资源”。

掌声有请郭阳道先生。

郭阳道:各位南方的朋友们,大家下午好,在前一天半的时间里,大家听了很多专家的激情演讲,但是不要忘记了,激情过了回到岗位上,还有很多踏踏实实要做的事情。今天下午我讲的事情,是大家回去之后可以帮助你发展企业,做出自己业绩。昨天讲学习型组织,胡大平博士也讲到创新三个要素,一个要素是什么?尊重。我习惯站在台下演讲,这样可以吗。

今天跟这么多的同行同业在一起,利用这个机会,我将自己直观介绍一下。92年总设计师邓小平南巡讲话,说改革开放胆子要大一些,步子要大一些,跨国台湾海峡到北京,有比较好的机遇是可口可乐调我从台湾到北京组建合资公司,因为可口可乐要在中国发展,必须通过在中国的伙伴,才能加速成长。今年是我在中国第12年了,这12年都是踏踏实实的,不象很多职业经理人,都是空中飞人飞来飞去的。可口可乐在调我过来时也给我建议说可以住在香港,星期一飞过去,星期五飞过来。我说这是海鸥式的管理,也没有办法真正的接触市场,我很清楚自己的定位是做消费类的产品,很关键的就是要了解你的顾客,了解消费者。当然可以通过市场调研的数据,但是这个数据背后代表什么样的意义,消费者怎样生活,只有跟消费者生活在一起,才能了解他们。所以我选择直接把整个家搬到中国来,因为我很清楚我来中国不是工作,工作一天是八个小时,我是来生活,是一天二十四个小时。我在中国12年,看着中国快速的发展。在这其中我看到很多机会,尤其是这些机会是在大组织,按照昨天路长全老师的说法,我过去是比较多在骆驼公司里工作,靠的是一个系统,靠的是团队的运作。这个系统和团队使得一个平凡的人也可以做不平凡的事,当然组织大了之后,条条块块不是在中国有问题,而是全世界都有这样的问题,同样大公司仍然要保持兔子奔跑的速度。

我在中国开始创业,包括曼可顿面包,作用中央工厂生产,然后直接配送到终端销售。中国投资风险是很大的,最近几年,因为中国加入WTO之后,第二波进入中国的公司都不是从零开始,最喜欢的就是并购已经建立起来的公司,比如象曼可顿面包,我们不是靠上市来体现价值,另外一种体现价值的方式,是很多公司希望不要自己生孩子,在座做过母亲的,生孩子的过程是很痛苦的。这些公司喜欢做保姆,养孩子比较快,那在策略上肯定有不同的做法。从创业我自己的经历来说,就象路长全所说的,对我来说也是一样的。我自己因为做顾问,所以可以让我有时间沉淀。总结起来就是三句话。

企业成功的关键,首先第一是有没有走对路,有没有选中国市场,选中国市场的什么行业,如果是合资选什么伙伴,这些都是选对路。对个人来说就是选什么行业,或者是什么专业,也许是选财务,或者是人力资源。第二是做对事。第三找对人。对一个企业来说,现在都在强调核心能力,是整合了三者在一起的。其他的事都可以算是非核心的,都可以外包,尤其是加入WTO之后,很多服务类的公司进入到中国,比如说培训、咨询服务的。比如说赖约翰是做零售的,零售都可以分的很细,找到有经验的公司外包 一部分出去。

在我三年做咨询的过程中,跟别的公司做咨询有什么最大不同?就是直接跟顾客对话,就象今天跟大家直接交流,不用穿着西装。去年非典之后,我们做了两期和总经理的面对面交流,问什么可以使他们晚上睡不着觉。他们说给我找送信给加西亚的罗文,昨天我在会场的书摊上就看到这本《把信送给加西亚》,所以中国的兔子很快。所以这就提出了营销总经理的第一个要求,找到送信给加西亚的罗文。中国的企业很关注执行,就是选对人,象罗文这个特质人要到哪里找,找到之后有什么方式吸引过来,这是他们关注的。第二,大家都经历过快速的成长,或者挖掘到第一桶金,发现要再大再强,都不能靠少数的人,需要靠一个团队。我们看到很多公司快速成长,早期的时候都需要有核心的卫队,这个卫队很可能是你家族里的亲朋好友,也有可能是来自于同一个城市里的子弟兵,我们可以看到现在很多国内上亿的企业,包括我后面举的案例里公司也一样,所有销售队伍派出去的,统统都是家乡的,卫队有忠诚和可靠,但是需要进一步发展各种各样的人才。第三,如何运用当地化的人才来换血,以前都说外企有玻璃天花板,但是如果你这个企业都是使用同学、同乡的话,可能在人才上就会遇到瓶颈了,招聘来的人可能会遇到一道无形的天花板。第五,建立衡量战略的关键绩效指标。最后,如何以职业发展的前程来吸引人才,培育成才,留住人财。

我有一个朋友,问去哪里,就说往那里走,碰到红灯就左转,三次之后就回到了原点。这是快速反应,但是还是回到的原地。昨天路老师说到切割,说的是市场里的战略,很多企业都会有战略,但是采用什么样的销售模式,通过经销商三级批发系统,现在大的卖场、连锁店,还有象赖约翰所说的零售兴起,可口可乐在中国的快速成长,很重要在公司里都是做直营,在偏远或者二级的城市之外,还是要经过竞销商,在销售渠道上怎样设计。企业为何而战,有了营销模式,昨天我们在探讨葡萄酒,有新的定位也有新的模式,象会议营销的模式,不一定是传统的方式,但是会不会一定能够达到预定结果呢。企业肯定需要硬功夫,但是霸王硬上弓也不一定有结果,相应也需要有软功夫。

总经理关心的几个问题里,大家可以看到很多都是软功夫,比如说人力资源,选才、育才、留才。还有这些人分配到什么组织里,怎样进行组织结构分析,怎样通过系统工具去帮助人,去提升。工具在一个企业里很重要,如果是销售队伍,很重要的就是拿单。过去拿单要回到公司进行结帐才能第二天发货,现在业务人员可以通过手机,直接转到定单系统就可以了,第二天上班就可以看昨天的定单以及今天的目标要不要做调整。系统工具可以使人得到提升,过去销售代表一天拜访二十个客户,经过这样的安排,不用回到公司打定单,一天可以提升拜访三十五个客户。

这两栋楼,大家很熟悉,美国人在经历巨大冲击、改变之后,他们也快速的反应。美国新的大楼盖起,不光有避震系统,而且还要有弹性系统,下一次飞机来的时候,还要会闪躲。面对变的时代,怎样面对这种改变呢?尤其是WTO,没有正式加入之前大家都很紧张,但是中国已经加入WTO四年了,大家觉得有很大的改变吗?跟你的行业、你的公司,不会有太大的改变。但是还有一年,缓冲期就要结束了,最近一个月汽车的量已经销售不象过去那么多了,因为大家都再说再等一年吧,那时关税就有调整了。五年的时间是水慢慢加温的过程,如果你觉得五年缓冲期没有什么,等到真的水开了,很多人已经失去了跳的能力。

从二十世纪跨入到二十一世纪,管理学的大师彼德。杜拉克做了一个研究,有记者访问他问二十世纪和二十一世纪有什么不同,他回答说二十一世纪变化的频率会更快。以前我们说一年一个样、三年大变样,前天我们来的时候没有别的事,广州也有很久没有来了,我们看广州有什么改变,我们去珠江夜游,换一个角度,以前都是在陆上看,现在我们换珠江,珠三角的发展跟这条河有很大关系,结果我们看到广州的潜力更大的部分了。珠江经过这样的整治,上海的外滩也是灯火很辉煌的,但是珠江可以有游船,大家可以更快的认识广州。CEPA现在已经签字了,很多企业从香港进入到南中国,因为速度比起从上海进入中国更要快。广东省长在CEPA的基础上又提出了9+2,变化的速度更快,同时更复杂,9+2就是很好的概念,占了中国将近1/3的人口,比整个欧洲还来得大,其实已经超过了欧盟,9+2因为是国内的事,相对来说比欧盟联合要来的快。

顾客的期望在不断的提升,当然竞争也在激烈,所以大家也在不断的充电。二十世纪我们还可以学再用,组织学习的速度很关键,曾经有一个调查统计,在大学里如果学的是理工科,相对是比较技术性的,毕业之后学的东西,大概可以用14年。现在欧美一些学校,如果你是04年毕业的,上面盖一个“保质期四年”。学习成就未来,这些我们都可以看到其实趋势已经很明显了,以前是学,你可以面对改变,但是现在是外部变化的速度,已经超过我们学习的速度,已经不是学不学的问题了,而是碰到问题带着问题来学习了。

今年韦尔奇又要来中国了,他带领GE二十年快速的成长,胡大平老师昨天也提到,组织内部变化的速度还要比外部来的快,不然你也没有什么竞争力。我们已经没有选择你要变还是不要变,肯定是要变,但是问题是变的多快。既然是必须要变,在一个企业里面对变你会采取什么样的方式?我们做一个头脑体操。

请各位在讲义空白地方写下任意三位数字。比如象我写122,然后将个位和百位做一个掉位,象我写的是122,就成了221,然后两个数字相减,成了99,如果是两位数,就在前面补上一个0,于是这个数字就变成了099.接下来将099绝对数值的百位与个位数互调,就有了990,然后099和990相加,所有人出来的结果是不是1089.这告诉我们每一个人可以有不同的出发点,但是有共同的结果,一个企业的经营有各方的人才,组织是由不同的人组成,但是企业经营达到的目标是一样的。怎么做,这就是一套方法了。

郭阳道先生的讲演 最后一次的讲演

讲一个案例。某国内著名口腔用品公司,过去擅长于传统大流通市场发展,产品能够在全国铺开,但是当营业额达到七个亿时,我们发现中国企业第一个槛是突破不了一亿,中型企业十亿是一个槛。他们做到七个亿时,找到我们,咨询渠道上有什么问题。两种变革路径,第一是远景驱动,痒处,重领导。第二是解决问题,痛处,重管理。前面归纳起来都是跟领导有关系。

我们先从远景的角度看。我们跟他们的高层探讨,希望将来变成怎样。老板说的很清楚,因为他做了领导,没有这个怎么带领下属。他说到05年达到销售额20亿元,利润为3亿元。到2010年销售额要达到50亿元。05年品种结构及销售额贡献,口腔系列,以5-8%速度增长(12-14亿元),洗涤系列、卫生纸品系列达到3-4亿元,生物制业达到3-4亿元,总共是20亿元。由中国名牌走向全球知名品牌,国内市场份额达到25-30%。成为全球知名品牌。原总部作为加工基地,公司新总部(销售、研发)搬至沿海城市。他还有一个愿望,想要上市,59岁现象出现之后,他们也学会了借着上市,将国有股减持至3-4%,引进市场运作经验,邀请科技开发力量成为股东,带进创新。对员工的好处是什么?员工人均收入5-6万元以上。但是老板现在想的,跟现在的情况到底有多大的差距呢?我们看战略上有没有可行的部分,发现相对是保守的。口腔只是5-8%的速度增长,没有战略性的增长,只是自然的增长,在规划上就已经有缺口了。因为竞争的关系,我们看到原来的优势还保持不住,不断的下降,所以他又有另外一个新的缺口出来。我就提出既然你有这个想法,但是到底能不能做到,我们就进行量化。我们将市场分为五个大区,最好的一个大区里人均用他产品的数量,以及最好市场。

理想假设全国以总部人均为榜样,最可能假设全国以其次的一部分人均为标准。我们推算最后的结果怎样,出来之后,远景做口腔12-14个亿,全中国做的跟公司总部所在的区域一样好的话,可以做到,达到13亿。如果以不是总部所在地做的最好的地方来做的话,也只能达到6个亿。这时老板就说了我们谈点实际的,先把痛处解决了,不要就痒的问题了。他们是通过经销商来做杠杆销售的,过去在国有的背景下很多东西可以利用到,但是现在经销商发生了很多问题,我们调查了384个经销商,4/5同时卖其他竞争品牌的产品,尤其两个主要的竞争对手,1/3的经销商都在卖他们的产品。

很多公司生意做出来了,现金常常在经销商手里拿不回来,或者是在分公司手里截留了,富了诸侯亏了中央,体制上有问题。我们不多讲问题了。对这家企业来说,人的方面也有很多问题。我们最后的结论是以攻代守,缺乏战略性成长。营销二个大的痛处,跟很多企业一样,一个是执行力,一个是营销组织还是传统的,人才没有办法更新。

现有经销商都是全国一盘棋一个政策,但是经销商其实已经很多变质了,很多在卖竞争品牌。所以我们重新对经销商定位,分为三类。一个是批发走量的部分,对公司带来的利益比较多。第二个是做分的,通常在二级城市里,带给公司覆盖率。第三类做终端的,就象新的大卖场,带来的是销售率。对第一类是需要靠公司的拉力,看打广告的多少拉动量。第二类是需要公司推动。第三类是需要推拉两种力量。经销商经过分类之后,最重要是如何帮助他们。中国企业不看长远,而是需要当年就见效,经销商里面就要进行盘活,批发有多少量来支持分销,分销的网点可以下一步做到终端的量。三类的经销商归类,分别有不同的规律进行管理。

这个规划完了之后就需要执行了。我们帮他们在战略上重新考虑了,不要在一线城市的终端进行竞争,因为付出的代价太高了,改成在二线城市里,同样的代价可以做出网点和量更大,使空军和陆军能够结合起来。对一个企业来说,从这个案例我们可以看到很多公司有市场策略和市场业绩,但是对中间的环节,就象变模数的黑盒子一样,象李炫华老师说的一样,也是步步的告诉我们火怎么吞,通过示范,最后让大家学以致用。

在企业里战略为什么没有成为事实,首先可能是因为没有做沟通,第二可能做了沟通但是不清晰,缺乏理解,理解可能不代表接受,是不是缺乏行动计划,有了行动计划还要看有没有能力去做。在企业里即使沟通清楚了,也要看到有没有具体的行动计划,因为只有行动才会产生结果,想行动很高的意愿,但是有没有能力?我们结合前面的沟通,是帮助企业做后面的部分。

要解决他的问题,我们提出了一针见血的行动方案。在执行力方面,包括了经销商的管理,不可以用过去那种方法,这么大的公司跟经销商的合同,是用国家标准的工贸合同,都没有自己公司的合同。营销的组织和人才,以生产为中心所设计出来的组织,转向以市场为导致的营销组织,同时人才有一个发展的路径,也就是职业规划的部分。这是他们原来的组织,按照品类销售分出来,国内的特色所有的名牌都会有感冒伪劣,所以它有一个打假办。内部的服务,其实就是跟物流部门接触,确保定单能够顺利实施的部分。我问他们公司维持纯正的系统重要,还是引进人才重要,过去都是用某一个省的人才做中国的市场,如果我是外省在该企业服务的人员,发展上可能会碰到一个天花板。虽然有市场销售,但是很多活动没有贯穿和落实,要看有没有协同效应,不同的部门负什么责任要落实,销售部门主要是对顾客、经销商,或者终端的零售网点。市场部最主要是面对消费者。销售部和市场部应该有一个合集,销售部门负责推,市场部负责拉,形成一个合力,卖买,这就是渠道营销,也就是说在终端上使消费者和经销、分销系统,在价值上整合在一起。

在座超过一半以上的人都是人力资源或者培训方面的人,要做老板的战略伙伴,如果问总经理为什么很多人力资源并没有参加公司的战略会议,因为他们不懂我们真正的生意是什么。讲这个也是帮助各位了解自己公司的真正生意是什么。在组织上我们要看到生意的来源在哪里。市场部在打广告时,全国要摆一百个堆头,但是堆头比打广告落后了二个月,所以前面打的广告是浪费的,二者没有衔接。

在人的方面来说,市场和销售是分开的。在大卖场流行起来时,很多时候是全国运作,所以必须要设全国关键客户的管理,这是在市场的部分。还有很多从品牌衍生出来的附加价值和管理。市场按照消费群做一个划分。原来他们都是在南方某一个城市,虽然有分区域,但是所有大区都是在总部,思考都是从一个点出发,没有办法以负责的区域作为中心,所以我们帮他们重新规划。在组织方面来说,销售在继续的扩大,也希望在当地找人,因为原来都是总部人力资源招聘,一旦要当地招聘,可能需要总部人力资源支持,需要很多费用,也不一定找到合适的人。所以现在都配备有人力资源人,现在很多培训已经到销售队伍里,销售队伍非常的庞大,尤其是促销,涉及到的人数非常多,象现在很多公司的终端,全国大概有3千个或者是导购,要怎样管理好这些人。我讲了半天的品牌,但是导购和促销员在终端网点上就代表了公司的品牌,如果没有把握好,很多公司为了省钱,将他们变为编外的人数,以为可以省很多福利,我们重新进行了定位,促销员就是品牌形象大使,是第一线的广告。

现在是既有经销又有分销,要把大的做战从总部市场的战略到地方落实,地区市场必须要有快速的反应,所以配了地区的市场经理来支持销售,因为销售和营销本身所关注的事情是不一样的。所以他在渠道,尤其是在大卖场以及连锁店的快速起来,提供销售支持从拿单一直到最后服务部分,还要做销售的分析,销售的人士和培训的主管。另外还有营销服务,营销服务都是专业的部分,在专业的部分里,它是外包。最后我们来看看经过这样的规划之后,整个人的发展可以看到不是只有往上顶掉主管的职位,其实除了横向的发展,还有职能的发展,比如说增加了市场经理,这个人下一步的发展,可以往营销的路线发展,同时在这个历练中,还可以回来做销售总监。昨天也有人问到怎样使一线销售人员能够象路老师的思维一样灵活,但是不要忘记他过去职业发展的历程,他不是直接销售上来的,怎样给他机会在不同的职能里工作。销售部门的人要有机会到营销部门工作,然后回到大区做工作。

中国市场经理在当地招聘和培养人,分销完了之后比较接近终端的部分。这个渠道经理出来之后,让他回来干地区的销售经理,历练、视野、技能无形中都得到了提升,这不仅仅是靠培训,还有另外一个发展的历程,可以往市场方向,第一线做出来了,有第一线的经验的人来做市场。从理货员、促销圆开始,可以做到销售代表,然后是KA主管、分销主任,然后是分销经理、城市经理、渠道营销主管,然后是地区市场经理、地区销售经理,再到销售中心总监、全国KA经理。要有一套体系和路径,让大家可以看到发展的方向。

每一个人来到公司,怎样从自然人变成角色人,莎士比亚说人生如戏,组织里的角色就是岗位,很多企业只有静态的职责说明书,缺乏动态的职责绩效说明书。离开工厂之后的很多事,都是大区经理要负责的,这是岗位职责的说明书。要转换成公司对这个角色要求的结果,通常会用大区经理关键业绩指标,他对哪些负责,负责到那些程度。这个公司以200分为满分,销售结果是一百分,其他行为算是一百分。

企业的经营是通过价值链,不管是骆驼企业还是兔子企业,价值链是包括经营人才,通过人力资源的体系引进人才,有了人才才能够经营你的客户,我们所要求的包括客户的满意、客户的忠诚。今天的市场中,企业竞争有两个主战场,首先是在产品和市场中吸引、留住客户,其次是在人力市场吸引留住人才。德鲁克说过“一名企业领导人所做的所有决定中,最重要的莫过于有关人的决定,因为”人“决定组织的整体实力”。

  

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