市场总监是做什么? 创意总监是做什么的

我认为市场总监与销售经理是两类不同的人。

首先,他/她是从长远的角度看问题,负责公司或事业部的营销战略设计和执行,他/她要回答的是企业为哪部分人服务,企业在这部分人心目中的定位是什么。这样的营销经理人是没有年度销售指标压力的,他们与销售总监共同存在,形成互相制约的组织结构。而凡是有销售指标、对销售业绩负责的经理人都是销售经理人。

其次,市场总监最重要的工作就是指导产品市场部完成新产品创新,他/她对企业的新产品发展战略(如今后3~5年的产品发展路线图)负责,而不是把重点放在如何完成当年的业绩上。如果企业不能开发出在未来市场上有竞争力的新产品,市场总监要承担全部责任。如果一个企业的新产品创新是由研发部门说了算,那这样的企业也就没有真正意义上的市场营销职能,而只有销售支持职能。

最后,市场总监不是企业里只负责广告宣传和市场推广的经理人。市场营销绝不仅仅是市场宣传,而市场宣传也不仅仅是广告宣传。如果一个企业的市场总监主要的工作就是做广告,而忽视了市场营销最核心的职能,即新产品创新,则是很危险的事情。

市场总监是做什么? 创意总监是做什么的

市场总监做什么

一名优秀的市场总监在企业里的价值定位是什么?市场总监的主要工作有哪些?市场部与销售部如何配合?这些问题也许在教科书上找不到现成的答案。但是这些看似简单的问题如果在一个企业中无法形成共识,市场总监在企业中的位置就可能很尴尬。最“可悲”的情况就是市场部沦落为给销售部“打小工”的辅助部门。甚至随着市场部职能的逐步弱化、影响力下降,老板们往往把那些干不好其他工作、又不能赶走的人放在市场部充数,从而形成恶性循环。

我从10年前担任跨国公司中国区的市场总监开始,先后做过6年的市场总监工作、这里面虽然甜酸苦辣都有,但是却学到了不少东西。在不同性质的组织里,市场总监的定位是不一样的,有前端和后端之分,即FieldMarketing和FactoryMarketing,前者在以销售和服务为核心公司(办事处)里比较普遍,而后者在以研发制造为核心的分部里比较普遍,前端和后端加起来才能形成一个完整的营销概念。那么,一名优秀的市场总监在日常工作中应当把主要精力放在哪里?如何才能体现自己部门的价值?以及如何才能说服老板接受市场部在企业里的定位?

尽管一个市场总监的工作可能很多,但是概括说来主要有四大类。这四项工作做好了,其他工作才可能锦上添花;这四项工作做不好,市场部就失去了立足的本钱,其他工作做得再好也不管用。现分述如下:

1.为公司(或事业部)制定3~5年长期战略规划和下年度的实施计划。可以说,销售部的眼睛是盯着当年的业绩,而市场部的眼睛是看未来3~5年,这样一个企业才会平衡。大家都看眼前,容易急功近利;大家都看未来,往往好高骛远。作为公司(事业部)的智囊,市场总监需要主导企业(事业部)每年一次的战略规划(一般5天时间),所有高层管理人员和各职能总监都要参加,强调不得以任何理由缺席。这样年复一年形成“滚动式规划”,企业对目标市场和未来的把握就会越来越准确。大方向明确了,如何完成目标的战略自然就明确了,每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。有了战略规划,制订年度实施计划时就能够做到任务明确(战略能分解成可操作的、具体的战术动作),衡量标准明确、评估人明确、评估时间明确,计划才能够顺利“执行”。所以说在没有战略的情况下谈“执行”是没有任何意义的。我认为战略规划做得好不好是体现市场总监价值的关键所在,如果老板认同了战略规划的价值,自然也就认同了市场总监的价值,市场总监才有可能成为指引企业健康发展的“总参谋长”,成为老板不可或缺的左膀右臂。

2.负责新产品规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。在市场部的四大主要职能中,“产品市场分部”是最重要的核心部门,最能体现市场部的价值。因为企业需要不断推出自己的新产品,以提高在市场上的竞争力。产品市场部是所有产品的“管家”,从一个产品的诞生到退市,负责全程管理。产品市场做得好的企业,能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新,使企业有把握市场的能力,能赚到创新的钱,而不再是跟着别人走,看到什么门类的产品畅销就做什么。只有这样,企业才能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化,使自己具备定义新产品、甚至开发新产品的综合能力。希望越来越多的企业不仅仅满足于“世界工厂”的角色,只赚取那一点点加工费,而是能从价值链上找到更赚钱的角色。因此说,对于制造业的市场总监来说是任重道远,如果市场总监能建立起完整的产品市场职能,把产品线的管理纳入正轨,对企业的价值可想而知。

3.设计企业业务模式。我们先探讨一下什么是业务模式。我的理解就是企业靠什么赚钱,赚哪部分钱,赚钱的方式和途径如何,也即理清楚企业内部如何相互配合、相互支持,如何共同为客户服务。简单说来,就是回答在企业内部谁负责做什么事情,以避免扯皮与掉链子。可以说,业务模式越简单,企业管理难度越小,赢利的机会就越大;如果一个企业的组织结构非常复杂,需要做很多解释才能给别人说清楚,就很难想象这样的企业能过好日子,能持久地、健康地发展。没有清晰的业务模式的企业充其量只能赚“机会”的钱,而赚不到管理的钱,一旦市场“机会”没了,或者大家都来抢了,日子就不好过了。总之,业务模式是明确企业的经营机制,是靠管理出效益的前提条件,因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清了,其价值自然不言而喻。

4.负责销售渠道的规划、销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。这里就涉及到市场部与销售部的分工问题,通常说来,销售部的职能非常清楚,那就是在规定的时间里(比如一年)、在规定的地盘上(比如某个省、某个大区)完成公司的业务指标;而市场部则从长远的发展来看销售渠道,从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来划分市场,理解不同消费群体的需求。而每一年的销售指标往往来自企业的3~5年战略规划。这样就可以避免销售部门说做多少就做多少,避免老板说做多少就做多少,一切都是来自市场的数据说了算,从而形成一种双向制约机制。另外销售部看市场部是否有价值,还要看市场部是否提供了必要的销售工具(成功范例、应用指南、用户反馈等),是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训(卖给谁、如何卖、价值诉求、疑难问题解答等),从而提升销售队伍的素质,使他们具备卖产品、卖服务甚至卖思想的知识和技能。

总之,如果一名市场总监能指导自己的市场部门做好上述四大类工作,相信他一定会得到老板的重用,也能得到销售部门的认同,从而奠定市场部在企业里的核心地位。而组织结构的职能补位,也正是拯救当前中国企业营销战略缺失的实效保证。

  

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