爱华网采购活动中最重要的一个项目是供应商管理，其内容包括供应商开发、供应商评选、供应商联盟、供应商绩效评估及供应商的退出等。其中供应商评选和评估是供应商管理的一个最重要的环节，只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。供应链管理成为关系到企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业中心业务服务？
对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。供应商的评估和评选标准在许多公司中都作为是其核心竞争力，更有一些企业将供应商的评价准则视为组织的“圣经”。
供应商评选标准的核心要素为：质量、交期和成本，构成三大支柱。随着技术对产品的贡献的日益提升，越来越多的科技导向型公司将「技术」亦作为供应商评估的核心，组成四个基本要素。如图1。
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采购活动中最重要的一个项目是供应商管理，其内容包括供应商开发、供应商评选、供应商联盟、供应商绩效评估及供应商的退出等。其中供应商评选和评估是供应商管理的一个最重要的环节，只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。供应链管理成为关系到企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业中心业务服务？
对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。供应商的评估和评选标准在许多公司中都作为是其核心竞争力，更有一些企业将供应商的评价准则视为组织的“圣经”。
供应商评选标准的核心要素为：质量、交期和成本，构成三大支柱。随着技术对产品的贡献的日益提升，越来越多的科技导向型公司将「技术」亦作为供应商评估的核心，组成四个基本要素。如图1。
图1。供应商管理的四大核心
为了进一步深入细致地考核供应商的全面状况.专家们又设计了另外三或四个指标，包括：
一、响应/灵活性；
二、财务管理及经营
三、可持续性。
形成了供应商管理的著名模型:TQRDCSB（T：Technology技术，Q：Quality质量，R：Responsiveness响应，D：Delivery发送，C：Cost 成本，S：Sustainance环境，B：Business业务），有一些企业还考量供应商的服务能力。即：
四、服务。
综合上述八项指标，如图2所示。有些公司认为服务可以涵盖在其它几个指标中，但也有组织认为，服务必须是一个独立的项目。我们称为《7+1指标体系》。
图 2 供应商七/八大考核标准
对上述标准的条款还可以进一步的细化：
可以从下面四个层面来考量供应商的质量。
第一，就从最初级的产品层次上的质量，国际标准化组织在ISO9000的质量标准中将质量的定义修改为:一组固有特性满足要求的程度。产品满足客户需要所具备的属性和特征称为质量特性，用户的要求是多种多样的，质量特性也是多种多样的，它可包括:性能、合用性、可信性（可用性、可靠性、维性性）、安全性、环境、经济性和美学。度量特性有的是能够测量的，有的是不能够测量的。采购除了要衡量来料的不合格以外，还要关心下列八个要素：
1.性能：产品是否达到了预期的性能指标或相关标准的指标？
2.特征：产品的特性是否满足了顾客的要求？
3.符合性：是否符合标准（包括行业标准，环境标准，安全标准，产品认证要求）？
4.寿命：产品是否耐用，能用多长时间？
5.可靠性：产品是否不容易损坏？使用过程中会不会出现故障？
6.可服务性：是否可以得到及时、可靠的服务，升级和维修？
7.美观：是否看起来感觉美观、漂亮？
8.感知的质量：是否物有所值，物超所值？产品品牌是否给客户带来地位、价值的提升？
第二个层面是现场的生产线质量。没有好的过程，不可能生产出高质量的产品。过程质量是对产品质量的一个重要保障，生产线的质量包含：流程、数据、客户及持续改进。
1. 流程：标准化的生产流程
2. 数据：生产线上质量的最基础工作是数据的统计，例如，SPC或控制图等
3. 客户：客户的需求转化为流程
4. 持续改进：不断提升质量的驱动力
前三项被称为质量的三要素，持续改进则是质量的核心。
第三个层面可以用管理的质量来衡量，例如ISO9000质量体系，但对供应商的质量评估中，要对供应商的质量管理的水平做一个评估和打分，除了各公司自己的评估工具外，质量成熟度模型是最可推荐的工具，ISO10014对质量管理水平做了5个分级。依据是质量管理八项原则及质量工具的使用情况。
考察供应商质量第四个层面是TQM（全面质量管理），TQM可以用“三全一方法”来表示，全员、全过程、全面及统计方法的使用。
最高一个层面为波多里奇质量奖标准，一些著名的大企业要求采用波多里奇质量奖标准来考核供应商的质量水平。我国也有相应的国家标准GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》，这是一个量化的，可以作为标杆学习的指标体系。它包含7个要素：领导，战略，资源，顾客与市场，过程管理，测量、分析与改进，经营结果。
这五个层面可以对供应商的质量实施深入、全面的评价。
对于成本的考量，可以有以下几个维度：
众所周知，价格是其中最重要的一个要素，采购希望得到的价格是最有竞争力的，或者是低于市场价格，但这并不是唯一的要求，其它要求还有：
总拥有成本最小化，除了价格，总拥有成本包括了订单、处理、物流，检验、库存、质量成本等等。
生命周期总成本最小化，它包括了产品的价值，还包括了使用效率，材料消耗，动力水电，人工及回收等等。
透明的成本分解，与采购方分享成本构成的信息及价格控制的活动。
成本削减模式的计划和实施，愿意和采购方共同努力以降低成本。
持续地评审成本降低活动，系统性的保障，不断持续改进，持续的成本降低
交期，有些企业仅仅衡量供应商的准时交货率，这是不全面的，它包括：
准时交货
及时交付
包装符合性 (标签、 文件、包装、订单、破损、短缺货等等)
按要求生产和有效的 JIT 项目
有系统 / 人员预警可能会影响客户定单发货或数量
有效的灾难应急计划。
技术的考量要复杂的多。首先考虑我们的企业是否是技术型的企业，如果不是，则不需要考核供应商的技术，并不是所有的企业都要求有很高水平的技术能力。
进一步考虑是谁提供技术，是供应商还是我们企业自己？有一个企业的口号是，“我们做得最好”，那么供应商只需要按照我们的规格要求制作即可，我们掌握技术，供应商应该是忠实的执行者。
另一家公司的口号是：“我们寻找供应商是因为供应商做得比我们好”，许多企业依赖于供应商所提供的技术，或者在市场上努力寻求新技术。因而，供应商的技术决定了企业在市场上的竞争力。
决定了我们需要供应商的技术，下面最后要回答的问题是，我们所需要的技术是否超前。超前的技术有利于公司的产品占有更多的市场份额，达到客户满意，然而超前技术的不确定性也会带来高的风险。
有一家稳健型公司的要求是：“我们希望供应商提出现金的，并已经被市场证明是可行的成熟技术。”可以看出这家公司对待风险的谨慎态度。”
作为供应商管理，采购需要明确理解公司的战略，并将公司战略延伸到供应商管理上。
响应和灵活性包括：
尽早定单确认
尽早响应正常请求
尽早提出问题的解决方案报告
尽早响应紧急请求
专用部件原材料的支持
维持适当量的库存水平
及时通知潜在的短缺
应急计划书, 以应付短缺或质量问题
单一渠道沟通以处理所有需求
足够的产能
管理和财务包括下列要素：
财务健康
利润合理
财务报表审核
采用作业成本法
采用零基预算
高层领导的承诺与参予
公司组织的稳定性和人员管理
生产计划
战略管理
等等
可持续性也是近年来不断完善的一个条款，它包含下列要素：
守法：这是对供应商的基本要求，许多企业要求绝对不同有不守法的供应商做生意
环保：要求供应商负有环境意识和环保责任，遵守环保法律法规，努力减少有害物质的排放物，进行环保评审
安全：消防，安全生产管理，有效防止安全事故，避免职业病
劳工保护：遵守劳动法，善待员工，不超时加班，保护女工，不使用童工
慈善：体现企业社会责任感，参与慈善和志愿者活动，参与社会公益事业
反歧视：企业内部防止各种性别、种族、年龄歧视
精神压力：防止员工过度精神压力。
越来越多的公司开始或者加强对供应商“可持续性”的考核和管理。过去仅仅是法律和环境保护的要求，二十世纪七十年代，耐克供应商使用童工做鞋、缝制足球给耐克造成的影响及其它的一系列类似的案例引发了对供应商的社会责任的核查及社会责任相关标准的出台，其中以沃尔玛等公司的供应商社会责任审核表最为方法的使用，而2008年以来富士康的员工“跳楼”事件使苹果及惠普等供应链后端的大公司也遭到质询，被社会指责。2011年苹果手机Iphone4S断货的一个重要原因是其供应商在生产线上产生有害物质造成工人致残，引发工厂停工，而苹果再次被指使用“血汗工厂”。还是二十世纪七十年代，美国最大的制药企业之一，普通非处方药使人致死，几乎使这个企业倒闭，而原因是因为生产线员工精神压力太大，有意的破坏行为。媒体也越来越关注“可持续性”，2008年中石化、中石油等中国企业巨头被一些西方评级机构评为最没有社会责任的企业，仅仅是因为中国的这些企业没有对自己所做的社会工作和慈善活动进行统计而已，这个事件也改变了许多中国大企业的对“可持续性”的重视度。
许多公司对供应商的考核指标中，都提出了“服务”的要求，采购又要求供应商提供什么样的服务？我们与供应商对“服务”的内容的理解是一致的吗？供应商如何诠释“服务”？
提供优质服务的关键就是要超过用户的期望值，服务质量取决于用户所感知的与所期望的服务水平之间的差别程度。服务质量的感知属性分为五个层面：
有形性（Tangibles）： 外观感受，如物理设备、人员、通讯设备等。
可靠性（Reliability）： 准确完成承诺服务的能力。
响应性（Responsiveness）：乐于帮助顾客，提供快速服务。
保障性（Assurance）：员工的知识、他们高超的能力，服务的特点是服务没有完成前是无法得知结果，因而需要向客户提供能完成有效服务的资质，反射到顾客身上就是一种信心与信任。
怡情性（Empathy）：企业要关怀顾客，提供个性化服务，站在客户的立场为客户考虑。
服务质量5要素广泛运用于理解目标顾客的服务需求和感知，对顾客感知进行评估，找出服务缺口，并为企业提供了一套管理和量度服务质量的方法，在服务成本得到有效控制的同时，最大程度地提高服务质量。
从采购的层面，我们可以发现，往往我们所要求的服务并不是供应商所提供的服务，但采购并没有向供应商明确提出“服务”的要求，或者说，自己不清楚要什么“服务”。服务是一种感受，采购的感受并没有逃脱以上的5个要素，聪明的供应商是这么做的，采购也是高高兴兴地接受这种“服务”的“感受”，而这种感受并不完全能给企业带来实质利益。所以有许多企业不会将服务放在供应商考核条款中，有些企业在服务条款中提出了自己特定的要求，如：解决问题的速度；技术支持的能力；备品备件的设立；安装、维护，等等具体的要求。
各个公司对以上各项指标的内含都有不同的定义，不同的解析，对各项指标更赋予了不同的权重。有些小型的企业在建立本企业的供应商考核体系时，没有考虑企业自身的产品特点和企业状况，将其它企业的指标体系生搬硬套，照抄到本公司使用，反而会造成企业的消化不良。
问题是如何为企业量身定做一个适合自身的供应商考核的评估体系呢？除了要考虑本企业产品要求之外，最重要的是，采购部门制定的供应商评估指标要符合公司的整体战略。这也正是为什么各个企业有不同的标准，及不同的权重的最重要的原因之一。
供应商管理的核心是供应商选择、评估的标准，企业采购的物料千差万别，不同的商品所对应的质量交期，成本的要求是不一致的，显而易见，不同的商品对供应商的评价标准也应该有所差别，从供应商选择评估流程的角度出发，当采购接收到一个使用者的需求，他（她）需要根据物料的特征，分析供应市场的竞争情况，做出采购的销售力量对比的分析，是垄断产品，还是自由竞争产品，供应市场对所提供产品的吸引力，有哪些供应商会对该产品感兴趣，该产品是一次性采购还是长期采购，商品在企业中所占的金额比重，采购难易程度，重要性及风险的大小，以确定采购策略，找出潜在供应商，随后进行SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，接下来才是确定供应商选择评估的标准和方法，也就是说，一种商品就要建立一套相应的选择，评估的标准。
但是在现实中，这种方法是很难实现的，因为首先是巨大的工作量，费时费力的工作，接下来的问题是无法比较，当你给供应商做出一个评估之后，得出的分数无法与别的物料、产品进行比较，原因是标准不同，对得到的分数进行比较无从谈起，不同人制定不同标准，更无法评定不同的供应商。再者，企业流程标准规定也应趋于标准化，才有利于企业的管理。从这个意义上说，供应商的选择评估标准应该是统一的一套标准，在实践中，也有采用这种方式的企业，特别是大企业。
但显然，以一个标准来涵盖所有的商品，这种粗旷管理方式与精细化管理的原则是相背的，折中方案是，将所采购的商品进行分类，对每一类商品做出各自的标准体系，例如，有一家世界著名IT公司将其所采购物料，按电子元件、线路板、金属塑料、化工品，光学元件、软件等分为十一大类，138个品种，每一种物料，编制了相对应的供应商选择评估标准，在实践中，这两种例子都能找到应用案例。
企业还要考虑，在引进新供应商和评估目前现有供应商是否使用同一个标准的问题，也就是选择和评估是否使用同一个标准。采购在选择新供应商和评估现有供应商时所侧重点是有所不同的，对于新进入的供应商，采购组织对其资质、能力、条件，财务、信誉、客户、风险等环节极其意愿会更加关注，而对现有供应商则聚焦于供货质量、来料成本、交期、配合、服务、响应等。而有些数据在初选供货商时，因为没有供货记录，是没有办法得到的，当然其中会有许多交叉共同点，同样的观点是，精细化管理需要分开，而统一性要求一致，从供应商的角度，它被你评估85分，作为我们的合格供应商，而供货一年后，由于采用了不同的标准，被评60分，岂不很让人混淆。
企业要根据自己的采购组织的能力，公司的环境及管理水平状态，市场竞争状况，制定自己的供应商选择和评估的标准。重要的是企业要根据自己的市场的产品战略，量体裁衣，制定一套适应企业战略的供应商选择评估标准，而不是从别的企业照搬一套体系标准，强加在供应商管理上，制定供应商选择和评估标准是采购的重要任务之一。
图1 供应商管理的四大核心
为了进一步深入细致地考核供应商的全面状况.专家们又设计了另外三或四个指标，包括：
一、响应/灵活性；
二、财务管理及经营
三、可持续性。
形成了供应商管理的著名模型:TQRDCSB（T：Technology技术，Q：Quality质量，R：Responsiveness响应，D：Delivery发送，C：Cost 成本，S：Sustainance环境，B：Business业务），有一些企业还考量供应商的服务能力。即：
四、服务。
综合上述八项指标，如图2所示。有些公司认为服务可以涵盖在其它几个指标中，但也有组织认为，服务必须是一个独立的项目。我们称为《7+1指标体系》。
图 2 供应商七/八大考核标准
对上述标准的条款还可以进一步的细化：
可以从下面四个层面来考量供应商的质量。
第一，就从最初级的产品层次上的质量，国际标准化组织在ISO9000的质量标准中将质量的定义修改为:一组固有特性满足要求的程度。产品满足客户需要所具备的属性和特征称为质量特性，用户的要求是多种多样的，质量特性也是多种多样的，它可包括:性能、合用性、可信性（可用性、可靠性、维性性）、安全性、环境、经济性和美学。度量特性有的是能够测量的，有的是不能够测量的。采购除了要衡量来料的不合格以外，还要关心下列八个要素：
1.性能：产品是否达到了预期的性能指标或相关标准的指标？
2.特征：产品的特性是否满足了顾客的要求？
3.符合性：是否符合标准（包括行业标准，环境标准，安全标准，产品认证要求）？
4.寿命：产品是否耐用，能用多长时间？
5.可靠性：产品是否不容易损坏？使用过程中会不会出现故障？
6.可服务性：是否可以得到及时、可靠的服务，升级和维修？
7.美观：是否看起来感觉美观、漂亮？
8.感知的质量：是否物有所值，物超所值？产品品牌是否给客户带来地位、价值的提升？
第二个层面是现场的生产线质量。没有好的过程，不可能生产出高质量的产品。过程质量是对产品质量的一个重要保障，生产线的质量包含：流程、数据、客户及持续改进。
1. 流程：标准化的生产流程
2. 数据：生产线上质量的最基础工作是数据的统计，例如，SPC或控制图等
3. 客户：客户的需求转化为流程
4. 持续改进：不断提升质量的驱动力
前三项被称为质量的三要素，持续改进则是质量的核心。
第三个层面可以用管理的质量来衡量，例如ISO9000质量体系，但对供应商的质量评估中，要对供应商的质量管理的水平做一个评估和打分，除了各公司自己的评估工具外，质量成熟度模型是最可推荐的工具，ISO10014对质量管理水平做了5个分级。依据是质量管理八项原则及质量工具的使用情况。
考察供应商质量第四个层面是TQM（全面质量管理），TQM可以用“三全一方法”来表示，全员、全过程、全面及统计方法的使用。
最高一个层面为波多里奇质量奖标准，一些著名的大企业要求采用波多里奇质量奖标准来考核供应商的质量水平。我国也有相应的国家标准GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》，这是一个量化的，可以作为标杆学习的指标体系。它包含7个要素：领导，战略，资源，顾客与市场，过程管理，测量、分析与改进，经营结果。
这五个层面可以对供应商的质量实施深入、全面的评价。
对于成本的考量，可以有以下几个维度：
众所周知，价格是其中最重要的一个要素，采购希望得到的价格是最有竞争力的，或者是低于市场价格，但这并不是唯一的要求，其它要求还有：
总拥有成本最小化，除了价格，总拥有成本包括了订单、处理、物流，检验、库存、质量成本等等。
生命周期总成本最小化，它包括了产品的价值，还包括了使用效率，材料消耗，动力水电，人工及回收等等。
透明的成本分解，与采购方分享成本构成的信息及价格控制的活动。
成本削减模式的计划和实施，愿意和采购方共同努力以降低成本。
持续地评审成本降低活动，系统性的保障，不断持续改进，持续的成本降低
交期，有些企业仅仅衡量供应商的准时交货率，这是不全面的，它包括：
准时交货
及时交付
包装符合性 (标签、 文件、包装、订单、破损、短缺货等等)
按要求生产和有效的 JIT 项目
有系统 / 人员预警可能会影响客户定单发货或数量
有效的灾难应急计划。
技术的考量要复杂的多。首先考虑我们的企业是否是技术型的企业，如果不是，则不需要考核供应商的技术，并不是所有的企业都要求有很高水平的技术能力。
进一步考虑是谁提供技术，是供应商还是我们企业自己？有一个企业的口号是，“我们做得最好”，那么供应商只需要按照我们的规格要求制作即可，我们掌握技术，供应商应该是忠实的执行者。
另一家公司的口号是：“我们寻找供应商是因为供应商做得比我们好”，许多企业依赖于供应商所提供的技术，或者在市场上努力寻求新技术。因而，供应商的技术决定了企业在市场上的竞争力。
决定了我们需要供应商的技术，下面最后要回答的问题是，我们所需要的技术是否超前。超前的技术有利于公司的产品占有更多的市场份额，达到客户满意，然而超前技术的不确定性也会带来高的风险。
有一家稳健型公司的要求是：“我们希望供应商提出现金的，并已经被市场证明是可行的成熟技术。”可以看出这家公司对待风险的谨慎态度。”
作为供应商管理，采购需要明确理解公司的战略，并将公司战略延伸到供应商管理上。
响应和灵活性包括：
尽早定单确认
尽早响应正常请求
尽早提出问题的解决方案报告
尽早响应紧急请求
专用部件原材料的支持
维持适当量的库存水平
及时通知潜在的短缺
应急计划书, 以应付短缺或质量问题
单一渠道沟通以处理所有需求
足够的产能
管理和财务包括下列要素：
财务健康
利润合理
财务报表审核
采用作业成本法
采用零基预算
高层领导的承诺与参予
公司组织的稳定性和人员管理
生产计划
战略管理
等等
可持续性也是近年来不断完善的一个条款，它包含下列要素：
守法：这是对供应商的基本要求，许多企业要求绝对不同有不守法的供应商做生意
环保：要求供应商负有环境意识和环保责任，遵守环保法律法规，努力减少有害物质的排放物，进行环保评审
安全：消防，安全生产管理，有效防止安全事故，避免职业病
劳工保护：遵守劳动法，善待员工，不超时加班，保护女工，不使用童工
慈善：体现企业社会责任感，参与慈善和志愿者活动，参与社会公益事业
反歧视：企业内部防止各种性别、种族、年龄歧视
精神压力：防止员工过度精神压力。
越来越多的公司开始或者加强对供应商“可持续性”的考核和管理。过去仅仅是法律和环境保护的要求，二十世纪七十年代，耐克供应商使用童工做鞋、缝制足球给耐克造成的影响及其它的一系列类似的案例引发了对供应商的社会责任的核查及社会责任相关标准的出台，其中以沃尔玛等公司的供应商社会责任审核表最为方法的使用，而2008年以来富士康的员工“跳楼”事件使苹果及惠普等供应链后端的大公司也遭到质询，被社会指责。2011年苹果手机Iphone4S断货的一个重要原因是其供应商在生产线上产生有害物质造成工人致残，引发工厂停工，而苹果再次被指使用“血汗工厂”。还是二十世纪七十年代，美国最大的制药企业之一，普通非处方药使人致死，几乎使这个企业倒闭，而原因是因为生产线员工精神压力太大，有意的破坏行为。媒体也越来越关注“可持续性”，2008年中石化、中石油等中国企业巨头被一些西方评级机构评为最没有社会责任的企业，仅仅是因为中国的这些企业没有对自己所做的社会工作和慈善活动进行统计而已，这个事件也改变了许多中国大企业的对“可持续性”的重视度。
许多公司对供应商的考核指标中，都提出了“服务”的要求，采购又要求供应商提供什么样的服务？我们与供应商对“服务”的内容的理解是一致的吗？供应商如何诠释“服务”？
提供优质服务的关键就是要超过用户的期望值，服务质量取决于用户所感知的与所期望的服务水平之间的差别程度。服务质量的感知属性分为五个层面：
有形性（Tangibles）： 外观感受，如物理设备、人员、通讯设备等。
可靠性（Reliability）： 准确完成承诺服务的能力。
响应性（Responsiveness）：乐于帮助顾客，提供快速服务。
保障性（Assurance）：员工的知识、他们高超的能力，服务的特点是服务没有完成前是无法得知结果，因而需要向客户提供能完成有效服务的资质，反射到顾客身上就是一种信心与信任。
怡情性（Empathy）：企业要关怀顾客，提供个性化服务，站在客户的立场为客户考虑。
服务质量5要素广泛运用于理解目标顾客的服务需求和感知，对顾客感知进行评估，找出服务缺口，并为企业提供了一套管理和量度服务质量的方法，在服务成本得到有效控制的同时，最大程度地提高服务质量。
从采购的层面，我们可以发现，往往我们所要求的服务并不是供应商所提供的服务，但采购并没有向供应商明确提出“服务”的要求，或者说，自己不清楚要什么“服务”。服务是一种感受，采购的感受并没有逃脱以上的5个要素，聪明的供应商是这么做的，采购也是高高兴兴地接受这种“服务”的“感受”，而这种感受并不完全能给企业带来实质利益。所以有许多企业不会将服务放在供应商考核条款中，有些企业在服务条款中提出了自己特定的要求，如：解决问题的速度；技术支持的能力；备品备件的设立；安装、维护，等等具体的要求。
各个公司对以上各项指标的内含都有不同的定义，不同的解析，对各项指标更赋予了不同的权重。有些小型的企业在建立本企业的供应商考核体系时，没有考虑企业自身的产品特点和企业状况，将其它企业的指标体系生搬硬套，照抄到本公司使用，反而会造成企业的消化不良。
问题是如何为企业量身定做一个适合自身的供应商考核的评估体系呢？除了要考虑本企业产品要求之外，最重要的是，采购部门制定的供应商评估指标要符合公司的整体战略。这也正是为什么各个企业有不同的标准，及不同的权重的最重要的原因之一。
供应商管理的核心是供应商选择、评估的标准，企业采购的物料千差万别，不同的商品所对应的质量交期，成本的要求是不一致的，显而易见，不同的商品对供应商的评价标准也应该有所差别，从供应商选择评估流程的角度出发，当采购接收到一个使用者的需求，他（她）需要根据物料的特征，分析供应市场的竞争情况，做出采购的销售力量对比的分析，是垄断产品，还是自由竞争产品，供应市场对所提供产品的吸引力，有哪些供应商会对该产品感兴趣，该产品是一次性采购还是长期采购，商品在企业中所占的金额比重，采购难易程度，重要性及风险的大小，以确定采购策略，找出潜在供应商，随后进行SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，接下来才是确定供应商选择评估的标准和方法，也就是说，一种商品就要建立一套相应的选择，评估的标准。
但是在现实中，这种方法是很难实现的，因为首先是巨大的工作量，费时费力的工作，接下来的问题是无法比较，当你给供应商做出一个评估之后，得出的分数无法与别的物料、产品进行比较，原因是标准不同，对得到的分数进行比较无从谈起，不同人制定不同标准，更无法评定不同的供应商。再者，企业流程标准规定也应趋于标准化，才有利于企业的管理。从这个意义上说，供应商的选择评估标准应该是统一的一套标准，在实践中，也有采用这种方式的企业，特别是大企业。
但显然，以一个标准来涵盖所有的商品，这种粗旷管理方式与精细化管理的原则是相背的，折中方案是，将所采购的商品进行分类，对每一类商品做出各自的标准体系，例如，有一家世界著名IT公司将其所采购物料，按电子元件、线路板、金属塑料、化工品，光学元件、软件等分为十一大类，138个品种，每一种物料，编制了相对应的供应商选择评估标准，在实践中，这两种例子都能找到应用案例。
企业还要考虑，在引进新供应商和评估目前现有供应商是否使用同一个标准的问题，也就是选择和评估是否使用同一个标准。采购在选择新供应商和评估现有供应商时所侧重点是有所不同的，对于新进入的供应商，采购组织对其资质、能力、条件，财务、信誉、客户、风险等环节极其意愿会更加关注，而对现有供应商则聚焦于供货质量、来料成本、交期、配合、服务、响应等。而有些数据在初选供货商时，因为没有供货记录，是没有办法得到的，当然其中会有许多交叉共同点，同样的观点是，精细化管理需要分开，而统一性要求一致，从供应商的角度，它被你评估85分，作为我们的合格供应商，而供货一年后，由于采用了不同的标准，被评60分，岂不很让人混淆。
企业要根据自己的采购组织的能力，公司的环境及管理水平状态，市场竞争状况，制定自己的供应商选择和评估的标准。重要的是企业要根据自己的市场的产品战略，量体裁衣，制定一套适应企业战略的供应商选择评估标准，而不是从别的企业照搬一套体系标准，强加在供应商管理上，制定供应商选择和评估标准是采购的重要任务之一。
