爱华网科宝·博洛尼的商业模式
上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇
家具行业的活力和潜力足够，需要渠道发力，也需要品牌塑造，但更需要的，是独特的商业模式。
提起科宝·博洛尼这家企业，相信大家都不会陌生。科宝·博洛尼这间公司最美丽的地方，就在于它独特的商业模式。科宝·博洛尼的商业模式，简而言之就是，针对中国中高端目标消费人群，定制化打造整体家居解决方案。
科宝·博洛尼的商业模式及其设计思路
在具体实施上，科宝·博洛尼以装修设计带动从建材到家具及后期配饰产品销售的独特模式，即“1+N”，以整体的装修设计方案为载体，提供从家装到整体厨房、整体卫浴、内门、家具、配饰等全线产品的服务，此乃全球首创。
有人曾经这样描述，科宝·博洛尼的商业模式，就是“IBM+苹果”。科宝·博洛尼的家装服务相当于IBM系统集成的部分，设计相当于咨询的部分，整体橱柜、卫浴、家具等以及家居产品就是软、硬件产品，所以这个模式也是一个IBM的模式。而苹果代表着时尚，代表了世界领先的设计，更代表一种现代人的生活方式，博洛尼通过设计和创意，提供给客户具有人性和灵感的家居空间产品，为客户引导前沿、潮流的生活方式，与苹果的理念异曲同工。
我们知道，就现阶段而言，中国的家居行业发展还不够成熟和规范，与其他成熟行业比如家电、快消等比较而言，它还处在低水平。突出的表现之一就是，这个行业的公司，无论是规模还是实力都不大。按说这个行业是很大的行业，有八千亿的容量，但行业比较大的公司却不是很多。规模最大的数陶瓷行业的企业，一年30多个亿。所以，这个行业的大企业，销售规模普遍都没有超过30多个亿的，“大行业，小企业”，对这么大的行业来说，是比较奇特的。
这样就造成了企业之间往往陷于产品之间的竞争，同质化的竞争比较激烈。而产品无论是细节还是外观设计都是可以复制的。产品做得再漂亮也会被竞争对手复制。因此，如果长此以往，企业之间的竞争会越来越白热化，企业之间的差距，也会越来越小。
如何从这种产品的同质化竞争中转身离开呢？科宝·博洛尼给出了一种答案：提供整体家居解决方案。
从消费者的角度上说，中国消费者越来越强的品牌意识，他们迫切希望打造高度个性化的私人空间，并且愿意为高端品牌支付较高的价格。他们更关注的是质量、美观和符合潮流，而不是仅停留在满足基本功能的需求方面。因此，定制化、个性化、品牌化代表了中国家居行业的未来发展趋势。
毫无疑问，科宝·博洛尼选择了一条更为艰辛的路，但是任何事情都是两面的，艰辛的背面，也就意味着会有更多的收获，所谓富贵险中求。
在经典的“二八理论”中，20％的产品能带来80％的销售额，而另外80％的产品只能带来20％的销售额，并且几乎不能为企业带来利润。进入新的商业时代，这种现象发生了微妙的变化：统计数据显示，占总量2％的大热门产品，带来50％的收入和33％的利润；8％的次热门产品，带来25％的收入和33％的利润；剩下的90％的长尾产品，同样能够带来25％的收入和33%的利润。
这也就是说，大热门产品的总利润同冷门产品也就是长尾产品的利润相等。无限小众市场的价值总和，将不逊于那些如日中天的大热门商品。这就是科宝·博洛尼商业模式采用整体定制模式的原因之一。
世界上本没有路，走的人多了，也便成了路。同时，这种更为艰辛的路，也意味着建立起了更高的行业门槛。
科宝·博洛尼商业模式成功的关键因素
科宝·博洛尼商业模式成功的关键，在于设计。科宝·博洛尼始终在强调，我们卖的不是产品，是生活方式。为了获取这方面的创意灵感，科宝自己的团队加上意大利的团队，每年会定期召开两次论坛，参加论坛的人来自社会各界，包括社会学家、杂志主编、时尚人士、导演、演员等，通过论坛讨论、揣摩消费者心理和需求，洞悉时尚流行趋势，把握时代脉搏。
为了获取这种创意的来源，科宝·博洛尼在国际化模式中下足功夫，国际化的发展视角，是科宝·博洛尼的又一大特色。2006年，与德国钛马赫建筑装饰公司达成更深层技术共享和支持协议，并引进德国、日本、意大利设计师，成立钛马赫别墅设计工作室；2010年，与意大利顶级设计师里帕里尼首创国际主流精英阶层16种生活方式。在2012年，与意大利国宝级家具企业SAVIOFIRMINO公司合资，成立具有古典欧式风格的“法尼尼”品牌，将其原装手工定制家具设计引入国内。
在和境外企业合作的过程中，科宝·博洛尼有一个显著的特点，从来不跟国际大型的外资企业合作，只跟中小型企业合作。他们认为，跟大的公司合作，他们有很强的的企图心，跟小的企业合作，他们考虑的会比较少。比如在德国，科宝·博洛尼曾经一度和排名第一的阿尔诺走得很近，但是阿尔诺在合作的过程中，试图吃掉科宝·博洛尼，他们就选择和中档企业RWK橱柜合作，跟这种中档企业合作你能获得所有的技术，而且他对中国没有太大的野心。包括和意大利博洛尼的合作。博洛尼是意大利的一个小型的但对行业有深刻理解的咨询公司，它能告诉你最好的原材料，最好的部件来自于哪儿，它能给科宝·博洛尼介绍好的意大利的设计师，等等。
定制化，是科宝·博洛尼商业模式的另一个关键。科宝·博洛尼拒绝批量的格式化生产，完全根据消费者的需求量身定做。每一件产品上，都会在尺寸、配色等方面，充分考虑消费者的需求，以及如何与消费者已经拥有的家居环境构成和谐统一的整体风格。
科宝·博洛尼之所以能够完成大量定制化的生产加工，很重要的原因，是因为他们拥有一套全球领先的32MM柔性化制造系统，只要改变的尺寸为32MM的整数倍，工厂就能以接近批量生产的成本，定制化生产个性家具，从而完成多样化的定制任务。
科宝·博洛尼定 制化的生产，这也是为什么，它虽然拥有如此规模庞大而复杂的产品线，但是却能够实现零库存的原因。
在客户端，科宝·博洛尼通过全景式的整体家居体验馆，给消费者营造真实的家居环境，让他们去体验，给与消费者直观的指导，发掘消费者内心深处真正的喜好。就像服装店里成套搭配好的服装最畅销一样；同时降低了设计师对消费者的影响，提高了消费者对企业和品牌的忠诚度。科宝·博洛尼要通过具有强烈视觉冲击力的整体家居体验馆，展示国际化的领先设计和流行的时尚元素，引导和教育中国消费者。
在地域布局上，科宝·博洛尼是覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州等一线城市的整体家装公司，遍及全中国约200个城市。以北京为例，形成了以超级家居体验旗舰店携同40余个家居建材市场内的分店，拥有总面积超过20000平米的三大家居体验馆，并在目标交房楼盘深度耕耘的立体商业布局，并以此模式进行全国复制。
在地域布局上，国内市场拥有以北京为总部，上海、南京为全资子公司；广州、深圳、杭州等为控股子公司；以及其他以经销商形式的共计100余个城市。并预计在三年内形成控股18个城市，以及其他以经销商形式的共计300个城市，1000家店面的规模。
科宝·博洛尼积极参与行业标准的起草和制定。它是家装行业极少数通过ISO9000质量体系认证的公司之一。此外，还是首家研发全系统家居木作32毫米技术及柔性化制造和恒温恒湿恒氧毛细管网内表皮系统的企业。与住建部共同制定《保障性住房套型设计及全装修指南》等行业标准用书。2011年度，公司参与起草多项国家住宅产业化标准和规范，引入国际一流的CSI干式内装施工技术为核心的产业化施工方式。
科宝·博洛尼的多品牌运作
在品牌方面，为了实现对中高端目标消费人群的全覆盖，科宝·博洛尼打造了一个从中档市场一直到顶级市场的一个完整的顾客价值链。目前拥有了科宝、博洛尼、钛马赫+法尼尼、九朝会等品牌。科宝定位在中低端；“钛马赫+法尼尼”定位顶级客户的设计师品牌，提供德国设计施工管理和代理欧洲原装奢侈品牌产品；钛马赫是做古典、做别墅的，服务的客户需要私属定制、私属服务、私属采购；博洛尼介于科宝与钛马赫之间，主打高端市场。博洛尼为消费者提供个性化的定制服务。为引领东西方文艺精华的融合，适时推出“九朝会”，作为代表中国文艺复兴的顶级奢侈品牌。
2007年，科宝·博洛尼正式拆分，一分为二，博洛尼成为高端的品牌，而科宝定位在中低端。当时的市场竞争格局是，科宝·博洛尼在中国市场下渗到150个城市的时候，遇到了瓶颈，然而，此时竞争对手的低端、中低端品牌甚至下沉到了800个城市。为了进一步的扩大市场占有率，科宝·博洛尼拆分出科宝这个中低端的品牌来实现对更大市场的覆盖。目前，科宝已经下渗到中国的四、五、六级城市。
科宝的出发点，是德国包豪斯转化的功能主义，强调收纳功能和使用功能，是一个超性价比的品牌。其目标消费人群是年轻的白领阶层，属于有限的个性化，你还可以选择各种设计好的搭配，但没那么多的定制工艺，这样成本就下来了。同时，科宝规模化、标准化的制造，也大大降低了生产成本。但是科宝每一个个性化的风格，都同样是由大师设计的。
科宝·博洛尼的另一块主营业务——B2B
除了强大的B2C业务，2008年，中国整体精装业务进入一个高需求的时代，精装修的比例越来越高，科宝·博洛尼适时推动B2B业务的发展。
事实上，从2005年开始，科宝·博洛尼就已经介入和地产开发商深度合作，拓展业务。科宝·博洛尼依托其长期在B2C业务积累的大量的终端客户数据库资源，对消费者的消费习惯深度分析，为地产开发商的主流目标客户提供户型优化设计、装修规划和装修主材配置方案，然后逐渐渗透到精装修规划咨询。为开发商提供国际领先的整体设计、整体施工、整体产品的全价值链服务。
打高卖低，这是科宝·博洛尼B2B业务开发的核心指导思想。在B2B业务形成了自己的核心能力之后，科宝·博洛尼不仅仅局限于和业内少数几个顶级的地产开发商合作，而把更多的目光放在了二级开发商。借用和顶级开发商合作的品牌效应，和二级开发商合作就顺利得多，更快的入戏。同时，二级开发商在经验上、能力上等方面稍逊风骚，他们也乐意和科宝·博洛尼这样的品牌合作，因此科宝·博洛尼可以获取更高的议价能力。
除了B2B和B2C业务，科宝·博洛尼也曾试水其他领域。比如阿联酋迪拜超五星酒店TANAMI的改造项目、招商银行（北京）营业店面的改造项目等等。这些项目的毛利其实不错，但是它不能成为科宝·博洛尼的主营业务。因为在短期内没办法被规模化的复制。科宝·博洛尼和这些所谓标杆性客户的合作，更多的出发点是为了打造自己的品牌，奠定自己的行业地位，树立自己的行业名声。
科宝·博洛尼的未来：做减法，轻公司
在科宝·博洛尼的发展过程中，它发现，自己什么业务都做，渐渐成为了这整个行业的全民公敌。此外，因为这个行业从业人员的整体素质不高，但自己的商业模式又对公司的管理水平要求比较高。随着科宝·博洛尼盘子做得越来越大，公司在产品上走向了规模经济的佳境，但是在服务管理中却是相反，因为员工作业在地理上很分散，所以越规模也就越不经济。
科宝·博洛尼的未来，它要建立一个庞大的家居产业的商业帝国，但是这个商业帝国的巨大梦想，是以核心的设计能力、定制化服务能力、强大的资源整合能力以及高效率高规范的管理运营能力为杠杆的。
在未来，科宝·博洛尼将做减法而不是做加法，它致力于成为一间轻公司。在转型过程中，科宝·博洛尼打算通过和业内最好的资源合作，和更专业的公司合作，将复杂的制造、销售和服务等环节外包，自己专注于定制整个家装行业的标准，潜心做好研发设计、供应链管理以及品牌运营。只集中在一线少数高端城市注重整体化家居解决方案的拓展，而在其他二、三线城市，则采取与家装公司合作的模式销售自己的家居整体解决方案和产品，至于再往下面更低端的四、五、六线市场，博洛尼更多希望自己仅扮演好一个产品商的角色。
通过这样的调整，科宝·博洛尼希望能够把握整个价值链的核心，同时搭建一个全产业链的开放式平台，让大家一起赚钱，共同把这个行业的蛋糕做大。
所谓“科宝Inside”、“博洛尼Inside”模式，就是博洛尼将与家装公司合作，做联合品牌。就好像是电脑硬件制造企业和因特尔公司的合作模式一样，每个电脑上会有一个“IntelInside”一样。博洛尼不再直接面对终端客户，而是开通另一种新的销售渠道，与家装公司一起建设联合品牌，并且支付50%的广告费及足够的毛利给家装公司。这样的话，家装公司既可以赚钱，还能把博洛尼的产品用联合品牌推广出去。
正如Intel从不卖电脑、联发科从不卖手机一样，博洛尼只专注于定制家居行业的标准，潜心做好研发设计、供应链管理和品牌运营，而将部分制造和服务等环节外包，这可以在很大程度上降低企业的管理难度和市场风险，极大的改进企业的运营效率和规范，提高企业的核心竞争力。
我们注意到，科宝·博洛尼在专注在中国市场开展业务的同时，也适时的介入资本市场。科宝·博洛尼在三年之内融了两次钱，一次是联想控股的弘毅投资，较近的一次是摩根士丹利的注资。按照CEO蔡明方面的说法，引进摩根士丹利不是为了钱，而是为了战略。比钱更看重的，是摩根士丹利他们的视野，他们的眼光以及他们全球化的能力。
通过引进摩根，有助于加快公司现代企业管理治理结构的建设，这个对于保证公司稳健的、持续的、健康的发展是非常关键的。也有助于科宝博洛尼对于高速发展行业产业链的整合。
因为，在可预见的未来，当大家都在往整体做的时候，那就是比拼企业管理运营水平成色的时候了，就要看谁的管理成本更低，整合效率更高，内部竞争更良性，等等。
沈志勇介绍:上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监。
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16年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
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