爱华网在营销人员的管理和使用上，企业、代理商、经销商等都存在一个通病，那就是往往因为碍于情面，或担心营销人员走掉，而大多采取粗放的管理模式：只看销量指标、销售额指标，而缺乏对营销人员的清晰分工和责任归属，缺乏对销售人员日常工作的清晰描叙和流程规范，更谈不上在此基础上建立有效的薪酬制度、监控体系和奖罚机制。殊不知，这种对营销人员放任散漫，纪律性极差，甚至一盘散沙的企业氛围，是不利于营销人员成长和发展的。一旦他们发觉没有学习和进步的空间，反而会萌发去意，甚至带走公司重要的客户资源，成为企业“流血的伤口”。同时，粗放型的管理模式，对完成企业营销规划、营销目标、甚至日常性的市场、渠道管理和维护等工作，无疑都是缺乏执行力保证的；只看结果，忽视过程监控的管理方式，也潜伏着极大的隐患。
因此，“攘外必先安内”，对于营销人员的管理，一定要完善组织和制度。成长型企业“麻雀虽小，五脏俱全”，实现企业的“粗放式管理”向“精细化经营”的过渡，在具体的操作中，体现“无情的制度，有情的管理”，通过制度的约束，展现企业规范的一面，通过有情的管理，彰显企业人文关怀的一面。
企业从“人”治向“法”治的过渡，可以凝聚营销人员对企业的信心，并提升营销工作的执行力，有利于锻造一支良性向上的营销团队。
“精细化管理”，“关注细节”等名词，虽然是近年才提出的管理概念，实际上却在很多出色的公司运用已久。《新周刊》曾提出这样一个观点：我们当今所处的时代，是“细节时代”，这一观点在管理界和营销界掀起了“精细化”风潮。人们这才开始关注和发现企业界存在的“细节制胜”。麦当劳的“巨无霸做好10分钟以内无人购买、法国薯条做好7分钟内无人购买，一定要扔掉”等诸如此类的规定；迪斯尼乐园的垃圾箱要严格地按照每25英尺放一个来设置；丰田公司为追求“精益生产方式”，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"，追求7个"零"极限目标：零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害，所做出的种种精细化管理规定，这些都引起了人们的广泛讨论，并逐步从管理学思想向营销学思想渗透，延伸出“精细化营销”、“终端精细化”等新概念。而无论是企业管理，还是营销管理，要真正实现精细化，必须回到管理之本，即从组织的定岗、定责开始。
很难想象，我们常常运用的营销管理工具，诸如《营销人员日常行为规范及管理制度》、《营销人员轮值管理手册》、《营销人员市场操作规范》、《店面及终端导购管理手册》等等精细化工作流程和规范，如果没有建立在定岗定责，以及相应的奖惩措施的基础上，如何能执行、监控、评估、调整？
只按业绩提成，忽略过程管理，不把销量达成率、终端陈列、客情维护、日常表现等与奖金挂钩，已经使我们的企业吃了太多的苦头。
定岗定责，要做到的就是“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，它是对营销人员进行考核、升降、奖惩的基础，在此基础上，建立精细化的管理规范和流程，并依此设计考核指标，与职务升降、薪酬体系相挂钩，从而实现了精细化的管理。所以说，定岗定责，是营销人员管理之本。
依事定岗、依岗定员、依员定责、依责定酬，是管理必须的，众多从市场机会成长起来的销售导向型企业，说他们不懂管理，首先是不懂定岗定责。
很多优秀的企业，其辉煌的背后，首先是满足了基本的管理要求。比如，华为自88年成立以来，成为年增长率100%，现在为年销售额600多亿的企业。而华为之所以拥有如此傲人的业绩表现和人才实力，不外乎四点：
1、知识重于资本：每年10%的销售额投入到技术研发，产出大量的知识产权和专利；
2、以知识为本的先进企业文化——《华为基本法》
3、知识参与分配：
1）定岗定责：华为坚决推行定岗、定员、定责、--定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。
2）报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。
4、先人一步的营销手段
当其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次时，华为已在各地进行“咨询营销”，帮助运营商分析网络现状，提供更好服务，也由此以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。
以定岗定责发展起来的这一整套组织管理体系，引导、塑造员工成为华为引以为傲的“认真负责和管理有效的员工”，并诩为“华为最大的财富”。
除了华为，另一家在业界创造了奇迹的国美家电连锁超市，在各个地区迅速复制经验取得的成功，令很多连锁类企业自叹不如。复制能力差是限制很多国内连锁商向外扩张的“阿基琉斯之踵”，所以虽然中国在各个地区都有一些实力较强、经营很成功的连锁零售商，但鲜有成功的大型全国性连锁商。那么，这份复制自身模式和经验、使之适应新的地区、新的商业环境的软实力，以国美自己的话来说：“这些软能力，就是管理能力。这说明我们经营管理的水平具有很强的复制性。其核心在于，国美内部实行严格的定岗定责管理制度。有些媒体说国美管理工作的可替换性比较强，其实这说明的不是管理的粗放，而是制度的严谨。就像一个机器似的，大家各司其职。制度化的保障把沟通、协调环节的人文因素以及内耗成分最大限度地打磨掉了。”
由此可以看出，“定岗定责”是管理基础。企业在定岗定责的基础上，建立薪酬等级和标准，用统一的考评体系考核员工的工作是否符合岗位职责要求，严格按照考评结果进行差异化分配，而分配方式直接影响员工发力的方向和释放能量的多少。
没有“定岗定责”这个基础或者这个基础不牢，企业的薪酬、考核、奖罚、目标达成等许多工作将无所适从，企业的发展将成为无法实现的空中楼阁。
