爱华网人生如果有什么可以确定，那就是：世界永远不可预知。未来的危机可能比我们以前所经历的更恐怖。但伟大的领导者不同于常人，他们即使是在不可预测的环境中也能坚守自己的原则，仍能得到自己想要的结果。处于这样一个时代，企业需面对四大致命风险：
执行不力。你一直在思考如何应对风险，你也有策略，现在的问题是，你的团队能执行这些策略吗？他们愿意吗？在你的组织中，有些人会理解你的想法并去执行它，而有些人则永远也不可能去做。那么介于这两者之间的人呢，如果他们知道怎么做，他们的执行力又有多强？
信任危机。信任度急速降低导致信贷市场陷入了巨大的信任危机之中，人们满眼所见到处是背叛。在一条充满陷阱的未知路上，人人减速而行。
缺乏专注。公司资源少，人员少，杂乱无章。一个干两份活的人，他的注意力就只有干一份活的人的注意力的一半，而做好任何一件事情的可能性也只是一半。
人心惶惶。经济萧条导致了心理恐慌。人们害怕失去工作，害怕失去养老金，害怕失去自己的房子。心理恐慌在慢慢累积，人们逐渐被它所吞噬。公司需要员工集中注意力，全心投入工作，但是员工无法专注，工作散漫。
因此，要想像那些伟大的领导者一样，避开风险，获得成功，你可以参照以下方法。
·出色做好要事
·跟上信任的速度
·做到事半功倍
·化恐惧为激情
出色做好要事
在风险时代，幸存者都具有精准的执行力：确保每个人都知道如何为团队目标做出贡献，然后“推动中游”。
明确如何为团队做贡献
如果你的公司支离破碎，资源无法集中，这个时候该怎么办？你或许在想：我们制定了自己的计划，每个人都知道他们应该做什么。
但是，你应该不断地问自己，“真的吗？每个人都了解目标是什么吗？每个团队成员都知道自己的角色吗？他们都在精准地执行吗？”
如果你的公司只有少数人在积极主动地实现公司的重要目标，其他人根本不了解公司的战略目标，他们也不知道要如何执行，那么，只能使本已严峻的形势更加恶化。
研究表明，那些能够在艰难时期胜出的企业，都会反复强调他们的目标，制定严格的执行策略和结果评估体系。他们有一个执行系统以确保其得到想要的结果。哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿两位教授指出：
大多数公司都有自己的战略管理体系，比如战略规划、预算、人力资源规划以及业绩报告，但是这些体系因缺乏整体规划而无法发挥出其应有的价值。很多公司通常都无法有效地执行战略和控制进程，因为他们缺乏一个完整的管理体系来整合和协调这两个关键的过程。
那么，要想获得出色的执行力，一个领导者必须做到四件事：
专注于首要目标
成功的公司会清晰、准确地向其团队成员传递所要实现的目标。
在萧条时期，失去关键目标的代价是我们所承担不起的。在下列情况下，公司无法执行他们的关键目标：
第一，目标太多。
有些大型公司制定的规划包含了上千个目标，这样的规划根本没有作用。在艰难的时期，我们不应“稀释”那些具有决定作用的目标，那样做的代价太大。那些“极端重要的目标”是你必须获得的、比其他目标都更重要的目标。在经济萧条时期，有一个目标是“极端重要的目标”：保证自己的公司能开门营业。
第二，目标不明确。
很多公司没有人提及所谓的战略目标，这其实是没有人能说出自己公司的战略目标，因为没有人真正知道，他们都不能确定自己的公司应该专注在哪些目标上。即使存在类似的目标也是含糊其辞：“节省能源”或者“多利用互联网创造利润”或者“成为某种服务的领先供应商”，含糊、定义不清的目标只会让人不知所云。
如果你要完成关键的目标才能成功，那你就要把这个目标定义清晰，而要想定义清晰，你就必须清楚地描述何为成功。最好的描述方法就是回答这个问题：“什么时候能实现从X到Y？”现在你用多少资源，到年底你想节省多少？现在你从网络渠道获取多少利润，本季度你想盈利多少？什么叫做领先的供应商？我们离领先者还有多远？我们要用多长时间才能做到这一点？
第三，目标分散。
有多少次，公司在召开一次全体性的动员会议，宣布一个重要的新目标，结果却发现员工在每天的工作压力下渐渐失去了热情；有多少公司最初的宏伟计划慢慢地被“汹涌的潮水”所淹没，而这个潮水就叫做“日常工作”。
在艰难的时期引起人们注意力分散的事情比以往更多，“潮水”变成了“海啸”。很多人都被裁掉了，剩下来的人就要做更多的工作。随着经济情况的恶化，分散注意力的事物堆积成山：工作无安全感、退休担忧、负债、不信任。
而一个好的执行体系的首要要求就是每个人都必须知道这个目标。领导者的任务就是从定义这个目标开始，传播它，解释它，确保每个人都能正确地理解它。目标可以是一个、两个或者三个，但必须是定义清晰的，同时应专注于那些真正重要的事情上。
明确具体任务
成功的公司会明确地告之团队成员如何去实现公司的目标。
管理者可以决定目标是什么，但他们不能决定怎样实现它：实现目标是团队的事情。因此，下达目标任务的管理者，必须给予他的团队时间和机会，去学习如何实现这些目标。根据定义来看，每一个新目标都需要人们去做一些他们之前没有做过的事情。
有的公司发布“减少成本”目标后，做了一项有趣的尝试。他们不是从上层来宣布降低成本，而是领导层邀请每个人来搞一个“旧货处理”活动。每个人都可以把任何东西拿来“出售”——资产、流程、系统，只要他们认为这个东西没用，就可以拿来卖，员工自己来决定哪些成本需要减少。领导层知道，只有员工才是适合做这项决定的最佳人选，这样做公司的成本才能快速地、有效地减少。
追踪记录重要指标
成功的公司会跟踪测量目标的实现过程，记录下那些导致目标最终实现的指标和因素，他们认可并奖励那些达到标准的人。
当你航行在海峡上时，没有导航系统的代价是惨重的，此时如果你被各种无意义的信号灯和汽笛声所干扰，后果也非常可怕。你必须通过几个关键的测量仪器，精确地知道自己的位置。这就是为什么好的执行体系都包括测量功能的原因。聪明的领导者会使用两类观察工具：
事后分析
事后分析是我们经常要用到的，因为它能告诉我们发生过什么。销售数据、费用报告、收入说明，这些都是事后分析工具。它们是必要的，但是我们不能太依赖它们，因为它们是发生在过去的事情。
事前分析
事前分析工具则是具有预测性和影响性的，它们会告诉你什么是要发生的，你可以控制要发生的事情。拿环法自行车赛来说，事前分析包括练习时间、健身时间、节食，团队的每一个成员每餐都要控制饮食、计算卡路里。一个自行车手甚至会在吃奶酪以前把它冲洗冲洗，以控制自己卡路里的摄入量。
一个不明智的领导人会只关注事后分析。他会每周都看销售数据，然后把那些没有完成销售任务的销售人员叫到办公室里来训斥一顿。他不会事先做些什么来帮助团队成员认识到可以做哪些事情来提高销售业绩。而一个明智的领导人会关注事前分析。事前分析会帮助团队成员集中在三到四个关键行为上，这些行为是团队可以控制的，能给他们带来理想的结果。然后，领导人会不断地关注这些行为。
知道目标和知道如何去实现目标不是一回事。发布目标然后跟踪结果是不够的，领导者必须参与到团队中去，找出导致成功的关键的测量指标，并且不断地追踪这些指标。
建立定期交流制度
成功的公司会建立固定的、经常性的会议机制，确保团队的成员彼此了解对方取得的成果。
失败的领导者经常会宣布一个宏伟漂亮的目标，然后坐在那里幻想着美好的事情会自动发生。如果你不问目标实现得如何，团队成员就不会去关心它，他们有很多事情要做。如果你不是经常地、不断地检查目标实现的进程，团队成员就会以为你不在乎这个目标，他们就会继续做平常做的事情。
成功的团队总是定期地、经常碰面，至少每周一次，有时甚至每天一次，他们回顾在实现目标的过程中取得的进步。这些碰面会很简单，团队成员通过观看记分板就可以知道自己处在什么位置。在会上，他们报告自己做了些什么，讨论学习到的经验，制定下一步行动计划，并分配新的工作内容。这不是普通的员工会议，它的全部焦点在于关注导致成功的关键点。当团队成员不断被询问目标实现的情况如何时，他们就知道领导在乎它，他们也会尽力去做。
例如，在雀巢公司的一个分公司，员工们在完成一天的工作后，都会开一个会。他们有专门的一个房间，那个房间的墙壁上贴满了业绩数据。员工们每隔15到20分钟，就要看一下自己的业绩数据，然后再决定下一步要做什么，如何做。
你是否在“推动中游”
好的，你把你的战略和目标放在最重要的位置，你的团队已经知道该做什么，也知道如何评估阶段成绩，你们也做到了定期交流，你已经把所有能够获得可预知结果的每件事都做好了。但是，当你看看其他组织的业绩，你不可避免地还是会看到差距。
这就是生活的本质。有些人做得很好，有些人做得很差，而大部分人都处在中游。不管在哪里，不管哪个团队，大多数人居于中游总是常态。
如图表1所示，中间巨大的凸起部分——假如这些人知道如何去做，他们这些人的贡献会更大。现在，想想看这60％的人如果像表现最好的20％的人那样，会产生什么结果！
作为一个领导者，你的目标是正确而又严厉地督促曲线上中间这批人。你不想让他们掉队、松懈，否则就意味着在“爬山”的过程中你会掉队，失去优势。
要想“推动中游”，把你的业绩快速、正确地提升上去，你需要做两件事：
找出那些优秀的人
提升业绩的最好办法是让更多的人朝着前20％的人的方向努力。任何一个公司都有一群优秀的人，他们的业绩要显著高于平均水平。有时候这种状况源于环境因素，比如，一个在富裕地区的零售店A的业绩就要好于在贫困地区的零售店B的业绩，但即便是你把一些因素都去掉，还是有些因素在起作用。对于处于劣势地位的B店来说，它可以比A店更好地发挥自己的潜能，这是完全可能的。
怎么样能把这些优秀员工的优秀行为变成你组织的标准？我们有几点建议：
识别出优秀的员工
拜访他们，深入了解他们，和他们聊天，找出他们的与众不同之处，把你的发现跟他们交流一下。
建立标准
把接近或者符合前20％优秀人士的业绩设为目标。让这些目标清晰可见，并使用我们前面提到的执行体系去实现它。
奖励要与目标的实现配套
很多业绩评估多含糊其辞，比如“优秀”或者“达到优秀水平”。虽然每个人都知道存在这样的业绩评估体系，但其实它毫无意义。
安排业绩好的人做其他人的导师
在大部分的组织中都有非常优秀的人和团队。作为领导者，你的任务就是推动那些正在、想要朝着优秀方向努力的人。你会发现你的整个组织都应该围绕这些“推动和促进”来工作，而不是整天苦恼为什么人们不够优秀。
问问你的团队成员该如何提升业绩
关于该如何提升业绩这个问题，最适合给出答案的就是执行者本人。他们完成着大部分的工作，他们掌握着公司的大部分客户，他们是对公司业务最了如指掌的人。
假如你想提高一个团队的业绩，问一下他们对自己成功的理解，这没有多难。他们的反应和见解会让你感到十分惊讶。要询问他们成功的故事而不是总关注在他们的失败上。一个围绕成功经历建立起来的文化可能会创造更多令人期待的业绩。
当你参与到团队中，帮助他们有更多的提升，你就会发现你不仅是在推动这些中间群体的业绩，你也是在帮助他们改变“中庸思维”。你可能会有一些意外所得，你可能会重新思考他们的工作，毕竟没有人真得想平庸。大部分的团队成员都想做些有价值的贡献，找到工作的目标。
满足于中庸就是在压抑我们的潜能。作为领导者，你的任务就是把团队已有的潜力开发出来。伟大的团队不会到处宣扬自己的才能。你最重要的作用就是做一个跷板，用重要的目标作为支点把有实力的团队推上去。成功的团队只有在最艰苦的时候才能凸显其成功，他们永远不会向高山屈服。
跟上信任的速度
我们可以看到大公司中的信任度一直在下降，也已经看到金融市场上信任缺失所带来的不可预知的损失。全世界范围内的经济衰退，信誉水平已经彻底降到冰点。因此，危机时刻，信任至关重要。
通常，信任总是影响两个可测量的结果：速度和成本。
当信任感下降，速度就会下降，成本就会提高。不信任感扰乱了所有的一切，销售量降低，客户变得冷漠，团队成员沮丧、颓废或者彻底崩溃。不信任感会增加成本，如果你不被别人信任，人们就会拒绝和你做生意，你的收入来源就会阻塞甚至被切断。
而信任则相反，信任会提高速度、降低成本。如果你真的信任某个人，握个手就能谈成生意。
信任税和信任红利
危机中，在时间的压力下，你必须给需要完成不同工作的团队快速下达复杂的命令，而你必须完全值得信任，否则很快人们将对你失去信心。
想想看，在经济形势不好的时候，那些有高度信任感的团队和组织，他们的收益仍然可观。他们的销售量并不高，但他们的产品和服务的质量很高；他们的现金流很通畅，因为客户愿意很快地付钞票给他们；他们的成本消耗低，因为供应商愿意和他们做生意；他们的客户忠诚于他们，因为客户知道他们不会辜负自己的期望。
而那些信任度低的团队和组织，他们为此付出了高昂的代价。产品和服务因为质量参差不齐而很难售出；现金流因为客户投诉，延————迟或者根本拒绝付款而受阻；成本提高，因为供应商对他们也失去信任，客户也离开了他们（见图表2）。
重建信任的三大行为
建立信任需要高水平的能力和品德。以下三种行为有助于帮助企业重建信任，走出死亡漩涡。
建立公开透明的机制
要告诉人们真相，并给人们自己进行证实的机会。透明的体制在信任度已经很低的时候是非常重要的，因为缺乏信任的人不会相信他们没有看到的东西，因此要让他们看见……
