爱华网作者：钱良群
来源名称：重庆师范大学学报（哲学社会科学版）2004年04期
机构：重庆师范大学管理学院
关键词：激励；案例；明星激励法；目标激励法
摘要：为了激励作为企业核心竞争力的人力资源，各企业竞出高招。由于各企业具体状况不同，有的激励获得了成功，有的激励却以失败告终。本文以对比的形式分析了不同企业的激励案例，并指出激励应适应企业的具体现状才能获得成功。
在市场竞争激烈的今天，管理者普遍意识到企业取胜的关键因素在于员工，而根据行动科学理论的员工绩效函数：员工绩效=ｆ（工作能力×激励程度×工作环境），员工对于企业的贡献大小，既取决于员工的能力（学历、经验、分析问题的水平、解决问题的水平、技能等）和工作环境这样的硬指标，也取决于组织对员工所采取的激励机制。为了调动员工投身于工作的积极性，各大企业竞出高招，有的着重于物质方面的激励，如加薪、提高福利、高比例提成等，有的着重于精神方面的激励，如提供培训机会、民主的管理氛围等，其目的都在于提高员工工作的热情，提升员工对公司的奉献意识，也取得了较好的效果。然而，不同企业的性质、规模、发展阶段、实力等千差万别，不同的激励措施所适用的企业类型也不尽相同，因此，在实践的过程中切忌不假思索、盲目照搬照抄其他公司成功的激励制度，以免造成“画虎不成反类犬”的局面，反而可能给企业带来不良的后果。以下，我们通过两则高科技企业典型的激励案例来具体分析为什么有的激励获得了成功，有的激励却以失败告终。
Ａ公司是一家处于西部地区的中外合资网站，成立于上世纪90年代末期，其时正值网络行业高速发展时期。在当时，这家网站的规模属于中下水平，资金实力较其他网站明显偏弱，不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬；同时，由于处于内陆地区，地域较为偏僻和闭塞，工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势，本地人才严重不足，又难以吸引外地高手加盟，尤其在优秀内容编辑这一项上，该网站与竞争对手有很大差距。在网站投资建成几年内，网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。2000年，网站引入了一名新的内容部门负责人Z先生，他为激励员工独创了“明星激励法”，情况发生了改变。这一激励法是这样操作的：一方面，为调动众编辑的创造力和工作激情，同时使其得到有效的业务锻炼，Z先生为每位编辑“量身定做”地选择了一位或几位业界有名的“明星”，先通过各种方式向编辑们传达有关“明星”的名气、声誉、身价、收入、生活方式等信息，使编辑对他们产生向往心理，然后Z先生本人和编辑一起，研究“明星”的成长历程，分析、讨论该“明星”在写作、编辑和其它工作方面的风格、长处、短处，并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些“明星”认识、对话和商榷问题等方式，让员工明白，这些“明星”不是天生的，也是普通的编辑、记者锻炼成长起来的，只要自己努力，也一定能够成为业界“名人”。另一方面，在公司的制度上，工作安排上，为编辑创造成名的条件，例如设立以编辑个人名字命名的栏目，尽可能安排他们在各种“出头露面”的活动上亮相等等。这种“明星激励法”并未增加企业任何成本，只是给员工制定了具体的、具有美好前景和诱惑力，同时又现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效，短短的半年时间，该网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明显提高，内容质量大大提升，访问量快速增加，权威性和影响力也获得长足进步。到2001年，该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。这是一则花费小、效果佳的激励方式，堪称该行业激励的典型。
Ｂ公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司，公司规模不大，五十人左右。公司经过多年的打拼，在本地区小有名气，并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化，为了继续保持公司的快速超常发展，提高员工的积极性，该公司总经理借鉴当时业界较为风行的“目标管理法”，对员工进行目标管理。其具体操作是这样的：公司根据第二年销售额的预测（公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定为上一年度的两倍），并将这一销售额自上而下，分配到每一部门，再由各部门分配到每位员工头上，取消了原执行的按销售比例提成制度，改为未完成任务时只有极低提成，超额完成任务则有巨额提成。表面上看来，如果业绩真的如公司所愿，能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务后，收入将大幅度提高，而对于不能完成任务的“不合格”员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现，由于该公司所处市场环境竞争加剧，公司产品优势逐渐丧失，公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。一年之后进行核算，全公司没有一个人能得到高额提成，核心销售人员流失殆尽。两年后，该公司已濒于倒闭。
从以上两则案例可以分析出，激励能否取得成功主要取决于以下几项因素：
（1）第一，激励所采取的方案本身是否在满足企业利益的前提下，能够满足员工的切身需要。
从Ａ公司的情况来看，Z先生激励员工的目的很明确。从公司角度，培养出了高素质员工并充分发挥了他们的潜能，对于员工本人来说，其能力的提高、声誉的确立也会直接带来其自身利益的提高。事实也证明了这一点，经过激励后的员工自身潜力得到了极大发挥，收入也相应增加，不少人还成为业界抢手的“俏货”。当然，Ａ公司的管理者在优秀员工流失这一点上观念开明，他们认定作为一家学习型企业，成为业界的“黄埔军校”，已经成名的员工要离开也不勉强挽留，而是依赖更多低成本并极富进取精神的“学员”去打拼市场。而Ｂ公司从激励的目的来看，更多地考虑了公司的利益：销售额增加、成本降低，而没有更多地考虑员工的利益。因此，从激励的出发点来看，过于一厢情愿，最终没有达到激励的目的。
（2）第二，激励措施是否现实可行，并为员工所认可和接受。
Ａ公司方面，其激励措施对员工个人有利而无弊，他们自身虽然会付出一定的努力：更多地加班，更为积极地分析和思考、更加勤恳地写作，但这一牺牲相对于可能取得的重大回报是值得的，事实上公司为他们确立的激励目标对几乎所有员工都极有诱惑力；同时公司管理层采取各种措施引导员工，为他们指明成为优秀编辑的方法和途径，向他们传授“成名”的秘诀，让员工认识到成功其实并非遥不可及，因此在激励操作的过程中，员工普遍积极响应、主动配合。而Ｂ公司员工在认真核算过公司对他们的考核标准后，失望地发现公司并没有从实际出发，而是主观地设置绩效目标，即使经过超常努力，也很难达到公司的目标，在完成任务之前，收入却不会因业绩的增长而提高。因此，从目标管理一开始推行，就受到了员工心理上的抵制和排斥，而企业又未能及时发现员工的这一趋向采取补救措施，以致最后激励失败，并导致核心员工的大量流失，企业发展的基础也受到动摇。
（3）第三，在实施激励的过程中，组织是否提供了必要的资源支持。
在Ａ公司实施激励的过程中，其管理者不是单方面地为员工设置激励目标，而是为其提供必要的资源支持：针对每个员工的不同特点和水平的差异，分别为其设定瞄准的目标对象：知名编辑，并对这一目标对象进行了具体的分析，其优秀、值得借鉴的地方在哪里，员工如何进行学习，都有较为详细的指导和帮助；并且，公司还利用各种资源，创造员工近距离甚至零距离接触“名人”的机会，造就员工成名的机会，因此，其激励最后才能落到实处，从资源上保证了员工能够实现激励的目标。在Ｂ公司中，情况就大不一样，其管理者从主观的、自身需要的角度选择了目标管理法，其目标的客观性、可操作性、可实现程度就值得怀疑。更重要的是，在激励实践的过程中，公司未能提供必要的资源支持，比如资金、技术、后勤服务等。员工在工作过程中，随着业务量的增加，售前服务的费用增加，对公司技术支持力度的需求增加，对达成的订单的后续服务需求增加，而公司没有认真考虑这些因素，更没有采取相应措施，因此常常不能满足客户提出的关于产品送货、安装、维修、技术支持等方面的要求，并且随着优秀员工流失，这一情况越来越严重，客户对于公司的服务越来越不满，员工增加销售额的目标越来越难以实现，如此恶性循环，最终导致了公司的濒于破产。
在企业对员工进行激励的实践过程中，我们还可以发现其他一些值得注意的问题，集中起来主要是以下几点：
（1）第一，需要为员工创造发挥潜力的环境。Ｃ公司是近年来发展势头旺盛的摩托车制造企业，十多年前它由一家投资数十万元的小厂起步，由于经营得当，又赶上良好的发展机遇，到今天已成为全国知名的摩托车制造巨头之一。该公司是民营企业，近年来随着市场竞争的加剧，其总裁迫切感受到需要从根本上解决企业内部管理混乱的局面，因此，曾经一次性以高薪招聘七名拥有名牌大学硕士学位、经验丰富的管理人才加盟企业。但在经过一年的磨合之后，除一名员工选择继续留在企业从事销售管理工作外，其他六名高级人才都不约而同地选择了离开。其原因是相似的，即认为企业虽然花高薪引进了他们，由于历史的原因，家族式的管理模式并未从根本上改变，而总裁只希望他们能在现有的状况下利用他们的经验和专业知识解决一些表层的问题。比如实行管理制度化，就必然会进行部门和岗位的调整，而这必然会涉及部分老员工的切身利益，这些老员工有的是公司元老，有的是总裁的亲戚、朋友，由于缺乏有效的来自最高管理层的权力支持，企业管理流程的改革不了了之，无奈之下他们只能选择离开。
（2）第二，在现阶段，企业应更多地以物质激励为主。
根据马斯洛的需求层次理论，员工的需求是分层次的，当基层的需求没有得到有效的满足时，相对高层需求的激励的效果也会弱化。从目前的经济发展水平来看，绝大多数员工还是处于往小康迈步的阶段，对于他们来说物质方面的要求还远没有得到满足。因此，企业在为员工制定激励措施时，是否能因人制宜，满足不同员工的不同需要,是激励能否取得成效的一个关键因素。小Ｄ是一家近年来发展势头强劲的激光产品生产厂家的片区销售经理，由于其才能出众，每年其片区销售业绩稳居公司前三名。为激励小Ｄ发挥更大潜力，公司总裁将其提拔到副总经理的职位，主管全公司的销售业务。刚上任时，小Ｄ铆足了劲，取得了不俗的业绩，公司销售业绩稳步上升。但三个月后，当小Ｄ拿到公司发放的季度奖金后，心却凉了半截，他的季度奖金甚至没有担任片区销售经理时的三分之一。小Ｄ左思右想，终于鼓足勇气，向总裁提出回原岗位工作。总裁弄清了原因，在经过董事会协商讨论之后，提出了新的关于副总经理职位的薪酬计算方法，尽管仍然不足以达到小Ｄ原有的提成收入，但相差不大，同时还获得新的锻炼机会和一定数量的股票期权。薪酬问题解决了，小Ｄ继续留在副总经理的职位上。第二年，该公司一跃而成为该行业独一无二的控制者，其市场份额占国内市场的70%以上。
（3）第三，不能单纯依靠物质激励的手段，应注意物质激励和精神激励相结合。
物质激励手段在一定程度上可以起到对员工的有效激励，但根据双因素激励理论的解释，缺少了物质因素，员工会不满，但仅仅只有这些因素，而缺乏精神方面的激励，诸如宽松的工作氛围、较多的锻炼机会、上司的表扬和奖励等，也不能对员工起到足够的激励作用。对员工进行精神方面的激励方式也很多，有的方法并不一定需要花费很大的精力，同样可以收到事半功倍的效果。比如有的公司的经理常利用午餐时间同员工就企业经营的某一实际问题展开讨论，引导员工进行思考，想出解决方案，这样既不花费太多的资源，又起到了思考和锻炼的目的。又比如，当员工参加培训项目回来以后，可以由他们向企业的其他未参加培训的员工进行讲解。这样，前者可以巩固所学到的知识，后者也接触到了新知识，两全其美。再比如，主管可以事先给员工出一道思考题目，如果员工能够想出较好的解决方案，则进行口头鼓励或给予一定的奖励，调动大家学习和思考的积极性。在这样的企业氛围中，员工感到自己受到上司的注意和重视，他们会感到自己工作的价值，这样的激励效果也是十分理想的。
