爱华网前 言
在今天管理学已经发达的今天，各种企业管理模式已经开始普遍的应用现代化的企业管理当中去。在这些众多的企业管理模式中，最备受管理学界赞扬的模式是日本的“丰田管理模式”日本的“丰田管理模式”不仅在日本丰田内部自己形成一个完整体系，并且被成功的通过借鉴发展成为“福特模式”、“克莱斯特”等模式。这些模式被成功借鉴转型的模式，中国开始引进日本的“丰田管理模式”的历史最早开始于20世纪70年代，首先由长春第一汽车制造厂引进，但是真正开始打规模引进、推广“丰田管理模式“始于20世纪80年代。随着“丰田模式”开始在中国的广泛应用，中国的企业管理模式已经进入一个全新的时代。
“丰田模式”不仅包括生产模式、操作模式同时也包括管理模式、协作模式，甚至是管理理念的模式。这一切都是都是值得中国的现代化企业借鉴的，学习”丰田模式“不仅可以使现代化的企业开始走向高效率、标准化生产，同时也是现代企业增强自身竞争力的手段之一。中国开始研究“丰田模式”已经很多，但是在新企业中并不是每一生产企业都是能够熟练、成功的运用“丰田管理模式”本文只是以自己的个人理解和简单化的手法介绍“丰田模式”，也许简单化的东西更适合我们现代已经被复杂化的管理模式。
正文：
1、丰田管理模式
现代解释丰田化的管理已经发展到一种炉火纯青的地步，但是怎样用简单、通俗的语言表达始终这一复杂的概念，使他更加适合理解始终未能突破，下面的是我个人用通俗的言语开始理解、表述“丰田管模式”。
“田管理模式”大体上包括：“生产管理模式、产品研发管理模式、产品质量管理模式、经营改进模式、人力资源管理模式、市场营销管理模式、战略规划管理模式、决策管理模式、文化理念管理模式。”
“丰田模式”管理的最精华的部分即时采取标准化生产，一切制度化，从原料购进到产品销售到市场上去，每一步都是已经制度化、标准化的过程。“这就是丰田管理模式最精华的部分。
2、丰田应用到中国的企业的基础
“丰田管理模式”虽然转化成为中国的现代企业的管理模式的只有简单的数语，但是我们中国的企业发展环境，中国企业发展的模式，中国的员工素质等各方面是大相径庭的，所以中国学习任何一种外国管理模式（包括日本丰田管理模式），必须转换成为中国式的“丰田管理模式”但是我们转化的过程中，一直有这样的困扰，那就是任何一种管理模式不是只有管理者可以掌握这种模式的精华，而是企业必须把这种管理模式深入到企业中的每一个员工当中去，所以任何的管理模式必须形成简单、简洁、简明的语言，使每一个员工理解，所以我的这一篇论文我采用最简单的语言表达出我的观点，我的结论，我的表述。
3、中国式的丰田管理模式的基础
在中国学习、建设“丰田管理模式”就必须把“丰田管理模式”转化成为中国式的丰田管理模式，但是我们的必须明确的是中国的企业环境与日本的企业环境不相同，所以我们必须认清再走中国的企业环境。
首先了解建立管理模式的基础，中国的建立管理模式的基础不能够建立在“理想化的模式”情况之下，我们必须建立在一个企业的中处于混乱的状态的基础之上，企业的管理者的任务就是督导、指引、评价、强制的基础上，之所以不能够建立在理想的模式上，因为我们的社会倡导的理论与我们现代企业发展模式是极不相符合，所以企业建立模式的时候每一个管理者的任务就是采取自己的比较严厉或者是比较温和的态度而完成管理模式，而不是呆在办公室中，尤其是基础的管理者更应该始终了解最基层的生产情况、生产状态、生产能力，这样才能应付各种事件，特别是突发事件。
作为管理者了解现在的企业生产状态与生产能力的基础上，同时必须结合公司的现代的生产任务与外部订单的情况，甚至是中国的整体生产环境与世界生产环境。
其次是建立企业员工的基础，中国在考虑员工的基础时候，建立的基础是员工处于怠慢工作中，员工处于懒惰之中，员工的精神状态处于的基础并不是饱满的，相反我们的考虑的基础是员工一直处于懒散的情况之下，这是一个理性企业在充分考虑企业员工的状态之下的应该得出的结论，这样才是建立一个最强大的基础团队的基础。
我们推广标准化的生产的任务就是按照员工处于比较怠慢的工作状态，标准化的操作过程中就是要求员工形成操作行为定式，从而在处于低迷的工作状态之中完成高效率的操作的过程，这就是“丰田管理模式”的精华所在。
再次在就是建立研发与质量检验的基础。其中研发环节与质量检验环节是并行的，而且应该处于同等重要的地位，要用我们的质量环节验证我们的研发过程的成果的成败，同时研发也是为质量检验提供检验的方向。现代化的企业必须把研发与企业的质量检验相互结合，相互监督，这样才能形成合力为企业提升产品的质量与性能有很大的帮助。
研发应该建立的基础是我们的产品始终处于一个比较变化与革新的时代，对于新的技术员建立的基础不要奢求他能够取得突破性的研究成果，他最主要的任务，也是一个技术员的研究是基础起点就是改造市场上与企业已经有的产品，形成新的产品，这样的简单的改造也是制造新产品。对于老技术员，技术骨干研究的基础应该是在新的技术手段上的以一种全无的经验的状态投入其中，就是抛弃原先的研究思路与研究成果，不断地开发新的研究思路与研究方法。
在质量检验的基础是，每一件标准化操作下的产品并不是完全完 美的，中国的质量检验一般情况之下建立的基础并不是要求100%的质量合格，中国企业的产品能够合格90%，已经是被称为“五星级”企业，但是一个优秀的产品并不是一定要求100%的质量合格，而是在面对质量不合格的时候，企业的质检人员可以迅速的查找出产品质量不合格的原因。并且提供出相关的数据，及时解决在质检过程中问题。
综合上述，我们建立的每一项基础，是生产中的大致四个方面，企业作为一个整体必然就是要求各部分以自己合理的状态构成整个部分，那么不仅要求企业的部分必须出于自己的良好状态，同时也是以自己合适的状态构建一个完整、合理、协调的整体部分。这就是需要协调沟通，其中沟通之间应该是规范，同时同构也是强调时间性，部门之间的沟通或者是员工之间的沟通不应该是需要第三方的调解，企业要建立直接的沟通机制，例如员工操作过程中发现产品设计不是很合理，应该直接去找设计部分直接反应，不应该通过第三部门的时间迟疑，同时我们也要安排相关的办公室人员及时做好记录工作，把这件事情记录在案，以备企业以后再归咎责任的时候及时查阅。我们的出发点并不是即时的记录某一事件而是我们能够做到把责任落实到具体的个人身上，这也就是要求我们建立的机制也是相当的复杂，因为一套系统的运作不是简单的抄袭或者学习表面而成，需要一套相关完善的机制配套运作，这样学习一套理论才能够完全的为我所用。
4、具体操作范式
生产线操作范式
企业在自己的考虑操作员工的基础之上就是要推广“标准化的生产模式”从仓库的发放零件时间到制造出一件成品的过程中，都必须按照已经制定成为“标准化操作方式”要求的时间、方法、程序等各方面，一切的情况之下都是严格的按照制度化、标准化操作，这样的操作是不能够打折扣的，一定要成为每一个操作员工的操作定式（或者简单的是操作习惯），同时我们的操作过程中的沟通也是重要的，我们的交流虽然采取的制度化，但是在实行的过程中是不可能完全制度化，我们可以采取的方式的是在每一个员工在自己开始操作之前的仔细阅读已经被别人评价的工作记录，上面可以发表自己的自有意见，方便操作过程中的大家的协调、沟通。包括和发生关系的各部门之间。鉴定出能够当天解决的。必须当时、当地解决。迅速出台解决方案，而不是所谓的研究数日之后给出的结论，我们必须要求出效率，为我们的生产线的操作范式提供积极性。
在企业发生容许的过程中，我们应该考虑建立两条生产线，一条是完全的标准化生产范式的生产线，另一条是接受不同规格和不同技术要求的生产线，这样时每一条生产线的操作员工适应自己的已经形成的操作范式，不会因为单纯的转化生产规格和生产工序的转变而影响到员工的操作质量。第二条生产线必须是由一个熟练的操作员工组成，应付突发事件的订单与生产任务。
供应操作范式
在中国的推广供应操作范式是一个比较漫长的过程，在中国的土地上很难够做到完全的格式化，这不仅是由于中国整体的企业外部生产化境，这更是由于中国的政府主导的方向造成的。现代企业的供应操作范式推广先从自己的内部开始逐步开始推广，从零件的进取开始，逐渐培养自己的供应操作范式，在企业销售自己的产品的时候，我们可以采取适时、适地的推广自己的销售范式。以待我们建立一个合理的供应范式。
质量操作范式
我们的质量操作过程中不仅仅是落实在最后一道工序的检验企业的产品质量，而是落实在各道工序上，每一个检验员只检验一道工序。不仅可以严格的控产品质量，而且一旦产品出现最后的质量问题，再再次检验产品的过程中就是可以查找不合格的工序与相关的检验员。
在发现质量问题的过程中，质监系统就是一个反映质量检测的过程中的一个部门，开始迅速的查出那一道工序并即时对生产系统进行改善、改造，如果牵涉的到技术设计问题，应该马上开始改进原先的设计。一直到出现问题产品的原因得以解决企业在开始恢复自己的生产线。
研发的操作模式
在现代的企业中，研发作为比较重要的过程中，我们必须采取的方式是时间确定化，要求的明确化，技术结果的标准化。一定不能够容许无限期间的拖延，因为这样的研究团队只能够是比较散漫、懒惰的团队。
同时每一件产品的研发成果必须经过操作员工的具体生产出来的过程中，质监系统质量检验，三方确信新产品合格之后再投入生产线中去，同时我们的在检验的过程中制定出相关产品生产的操作模式与质检范式。
沟通的操作范式
部门之间及时的反映出部门系统环境与外部环境是一个非常重要的事情。只有一个部门处于一个良好的内部系统之内同时也和外部的系统处于正常的物质交换与转换，才能够形成一个完成的整体与各个协调的部分。
沟通之间的应该是直接的因为我们的沟通只有具体到当事人的时候我们的部门之间反应的问题才能够得到及时的解决，这也就是要求我们建立良好的沟通系统，这不仅要求每一个人具体负责具体的一道工序，改变以部门的意志创造产品的生产工序。同时建立第三方的记录协调方，这样有利于对于突发事件的督导、指引、便于我们的事件的解决。
结束语
由于时间的仓促，对于“丰田管理模式”的理解不透彻和本人的语言表达能力的限制，我只能表述出一些比较浅显的东西。这是我这一年的工作经验与“丰田管理模式”相结合之后形成的个人总结。
具体的丰田管理模式已经被我们的中国企业研究者写成数部大作，并且确定宏观的研究方向与研究成果，之所以中国的企业的在学习的过程中没有成功的运用这种模式，这是因为没有考虑到中国的企业的环境是不理想化模式，中国企业员工也是不理想化模式，也缺乏具体的操作步骤与具体的操作执行章程。所以学习“丰田管理模式”的结果不是提出一系列理论，而是提出具体的改善、改进具体的方法。这才是我们学习“丰田管理模式”的最终结果。也许相应岗位的每一位员工人手一本相应的操作范式小册随身携带，随时提醒自己的，随时方便查阅更加有利于一种新的管理模式的推广与运用。
