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【案例背景】
A公司是国内著名的一家光伏电池生产企业,截止至2010年底,光伏电池终端的国内市场占有率达到55%,远远把竞争对手甩到身后。企业一直注重于基层生产现场的管理,以及对生产现场管理者沟通技巧的培养。
2010年5月,公司根据多年的现场生产管理积累的经验,制作了《6S管理手册》,对生产现场的6S管理进行了标准规范化的定位及要求。在将近一年的实施中取得了良好的效果。为了考量生产现场6S标准化管理的效果情况。公司决定在5月11日下午4点,由各部门经理到生产车间进行6S标准化实施效果的评估。
【案例分析】
老王,是A公司生产1车间的车间主任,全权负责1车间的生产管理事务。下午1点接到领导“密令”,公司各部门领导车间检查6S,老王就对所辖区域进行了巡检。1点40分,老王发现生产三工段的生产区域的生产材料堆放比较凌乱,不符合《6S管理手册》的标准要求,而且该区域还有一些近日生产不需要的材料。由于老王下午2点至3点半,要去计划部开一个下半月的产供销会议,所以老王就计划把6S工作委派给员工小张执行。
如果你是老王,如何来进行这项任务的委派工作?
委派任务的工作,需要在过程中注意到那些环节?
如果你是小张,在接受任务委派的时候要注意些什么?
说明:
1、案例分析形式不限,可以是情景模拟的形式,可以是要点分析的形式。
只要您分析,就是对大家的帮助。
2、以上案例纯属虚构,如有雷同,实属巧合。
【分析提示】
往往,我们很多管理者在实施任务委派的时候,经常会出现下面的场景:
领导:小*,过来。这里出现了……的问题,你去完成一下。
下属:领导,什么时候要呀?
领导:当然是越快越好了!我要去开会了,你尽快……
…………两个小时以后,领导开会回来了。
领导:小*,刚才叫你做的东西完成了吗?
下属:啊?领导,我还以为不急的呢?而且还没想好做成啥样的呢?
领导:怎么这么久了还没有做好?我不是叫你尽快吗?而且还不知道怎么做?
怎么搞的,这么点事情都不会做?
下属:…&%¥#@…
【如何向下属委派任务总结分析】
第一步:解释任务的目的及重要性!
这项解释工作,能够让下属充分认识到工作的目的及重要性,解释工作如果到位,下属能够很好地理解,也会非常情愿地接受。
那么在做解释工作的时候,一般遵循以下几个子流程,
1、说明工作的目标;
2、说明需要承担的责任;
3、说明重要的原因;
4、出现差错会影响的范围及后果;
第二步:明确本项任务的要求!
这个步骤主要明确任务的要求,上司应该明确说出想要什么样的结果,让下属知道该往什么方向努力,以及如何努力。当然,上司不一定要严格限制员工的操作方法,因为这样会束缚员工的创造力。对下属而言,上司提供了一个自己做主人的机会,还可以锻炼自己的决策能力。
在这个步骤中,注意的要点是:
1、明确对该项任务完成结果的形式及要求;
2、不要去完全限制具体的方法;
3、给员工一个自主决策的机会;
第三步:确认完成该项任务需要的权力及权限!
如果上司委派一项任务,但是下属没有完成该项任务所必须的权限,那么,下属是很难把这项任务完成好的,也很难达成第二步中的要求。这时候,上司需要明确下属需要的权力及权限。
在这个步骤中,需要注意以下两点:
1、明确下属完成任务所具备的权力,避免下属得不到权力,完不成任务;
2、明确下属完成任务所限制的权限,避免拿着鸡毛当令箭、滥用职权的情况;
第四步:共同协商完成任务的时间期限!
具有一定的时间期限也是目标管理SMART原则的一个重要内容,没有明确的时间期限,就会导致下属的不知所措。如案例中的情况,“尽快”这种字眼应该是要避免的。还应该避免的一些模糊词汇有:下个礼拜吧、还挺紧急的、越快越好等。
当然,上司在委派任务的时候,应该心里有一个时间期限的底线,在委派任务的时候不要放的太紧,应该留有一定的余量,可以有一个检查及修正的机会。但是也不能太急,因为太急会影响员工完成任务的质量,造成最后上司还要花很多的时间去修正。
所以在委派任务中,确认时间期限最好是上司、下属双方共同协商,这样,既可以保留一定的余量,又可以确保员工能够按时、按质、按量完成。
第五 步:确认下属对任务的理解!
这是在委派任务时容易忽视的一个环节。如果下属对该项任务的理解和上司对任务的理解不一致,就会导致完成的结果与上司一开始的期待有差异,任务完成自然就打了折扣。
所以,在本步骤中,主要就是事前纠偏,确保下属对任务有一个正确的认识,这样才能节省资源。建议采用的方式就是让下属重复一遍任务的内容,说出对任务的理解,及时统一双方的认识。
典型的一个例子,大家应该看过《集结号》,谷子地在接到团长坚守窑厂阵地以确保大部队转移的任务之末,团长坚定短促的一句:“……重复一下任务!”谷子地蹭地从炕上跳下,一个立正,字正腔圆地回答:“明天中午1点前,…………………………!”(具体对白记不大清楚了,大概就是这么回事。)
第六步:确保过程中的检查!
这个步骤中,需要上司跟踪任务实施的过程,掌握下属的工作进展,保证任务的时间节点,并能够及时进行过程中纠偏。
一般,一个重要的任务,需要下属做一个计划,并根据计划进行实施,上司应该在计划完成的时候进行检查计划动工作,以保证过程中不会偏移。在实施过程中,上司还要进行一个过程中的检查,确保进展的顺利,并能够提供必要的资源协助。如果任务比较简单,双方确定一个时间点进行一次过程中的检查即可。