爱华网推进PDCA循环管理提升企业管理创新水平
管理是企业永恒的主题，创新是企业发展的灵魂。可以说，管理创新是新时期企业持续健康发展的动力源泉和基本保障。那么，怎样有效实施管理创新呢？PDCA循环就是一种创新管理的科学的思想理念和基本方法。为应对当前的各种挑战，确保企业顺利推进转方式、调结构、促升级，实现又好又快发展的战略目标，许多企业正在研究制定有效策略，本文试就“推进PDCA循环管理，提升企业管理创新水平”问题谈些认识和想法，谨供参考。
一、PDCA循环的基本内涵及实施步骤
1、PDCA循环的基本内涵
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④A（Action）——行动。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环, 实现阶梯式螺旋上升。
2、PDCA循环的实施步骤
第一阶段：
步骤一：分析现状，找出解决的问题；
步骤二：分析产生题目的原因，并找出问题的主要原因；
步骤三：设定目标；
步骤四：制定计划、措施，主要包括：为什么制定该措施？达到什么目标?在何处执行？由谁负责完成？什么时间完成？
第二阶段：
步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
第三阶段：
步骤六：检查验证、评估效果；
第四阶段：
步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
二、PDCA循环的基本功能
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。
PDCA循环，可以使我们的管理方法和工作步骤更加条系统化、标准化、流程化和信息化。
PDCA循环也是一种管理创新的基本方法，企业在管理创新活动中，就要以PDCA循环的理念为指导，以PDCA循环程序为基本架构，不论产品创新、服务创新、安全管理创新，还是其他管理创新等，都应遵循计划、实施、检查、处理四个阶段的基本管理程序，不论是正常状态下维持性的管理工作，还是创新性的管理工作都应遵循这个基本管理程序。其中，处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度（没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前）。概而言之，循环式改进和螺旋式上升是PDCA循环管理的本质特征。
我们集团公司贯标实行的GB/T19001--2008（质量管理）标准和GB/T28001--2001（职业健康安全管理）标准就是遵循了PDCA循环的基本理念和程序。所以说，企业持续推进PDCA循环管理的过程，就是不断改进与解决管理问题的过程，就是就是管理不断创新的过程，就是不断提高企业管理水平的过程。
三、问题及对策
1、进一步转变管理观念，增强创新意识。
我们知道，当今企业在管理方面追求的一个基本目标就是建立现代企业制度，而要建立现代企业制度就要以严肃、认真、积极的态度接受和实施现代管理思想、理念、方法和模式，并注意在实践中不断加以改进、完善和提高。
常言道，“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不误砍柴工”。国内外许多知名企业，之所以有高质量的产品和服务，其共同特点就是实行了先进的管理理念、流程和方法。麦当劳、肯德基、沃尔玛其分店遍布全世界，并获得成功，主要原因是其采用了先进的管理理念和生产、管理流程。
我们推进PDCA循环管理，可能在起初一段时间，在宣贯和实施中要付出许多精力，包括一些成本开支，甚至因认知上的差异可能暂时带来的一定困难，但只要坚定信心不动摇，坚持按制度、标准、流程办事，循序推进，就一定能成功，管理工作就会不断开创新局面。
2、在计划阶段，管理者与执行者一定要进行有效沟通，达成共识。
在实际工作中，管理者确定管理改进目标后就交给下级执行去了。下级对改进管理的背景和目标设置情况缺乏了解，只能被动执行，往往达不到预期的改进效果。在计划阶段，要注意做好两点：一是管理者要让执行者积极参与，并尽量听取执行者的意见，双方就此计划达成一致，使执行者知道为什么改？改到什么程度？改进的主要方法、措施？可能遇到的困难和问题是什么？执行者的职责是什么？管理者能提供的资源和帮助是什么？奖惩是什么？二是对重要的改进项目，要编制计划任务书。对日常性的工作，要编制月度、每周计划，并坚持做到日清日结。
俗话说，“上下同欲者胜”。凡事只要通过有效沟通，达成共识，尤其是执行者执行任务由被动变主动，那么，事情就等于成功一半了。
3、在执行阶段，管理者要当好教练员，及时解困释惑，执行者要加强学习，敢于创新。
在此阶段，要重点关注两项因素，一方面，因管理者是项目计划策划者和制定者，对项目了解的比较全面、深刻，即使执行者文化知识、工作经验都很丰富，也达不到管理者的认知度，在执行中没有管理者的帮教是不行的；另一方面，项目计划制定得再好，但毕竟还是“纸上谈兵”，还未经实践检验，并且内外相关因素又是不断变化的，作为制定者(管理者)跟踪了解、及时改进应是当然的责任。因此，在执行阶段，管理者必须当好教练员，以指导者和帮助者的姿态与执行者进行积极的沟通，开门见山，循循善诱，帮助执行者理清工作思路，制定具体实施计划和措施，及时解困释惑，提供必要的资源支持和适当的培训机会，为执行者完成工作目标尽量提供便利，使执行者对完成工作任务充满信心。
执行者是完成项目任务的具体承担者，要注意做好五点：一要通过有效沟通，弄清自己的工作目标和职责；二要理清工作思路，掌握开展工作有效方式、方法、措施和流程；三要把工作计划变成年度、季度、月度、周、日具体实施计划和实施步骤（一般情况下，高层制定年度及以上计划，中层制定年计划、季计划、月计划，基层制定周计划、日计划），积极主动、有序的推进工作，切忌上下一般粗，上边怎么安排就怎么干，甚至是支一支动一动，不支不动；四要遇到困难和问题不要隐瞒和推诿，要主动向管理者请教，及时解决问题，克服困难，确保工作顺利推进；五要积极学习，善于创新。就我国经济发展而言，“摸着石头过河”时代已经结束，现在倡导的是学习、借鉴，自主创新。员工要培养积极学习、敢于创新的精神，举一反三，融会贯通，尤其对新任务，要敢于挑战，勇于担当，不断提高自己的工作能力和水平。
4、在检查阶段，要重点搞好过程数据测 量和关键性指标的考核。
在此阶段，管理者要重点把握好三点：一是在检查（包括在执行阶段的跟踪督导）中，要选择简便有效的测量方法，对实施过程尤其是流程中的关键环节进行数据测量，并做好记录。通过数据来验证计划措施的正确性和方案实施的准确性，同时为对执行者进行有效考核提供准确的依据。二是为执行者确定关键性考核指标（KPI）。一般情况下，绩效考核指标不是越多越好，而是要筛选出主要的、关键性的指标进行考核，既要体现结果性指标，也要体现过程控制性指标。这也是符合20/80法则的。只要考核指标设计合理，考核数据准确、有效，执行者就会服气不赌气，考核工作也就好做了。三是在考核工作中，一般情况下，被考核者的主要考核指标和不宜量化的考核内容要由其直接上级负责考核，属于数据化、标准化的考核指标和内容由单位考核组织负责考核，考核结果要公开，单位主管领导对考核结果要定期听取汇报或进行抽查，确保考核质量。
5、在处理阶段，重点搞好总结，推广经验和查找问题，改进措施，提升绩效。
处理阶段是PDCA管理循环四个阶段中的关键阶段。在此阶段，要重点做好三项工作：一是对此项工作开展情况进行总结和评估，得出结论，并向有关人员通报。二是对成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化并在适当范围推广，共享成果；对失败的教训举一反三加以警示，同受教育，避免重现。三是结合总结评估和考核，管理者一定要与执行者进行沟通。帮助执行者总结分析成功的经验、失败的原因及教训，制定学习、改进的计划和对策，不断提高员工的工作水平和绩效，使员工越来越优秀起来。这也是PDCA循环管理主要目的之一。
