爱华网理查德·布兰森的维珍公司是最让我疑惑不解的公司，因为这家公司的业务极为庞杂，什么业务都想做而显得缺乏“聚焦”。在“维珍”这个品牌旗下竟然拥有两百家私有公司，其业务跨越空运、服装、软性饮料、计算机游戏、电信运营、金融服务、唱片甚至包括安全套等各行各业。
早在1996年，定位理论的开创者之一阿尔·里斯在《聚焦:决定你企业的未来》中就曾经预言维珍因为没有“聚焦”、品牌延伸而“即将分崩离析”。但是18年过去了，维珍公司却仍然“巍然屹立”于世界企业之林，并未出现如里斯先生断言的结果。那么，是里斯先生判断有误吗？
最近我阅读了亚德里安·斯莱沃斯基的著作，发现斯莱沃斯基以“需求创新”理论解释维珍成功的奥秘。他认为，维珍占领市场不是利用产品的相似性，而是通过研究顾客心理精心创造维珍式的生活方式来吸引顾客。维珍认定，消费者之间购买心态有着巨大的差异，这个差异就是“情感”。因此维珍建立了一个与顾客紧密相连的情感关系网，传递旅游、音乐、交友和服装等方面的信息，是年轻、充满活力的生活方式的象征。在得到顾客的热情支持后，它便继续扩展服务业务，向多元化方向发展。因此维珍这个品牌不是依赖于产品或者服务，而是利用了顾客对个性生活的渴望。
这就是说，维珍创造了一种适用任何产品和服务的大众化的映像，从而为最终获利开辟了道路。比如，看上去航空与唱片似乎毫无关系，如果维珍唱片公司的品牌延伸仅仅来自对音乐的关注，那么进入航空业就显得突兀了。但是它的目的是传播新鲜的、活泼的精神和文化，这些信息将会传递给为传统航空公司低质服务和不透明价格所困扰的顾客。维珍航空并不会弱化维珍这个品牌，而是会提供高质量迅捷的符合维珍标准的服务来增强品牌的效应。例如，除了有传统航空提供的电影和餐饮服务外，维珍还提供机上按摩和酒吧服务。
维珍旗下其他的公司也一样，都是通过一个能为顾客接受的品牌形象，进而建立一个情感关系网。这个形象可以应用于任何产品和服务，从基金到软饮料，从酒店到假日旅行，再到移动电话。顾客对维珍品牌是如此信任，以至于当维珍公司将生意延伸到市场上的任何一部分时，他们都能够接受。维珍公司 的战略是:站在顾客的立场上考虑问题，千方百计提高服务质量，满足顾客感情需求并且使他们产生归属感。
里斯在《聚焦》一书中也指出，品类中销量最大的品牌基本在顾客心里代表这个品类。也就是说，行业主导地位的基本优势就是在顾客心里拥有字眼。这就是“心智”定位。维珍似乎已经做到了这一点。唯一不同的是，按照定位理论，如果某个品牌已经拥有了品类名称，就应该缩小自己的业务范围进行“聚焦”，而维珍却一直利用品牌延伸自己的业务范围进行“多元化”。近年来，我阅读了特劳特—里斯的大量著作，基本上赞成定位理论，但是对于其“心智”一词却不甚理解。实际上，在心理学中，“心智”被定义为，人们对已知事物的沉淀和储存，通过生物反应而实现动因的一种能力总和。当众多消费者认可“维珍”这一品牌时，维珍在顾客心里也变成一个词或一个概念，从而获得了“心智”。我以为它与定位理论并无多大的矛盾。因此，维珍公司目前尚未“土崩瓦解”就可以得到解释。
以“心智”来解释维珍的某些失败也是可行的。2001年，维珍就在曾投资5000万美元与新加坡合作开发的移动电话项目中撤资，而这个项目启动还不到一年时间。究其原因是因为维珍这个品牌在新加坡并没有植入消费者的心智中。据统计，在新加坡“维珍”这个品牌仅仅吸引不到5万名顾客。按照斯莱沃斯基的说法，整个消费品市场，竞争越来越激烈，产生差异也越来越小，公司发展道路更是越来越窄。但是不论哪个行业，必定存在顾客未被满足的新的需求。找到这些顾客，解决他们的问题，就是创造新的发展机会的关键，这就是企业发展动力或是有竞争力的差异的来源。这样看来，公司“聚焦”或不“聚焦”似乎不是问题的关键，因为即使是非常“聚焦”的公司，若不进行需求创新，也可能后患无穷。
不过，在投资领域，有思想的投资者对多元化的公司一直都小心翼翼，甚至回避之。因为有太多的公司在进入自己不是擅长的专业领域而遭遇失败，这样的案例层出不穷，因此彼得·林奇才会得出多元化大都“多元恶化”的结论。很显然，绝大多数多元化公司并不会像维珍那样，长期聚焦于满足顾客的情感需求。或许维珍公司只是一个特殊的案例吧，但是却让我浮想联翩。
