爱华网学习本课程，你将能够：
● 学会设计企业的目标绩效管理体系；
● 了解目标绩效管理体系的功能；
● 知道目标绩效管理体系的模块；
● 掌握目标绩效管理体系的九大因素；
● 明确目标绩效管理体系的误区。
如何设计企业的目标绩效管理体系
一、目标绩效管理体系的功能
绩效管理体系是必要的、有效的，但执行起来比较困难，通常来说，目标绩效管理体系有三大功能。
1.评价功能
目标绩效管理体系的评价功能是指，通过短期、中期、长期评价，能够清晰地呈现个人、部门、公司的绩效，而且所呈现的是量化的分数。
2.沟通功能
目标绩效管理体系的沟通功能，需要围绕公司最重要的KPI，形成自上而下以及横向的沟通。公司的最关键指标，包括经营指标、过程性的效能指标以及员工的能力等，需要基于沟通基础之上才能很好地协同运作。
平衡计分卡的创始人是卡普兰和诺顿，其第五代平衡计分卡叫做组织协同。所谓协同就是通过持续不断地横向联络或纵向联络，协同起来将事情做好。卡普兰和诺顿的书中提到：“没有评价就没有管理，绩效管理体系要在评价的基础之上展开有效的正向管理和负向管理、正向激励与负向激励。”
3.激励功能
目标绩效管理体系的激励功能，就是对业绩高的员工要给予正向激励，比如更多的薪资、奖金、职位成长；对于业绩低下的员工要进行限制，甚至淘汰出组织。
目标绩效管理体系对公司最根本性的贡献包括评价团队的绩效、个人的绩效，对公司关键指标的沟通不能忽视，人力资源工作者在做目标绩效管理中经常存在两个误区：一是体系的设计；二是推动执行的标准。
二、目标绩效管理的模式
通常来说，目标绩效管理体系被划分为四代：
1.行为绩效评价体系
第一代目标绩效管理体系是非常典型的行为绩效评价体系，对沟通能力、组织能力、团队精神、责任感以及人本身的行为指标进行评价，对人不对事。
行为绩效评价体系考核的对象是人，评价维度包括人的知识、技能、经验、素养等多个方面，行为指标很难用定量的数据进行评价。所以管理工作、技术工作、营销工作等，需要从不同的角度进行评价，切忌用一个标准衡量。
【案例】
介子推的谏言
介子推是晋文公重耳的重臣，曾为晋文公割股做汤，而晋文公得势后却不念旧情，忘记了介子推的存在，介子推无奈隐居山林。几年后重耳又想起了介子推，于是派人上山找介子推回朝，介子推由于过于失望，没有答应重耳的下山要求，继续隐于山林之中。重耳残忍地放火烧山，将介子推与其母烧死在山中，士兵们在搜山时发现了介子推写的谏言。谏言一：恢复清明；谏言二：选臣的标准是责任、爱心、奉献精神。
重耳为了纪念有恩于自己的介子推，采纳了他的建议。
中国古代对人的行为绩效方面的评价贡献很大，员工的行为绩效与工作绩效，即KCI与KPI完全不同，勤奋的员工不一定业绩好，企业需要做的是将最终的工作结果进行评价，行为绩效只是辅助的评价手段。
2.工作任务评价体系
第二代目标绩效管理体系是工作任务评价体系，主要考核员工做事的数量与质量。绩效管理的重点从对人的考核转变到对事的考核，绩效管理的职责从人力资源部转为以职能经理为核心。
这一目标绩效管理体系经常会出现一些误区：把任务或计划当做目标，或者将任务管理当做目标绩效管理。实际上两者完全不同，任务和计划所指向的是事件本身，而目标是指事件的评价角度。比如，销售工作是一个事件，而销售额要达到8000万，这才是目标。
视纬度提取指标法是提取KPI的常用工具，一个管理事件或一项工作任务可以通过四个纬度确定其KPI：时间、数量、财务、定性。
3.关键目标KPI评价体系
第三代目标绩效管理体系是关键目标KPI评价体系，主要考核的是事情的结果，考察结果的量化，即通常所说的结果论。绩效管理的核心从任务转到目标KPI，绩效系统的建立和实施以平衡计分卡作为重要工具，绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要作用，关注的重点是目标下达、沟通、评价、激励问题。
这一目标绩效管理体系的方向和核心是，尽量运用管理工具，将公司的发展战略以及重点工作量化成KPI，通过4＋1的周期，四个季度三层级的绩效管理模式，依赖管理者的能力持续沟通、量化数据，形成有效激励，以建立公司良好的绩效文化和绩效体系。
4.经济增加值EVA评价体系
第四代目标绩效管理体系是经济增加值EVA评价体系，更加强调其创造的价值和最终的收益。考核从KPI转为财务价值指标，用经济增加值EVA衡量绩效（EconomicValue-added）（EVA＝销售额－经营成本－资金成本），绩效管理系统已经成为经营过程中的重要管理系统。
人力资本管理就是将每一个员工视为资本，核算其产出与投入的比例，这一目标绩效管理体系是将员工的工作，包括直接经济性工作、间接经济性工作，全部通过价格体系转换成财务指标。
例如，在企业中，人力资源部在二季度得到的评分是99分，而销售部门只得到了70分，但从第四代目标绩效管理体系的角度看，人力资源部做了招聘、培训、考核工作，创造了20万的价值，而销售尽管只得到70分，却实现了50亿的销售额，创造出非常大的财富和价值，可以说不同的目标绩效管理体系，产生的结果差异也很大。
总之，第一代行为绩效，看重会做人；第二代工作任务绩效，看重苦劳；第三代关键目标绩效，倾向于职能性的管理部门和利润中心并存；而第四代经济增加值绩效，对于公司很少选择，以利润为导向，任何人的任何工作都最终通过货币符号体现。
三、目标绩效管理体系的九大因素
如果把目标绩效管理体系比作一辆货车，那么两条铁轨分别是沟通机制和激励机制，一旦火车开动，方向感和数据显示非常重要，火车的终点、速度都需要明确把握，此外，还需要一批优秀的操作团队，比如司机、服务人员和健康的文化氛围，才能够平稳运行到终点。
1.绩效管理体系九大因素详解
绩效管理系统的核心构成包括：绩效指标、绩效考核架构、绩效方法论、战略目标、数据采集、沟通机制、激励机制、绩效文化、绩效团队九个因素。
绩效指标分为两种，分别是对人不对事的行为绩效指标和对事不对人的工作绩效指标，两类指标根据其重要程度又可分为重要指标与普通指标，绩效指标词典包含了指标构建的全过程。
在绩效管理体系九大因素中，中间三项为硬件因素，又称为绩效管理体系的“三大硬件”，外围的六个因素被称为绩效管理的软环境。如图1所示。
图1 绩效管理体系的九大体系
指标体系
公司级、部门级、岗位级的指标又分为两条主线，即强调结果的评价与强调行为的评价。
【案例】
战略地图的转化
广东佛山一热水器企业，在做公司战略地图时首先梳理发展战略，用平衡计分卡的方法表现内部运营的学习和成长，将战略文字化转换成战略数字化，再转化为战略任务化，这是通常意义上的目标绩效管理体系。
在指标环节的演变过程中，老板的工作是将战略文字化，人力资源部的工作是将文字化的战略转变成数字化的指标，而承担着指标的其他职能部门需要将指标转换成经营计划、工作计划，这是战略的任务化。
通过关键成功因素法可以分解战略主题，首先，寻找其关键成功因素，提高企业的盈利水平与资产利用率，控制合理的财务结构；其次，寻找二级关键成功因素，每一个因素相对应的KPI，从时间、质量、数量、财务的角度，找到一个或多个由事件中提取的指标；最后，展开这些因素，相关指标会对应组织结构中的关键性岗位和部门，每个部门都有目标与考核标准。
如果关键行为指标可以被选择，那么关键性行为素质指标同样可以被明确。企业中不同职族的关键行为指标也不尽相同，主要通过冰山素质模型进行有效开发，不同职族的绩效支撑素质指标不同。
绩效架构
一般来说，绩效架构可以被划分成三个层级：第一个层级叫做公司级的绩效；第二个层级叫做职能部门的绩效；第三个层级叫做岗位的绩效。
公司的绩效分数通常有三个：个人绩效分数、部门绩效分数、利润中心绩效分数。许多企业的绩效采取三挂钩的方式，每个人的绩效工资取决于公司绩效、部门绩效和个人绩效三个系数的协同运作。
理念制度流程
【案例】
十二条理念
新加坡一企业所做的绩效管理体系，其中有12条理念。绩效管理体系，首先要正本清源，能够清晰地传递给员工，让员工了解这对他们的职业生涯有利，还可以有效传递公司战略，是双赢的系统。
这家公司将12条理念设计成招贴画挂在办公场所、生产车间等处，让所有员工都能够了解绩效管理体系的本来面目，如果不提取其中的关键性理念，可能人力资源部门的同事工作会比较辛苦，在推行体系的过程中也容易受到大家的误解。
由此可见，企业要有理念制度流程以及一系列相关表单。
战略目标
【案例】
地图带来的希望
古匈牙利的一支野战部队到阿尔卑斯山做军事演习，此时下起了漫天大雪，雪花埋到士兵们的膝盖，所有的路都被大雪覆盖了。演习完成后，野战部队找不到回营地的路，就在大家极其绝望时，一名小士兵高喊了一声：“我这里有地图！”大家靠着小士兵的地图开始回想来时的路，终于走回了营地。
回到营地后，全体士兵集体庆祝，大家都跑来感谢小士兵，这时小士兵再一次拿出地图，展开后，发现地图上有一行小字：比利牛斯山地图。
这个案例说明，信念的力量是无穷的，只要相信自己、积极努力，即便是错误的地图也能够找到成功的路。当员工陷入绝境时，需要的不是批评，而是激励与鼓舞。企业若想度过未来若干危机，还需要有正确的战略做保证，对各种关键性事件进行指导。
数据采集
主要内容是收集每一指标的数据，形成有效匹配。比如，销售收入计划的完成率、官方数据以何种方式呈现、哪个部门能形成有效的数据输出，全部需要明确。
沟通机制
对于目标绩效管理体系的沟通机制，专业词汇叫做铁三角的沟通机制。铁三角沟通机制包括三个重要环节：
监控指标下达过程。指标从公司老板下达到各部门，再由部门下达给员工。作为人力资源工作者，应该思考如何沟通能够确保从老板到部门经理，再到员工的沟通是顺畅的，并切是被认可的。
企业的人力资源工作者在设计指标、传递指标的过程中应采用有效的方式，让员工对指标有共识、有沟通，这才是企业真正的KPI。
绩效辅导。在中国，自古就有“师者，传道、授业、解惑也”的观点。企业应注重绩效辅导，将指标传达后，要定期与之沟通，了解相关指标的达成度、完成状态，是否需要帮助和指导，是否需要协调相关部门为其目标的达成提供权利、资源和信息上的支持。
考核和评价。考核不仅仅是打分，关键在于上级和下级针对过去一个周期的指标达成和完成情况进行小结，指出工作中的不足，帮助员工在下一个绩效周期中提升分数，并且在打分的过程中要形成有效的总结，提供更强的牵引，形成一个三角形的闭环，这是帮助绩效管理体系运行的重要土壤。
【案例】
公司指标的分解过程
某证券公司老总为了公司的各项指标如何达成辗转难眠，于是他找来公司副总，将指标分解、传达给他。副总拿到目标任务后，也发起了愁，于是叫来公司各部门的经理，将指标再分解给各经理。各部门经理也如法炮制，将指标分解后传达给具体的员工，最后员工拿到指标后认真地完成了工作。
指标的有效传递对公司发展战略而言，就是战略的传递。公司的发展战略必须将关键事件和指标传达到第二层面，再由公司高管向下传达，最后由员工承担相关的战略指标，最终回复到总经理，形成网状的金字塔式公司战略结构。
激励机制
将绩效考核的结果分数与若干激励环节挂钩，公司、部门、岗位的绩效都可以根据结果形成最充分的运用，在薪酬福利体系中形成挂钩。
健康的绩效文化
最糟糕的绩效文化是以指标为核心考核员工，员工很容易产生负面心态。此外，不健康的绩效文化还包括以薪酬为核心的处罚文化，不仅员工会有排斥心理，而且单纯地与薪酬体系挂钩，只注重绩效管理体系的激励功能，忽略了沟通与评价功能，此时的目标绩效管理体系已经成为一个附庸，不是真正意义上的健康体系。
目标绩效管理体系是公司的一级系统，直接与公司战略挂钩，层层传达公司战略，与公司计划系统、沟通系统、激励系统、文化系统以及数据系统衔接。目标绩效管理体系的核心是战略执行系统，老板明确战略思想后，用相应的工具将战略文字化转化成战略目标化，分解到组织结构的各部门、各层面，定期评价，并将评价结果与激励系统挂钩，这才是完美的执行战略过程。
有能力的绩效团队
目标绩效管理体系的权力结构包括四部分，首先是公司最高权力结构当中的绩效管理委员，对重大事件形成决议；其次是总经理，运营导面的行政长官，需要完成相关目标的确认；再次是人力资源部，作为推动执行的承担者，要设计体系，监控体系运行中的问题；最后是体系的执行者，要完成每个相关考核周期中的操作性问题。
目标绩效管理体系不是一个设计系统，而是一个执行系统，需要企业分季度地实施。
第一个权力结构是绩效管理委员会。许多公司的法人结构中会有一个考核委员会或者考核与薪酬管理委员会，通常来说，人力资源部的高度很难达到绩效管理体系中全部权力拥有者的高度，面对与人力资源工作者同级别甚至更高级别的人员，需要更高一级的绩效管理委员会进行指挥。
第二个权利结构是总经理。总经理在目标绩效管理体系的推进过程中承担着包括战略澄清、目标确定、与激励制度的挂钩的不可推卸的责任，有效进行淘汰与晋升，都需要总经理表态。
第三个权利机构是人力资源部。人力资源部是目标绩效管理体系的设计者和护卫者，是最关键的环节。在推动目标绩效管理体系执行的过程中，人力资源工作者要及时发现问题、修正推行过程中的失误，汇报给上级领导，请其协助处理。
第四个权利机构是职能经理。职能经理是体系推行的执行者，各部门的绩效考核，相关经理的评价最专业，也最重要，如果相关的职能经理对体系有抗拒，则很难成功推行该体系。
目标绩效管理系统，需要投入大量的时间将三个环节落到实处：评价、沟通、激励。
目标绩效管理体系实际上是经营者的年度目标和关键性事件，依靠全体成员的共同努力，员工的绩效形成部门的绩效，部门的绩效形成公司的绩效。因此，目标绩效管理体系更多地是一个经营管理体系战略思想落到实处的执行系统。从权力结构上看，许多企业尚有欠缺，应该将四个层面的权力结构构建起来，每个人做好本职工作，最后各种力量汇聚到一起，形成绩效团队。
绩效管理体系要靠两手抓，一手抓全员的宣传和培训，让绩效管理的理念、流程、制度、表单、目标无障碍地传达下去，让所有员工清楚绩效管理体系的宗旨以及相关规则；一手抓绩效管理，如果绩效管理者自身没有合理的知识结构，或者没有很好的沟通能力、危机公关能力，一定做不好绩效管理工作，要切记避免此现象发生。
国内有些企业正在推行绩效管理师的认证工作。推行者除具备专业素质外，还要通过问卷的方式让绩效管理者对管理的关键性环节以及绩效管理模型有一定了解；其次要做模拟，制订相关的考核表，与员工进行沟通，为员工打分，当遇到员工不认可的问题时如何协调，这都是操作性极强的工作。因此，人力资源工作者首先要两手抓，做好相关的宣传，主动解决思想体系中存在的问题，凡事积极参与，帮助其他考核人员提升专业素质。
要点提示
目标绩效管理体系的九大因素是：
① 三大硬件：指标体系、绩效架构、理念制度流程；
② 六大软件：战略目标、数据采集、沟通机制、绩效文化、绩效团队。
2.绩效管理体系的五大障碍
图2 常见绩效管理的误区
如图2所示，绩效管理体系实施起来困难重重，主要有以下五大方面可能导致绩效管理体系推进失败：
认知障碍
绩效管理的认知障碍，主要包括：
第一，未进行系统学习，导致不了解绩效知识；
第二，未宣传、贯彻，导致“只要不给”的负面绩效文化；
第三，未训练，导致绩效管理者行为技能失真。
利益障碍
绩效管理的利益障碍，主要包括：
第一，部分强势既得利益者的反对；
第二，与薪酬奖金职位挂钩带来的利益障碍。
资源障碍
绩效管理的资源障碍，主要包括：
第一，绩效委员会、人力资源部、推进部门等资源不足；
第二，配套的数据采集及分析等资源不足。
时间障碍
绩效管理的时间障碍，主要包括：
第一，搞运动式的绩效管理，希望马上有效果；
第二，以很忙为理由，没有时间投入。
激励障碍
绩效管理的激励障碍，主要包括：
第一，缺乏足够的正激励；
第二，激励仅限于薪资，应用面狭窄。
四、目标绩效管理体系的设计与实施
1.绩效管理体系的设计
绩效管理体系包括以根本导向和以战略为导向的关键性环节：KPI和KCI（Key ControlIndicator，关键控制指标）。
KPI指标
所有部门和所有岗位都要构建KPI，而单纯用KPI的方式进行评价并不适合，需要对西方的平衡计分卡进行修正，修正的核心焦点在于抓大不放小，KPI的核心思想是抓大放小，抓住其中最关键的KPI，将其他不关键的部分置于公司的流程之中。
有些企业的管控能力较弱，需要采取抓大不放小的策略，甚至要两条主线并行，第一条主线是强调结果的KPI，另一条主线是抓住员工行为与素质的指标，同时进行评价。
CPI指标
图3 对事不对人
图3显示了绩效指标的两大类别：左边是对人不对事，即关键素质指标和普通行为指标；右边是对事不对人的KEI和CPI。
CPI指标是Common PerformanceIndicator的缩写，指公司基础绩效指标，即除了公司最关键指标外的一些事务性指标。事务性指标的管控方式与KPI完全不同，KPI是100分分作几个指标，而CPI采取复分考核法，最后KPI与CPI分数相加就是员工在某一绩效周期所获得的评分。
如图3，左边的评价标准分为两种，一般企业到年终时才会做评价，比如评价张经理的关键性素质指标有3～5个，KPI得到的评分为100，而一些行为指标可能不太合格，这些行为性指标予以协同，最后将得到的分数与KPI的分数相加，就形成绩效矩阵。
第一部分设计阶段包括设计思路及指标体系，指标词典中的CCI、KCI、CPI、KPI，相关的实施阶段，指标的实施相当重要。
2.绩效管理实施的难点
绩效管理实施的难点有两个方面，如图4所示，左边体系的设计中包括绩效管理的理念、设计是否先进、绩效管理的层次等；右边人的问题包括了人的能力、人的心态、人的知识结构等问题。
图4 绩效管理的难点
3.目标绩效管理体系的核心工具
目标绩效管理体系有两个核心工具：平衡计分卡与冰山素质模型。
平衡计分卡
平衡计分卡与KPI相匹配，是建立绩效系统的核心工具。
平衡计分卡（BalancedScorecard）是构建KPI的基础，BSC是战略落地的重要工具之一，俗称“金色降落伞”、“彩虹桥”，也是建立KPI的核心工具，它包括具有逻辑关系的四个纬度。
平衡计分卡的四个纬度。逻辑关系包括：财务视角、顾客视角、内部流程视角与学习成长视角四个纬度，要从这四个角度平衡地看问题。
第一，财务视角。解决显性的财务指标与隐性的商业模式，显性的财务指标很简单，而隐性的商业模式比较复杂。商业模式所回答的是四个核心问题：客户的选择、产品的价值、盈利模式与战略控制。如图5所示。
图5 财务的视角
第二，客户的角度。用企业的产品和相关服务满足客户的价值主张，让客户在购买过程中感到愉悦，并促使一次消费发展到二次消费、三次消费。如图6所示。
图6 顾客的视角
第三，企业内部的角度。首先强调效率；其次是质量；最后是企业的成本，企业要开源节流，做到成本的有效管控。如图7所示。
图7 内部流程的视角
第四，学习和成长。通过培训令员工的能力得到成长，只有优秀的员工才能支撑优秀的企业。如图8所示。
图8 学习成长的视角
平衡计分卡的发展历程。平衡计分卡是一种管理工具，1992年由卡普兰和诺顿提出，《哈佛商业评论》赞誉其为过去75年来最有影响力的管理工具，目前500强企业中有超过60％的企业在使用。
平衡计分卡（BalancedScorecard）改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从四个角度平衡地看待企业的经营发展和管理问题。
一般来说，平衡计分卡经历了五个发展历程：三篇论文（1992）、平衡计分卡（1996）、战略中心型组（2000）、战略地图（2003）、组织协同（2006）。
平衡计分卡的指标提取方法。常用的绩效指标KPI的提取方法有三种，分别是基于职责的提取法、基于流程的提取法、基于战略的提取法。
方法一，从职责中提取。部门的指标从部门职能的描述中提取，岗位的指标从岗位职责的描述中提取，使用该方法的基础是公司要有清晰的组织结构和职责描述，本种方法所提取的指标，代表公司常规的“任务绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。
方法二，从流程中提取。从跨部门核心流程的节点进行公司和部门指标的提取，岗位工作流程的节点进行岗位指标的提取，使用该方法的基础是公司要有完善的流程，本种方法所提取的指标，代表公司的“流程绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。
方法三，从战略中提取。利用BSC将公司的发展战略落实形成战略地图，然后将战略地图中的战略主题分解形成若干绩效指标，使用该方法的基础是公司要有清晰的战略目标，本种方法所提取的指标，代表公司的“战略绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。
冰山素质模型
冰山素质模型与KCI相匹配。
如果企业需要，品绩考核可以通过这两个工具的有效运作，将两条主线的指标结合，还包括知识的结合，比如战略知识、数据采集、过程控制、绩效沟通、薪酬体系以及工作计划等，形成有效的整合。
如果人力资源部的功能由于运行的原因，而降低了管理层次，其为企业带来的后果将后患无穷，企业需要强烈的进取精神，尽可能将人力资源工作放到一个平台上运行，管文化就是管人的思想和价值观，管绩效就是协同各方面有效地实现评价和激励，培训是为了员工成长，如果这些做不好，人力资源部就会成为行政部门。
【案例】
靠不住的保证
小白兔非常喜欢吃萝卜，老板就将相关的考核与发放萝卜的数量结合起来，这让小白兔非常反感，于是小白兔找老板反应考核系统非常糟糕，建议老板取消考核，并向老板保证如果取消了考核，自己一定会更加努力地工作。
老板相信了小白兔的话，停止了目标绩效管理体系，在下个月查看绩效数据时，没有一个小白兔达到了考核所要求的业绩，老板找到小白兔，小白兔哈哈大笑：“老板真是一个笨蛋，把固定工资和绩效工资都发给了我们，我们都已经拿到工资了还那么努力工作干嘛呢？”
由此可见，若想把绩效管理体系运行好，员工要抱有同样的理念、要具有相关的能力和心态，还需要具有知识底蕴。
4.反绩效
许多企业都有反绩效管理的思潮，如图9所示。对于执行目标绩效管理体系，起初可以考虑首先做成非常简单的考核系统，而考核结果也不用与薪酬体系挂钩，只是将其指标分解、传递，用大概1～2年的时间将这个过程理顺，引领员工进入绩效管理模式，循序渐进。
图9 常见的反绩效管理的思潮
5.《西游记》中的绩效管理
从人力资源管理或者从绩效管理的角度看，《西游记》可以被视为经典的绩效管理案例。
在《西游记》中，唐僧相当于企业老总的角色，下属三个部门：国家安全部，由孙悟空负责；中央部委，由猪八戒负责，唐僧对猪八戒一直非常信赖；沙和尚主要负责综合事务以及物流工作，比如帮唐僧牵马、管理袈裟和护照。
这三位员工实际是老板求取真经过程中的三个职能系统，唐僧想取得真经，最好的办法就是进行一系列管控，他对沙和尚没有进行绩效管理，经书被河水冲走也没有对沙和尚进行处罚，猪八戒经常偷懒，唐僧对此也不处罚，他针对的对象只有一个：孙悟空。他为孙悟空设计了一套非常完整的绩效管理体系，令孙悟空不堪忍受主动离职两次，当然经由上级主管部门——观音菩萨和菩提大师的说服，又回到团队，老员工回流对企业而言是好事。
孙悟--空一个最大的特点：顽劣，不服从领导安排而且很少主动沟通，从行为绩效的角度看，就是不善于向领导汇报工作，而且爱给他人取外号。
猪八戒的缺点很多，但却不妨碍唐僧对他的信任，因为他是高干身份，天庭贬下来的；其次，猪八戒的基层信息采信及时，汇报的工作做得可圈可点，其他员工有什么动向，他立即向老板汇报。猪八戒诸多缺点中最致命的一点在于他的KPI没有与老板重合。
唐僧的KPI是用最少的资本、最快的速度到印度的那兰陀寺将真经取回，那么取经的数量、时间、费用就是最主要的三个KPI，而猪八戒的KPI是贪吃、好色、偷懒，与唐僧的KPI没有任何融合。沙和尚是忠诚员工的代表，唐僧将重要财物都交由他保管，他小心翼翼从未出过差错，属于典型的吃苦在前、享乐在后。唐僧有若干次有被招为婿或驸马的机会，但他抵制了诱惑，坚定地向西天行进，这是领导者身上所必须具备的坚韧的品格。
