爱华网一、什么是真正的学习型组织？
学习型组织概念的首创者彼得·圣吉认为，“所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整 个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。”
哈佛大学教授加尔文认为，“学习型组织，是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织”。
瓦钦思与马斯克提出学习型组织的“七C”特征：继续不断（continuous）的学习；亲密合作（collaborative）的关系；彼此联系（connected）的网络；集体共享（collective）的观念；创新发展（creative）的精神；系统存取（cap鄄turedandcodified）的方法；建立能力（capacitybuilding）的目的。
二、创建学习型组织，
A．就是对管理层进行学习型组织理念的全面灌输，使他们对学习型组织有更科学全面的认识，从而在建立学习型组织的决策与指导方面尽可能减少不必要的误区。
B．在学习型组织中，领导者不仅应是学习者，更应是协助人们正确认识和把握实际情况的教师，是设计、整合组织要素的协调者兼设计者。
C．领导者要建立系统思考体系，审视阻碍组织前进的心智模式；要精心设计、组织承载建设学习型组织活动的多层次、宽领域、有实效的活动载体，增强学习的感召力和吸引力。
D．可帮助员工分析个人情况，在考虑组织整体发展的情况下，帮助他们制定出适合个体的职业发展路线，并通过组织平台实现个体的发展，做到“企业成长我成长”，增强创建学习型组织的动力。
如何有效创建学习型组织
创建学习型组织要有强有力的组织机构保障，光有热情是不够的。同时要争取“开门红”，“一炮打响”。初战告捷对鼓舞士气、树立信心是大有裨益的，特别是当人们初步领略到学习的妙处时，就会坚持下去，并带动更多的人学习，提高人们对组织变革的承受度。
A．要让组织有一个全体员工都认同的愿景。
B． 要认识到学习是一项投资，而非消费，组织的学习是持续不断的。
C．要打破原来的科层组织结构，使组织建立起更加灵活、更加柔性的网状结构，实现组织内的自主管理和充分授权。
D．要构建组织的知识管理平台，通过该平台，实现对组织内知识的建档、保存、管理以及对内部员工的开放与共享。
E． 组织中的每一个成员皆是学习者，要建构理想对话情境，组织有机制和平台让成员平等沟通，相互学习。
F． 营造合作及分享的学习团队，促进部门间更好地协作。
G．所学的知识能形成变革，持续提升组织竞争力。
黄玉清：创建学习型组织要精心组织，系统推进，持之以恒，不断巩固取得的成绩，推动持续改善。在推进过程中强调有效沟通，有效沟通不仅是学习型组织的基本特征，而且也是达成目标的主要途径。
三.建立学习型组织的五项技术
第一项技术:力争自我超越——实现心灵的热望
"自我超越"不是一种能力,而是一个过程,这个过程的动力就是创造性张力.
自我超越的方法是建立个人愿景.实现自我超越必然要突破某些极限.因此不要自设极限.通常来说,都有哪些极限呢?有三个.一是自我极限,二是章规极限,三是死亡极限.
比方说, 自我极限.---有人总认为"我还年轻,老同志解决不了的问题,我怎么能解决呢"?
再比方说, 自设规章极限.----有的农民希望 海尔 洗衣机能够洗衣服,同时也应该能洗土豆.你一听,就感到这不可能,你说"洗 衣机是洗衣服的, 怎么洗土豆?"
实际上这条规章极限是可以改变的. 张瑞敏就突破了这个极限而受到农民兄弟的欢迎, 开拓了市场. 安徽的几个农民搞包产到户, 也是对章规极限的突破.但是,需要注意的是,规章极限的突破是需要把握时机的,不能不顾实际胡乱突破.
再比如说,死亡极限-----一般企业负债率超过70%,就会死亡.但是不是必然灭亡,那又不一定.有的时候,可能不死亡.人类的历史是一部不断创新的历史.创新就是突破.如果一个人总是不敢突破,那他就永远不可能实现自我超越.在日常生活中,每个人都容易自我设障,所以需要检查自己,突破自我,创造新我.自我超越是组织中每个人的事情,没有一个个的自我超越,也就不会有整个组织的进步与发展.
第二项技术:改善心智模式——用新的眼光看世界
心智模式指的是个人了解外部世界及采取行动时内心的一些习以为常的,理所应当的想 法,假设或图式,也就是"思维定式".它不仅影响我们对世界的看法,还影响我们的行动.
举个例子:有人认为,凡事有赢必有输.现在我们可以把这个老的观念改一改,改为人人皆赢.能不能做到这一点呢?能,而且做给你看.如果一个人老想着自己赢别人输,跟这样心智模式的人打交道很危险.
心智模式的特点有三:
第一,根深蒂固;第二,自我感觉良好,认为是正确的;第三,即使是伟大人物,
广义地讲,知识本身即是一种心智模式;成功经验即是一种心智模式;经营之道也是一种心智模式.人的心智模式一旦形成,就会套用它去观察,认识,改造世界,就会被它所困扰,而看不到更有效的方法.
怎样改善心智模式呢?基本方法也有三个.
一是把镜子转向自己(反思的技巧),善于在行动中反思.很多人只是指责别人,很少"指点"自己;
二是学会放开心灵掌握探询 与沟通的技巧;
三是学会有效地表达自己. 为什么要改善自己的心智模式呢?因为根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能产生的改变. 管理者必须学会反思自己的现有心智模式,直到使之得以检验,才能跟上时代的步伐.
第三项技术:建立共同愿景——打造生命共同体
愿景是个人头脑中浮现的关于未来境况的画图,它不是一种概念,它是一幅图画.
共同愿景则是企业未来的图像,它将引导企业资源未来的投向,引导全体员工共同奋斗.
共同愿景是从一个一个的个人愿景出发的.个人愿景相互差异,但又表现出共同特征.
共同愿景是有利于人类社会, 有利于组织发展, 有利于个人成长,有利于家庭幸福的.
第四项技术:加强团队学——激发群体智慧
"三个诸葛亮合成一个臭皮匠".可见个人聪明不等于组织聪明.这是为什么进行团队学习的原因所在.进行团队学习的目的是"团队智商"大于"个人智商"之和.
团队学习的关键是开展深度汇谈.也就是在无拘无束的探索中,敞开心扉,揭露思维的不一致性,把应该解决的问题谈深谈透,寻找到具有重大意义的"杠杆解" .
我们说团队学习的目标是取得层层共识. 有的外国企业领导为了做好深度汇谈, 不 惜"悬挂自己",让大家来评判,来探询.悬挂自己就是把自己内心深处的假设,想法用大字写出来,挂到会议室的白纸上,让大家一起议论,明辨是非,寻求真谛.
第五项技术:进行系统思考——见树木又见森林
第五项技术最重要,是进行系统思考.现在,我们来回顾一下前面讲过的四项技术,一是力争自我超越,二是改善心智模式,三是建立共同愿景,四是加强团队学习.
这四者中, 改善心智模式,加强团队学习是基础;力争自我超越,建立共同愿景是向上的张力;进行系统思考是发动机.这个发动机非常重要.
如何进行系统思考呢?有三个要点,
一是进行整体思考,二是进行动态思考,三是进行本质思考.进行整体思考,是要求
举个案例,某工厂产品老是不合格,总出次品,为什么?领导要求100% 合格,有个车间说我们尽量做吧,实在不行 99%可以做到.如果我们认可这个环节的合格 率为 99%,那么该产品生产线共 100 个环节,加起来的合格率是多少?是 36%,没想到吧!因此,考虑问题,要注意整体性,不要只强调局部.这样的局部能把整体毁掉.
