爱华网《面试两万人》之三：日企中国员工为何容易被“策反”
文/迈客1979
我面试过不少日本在华企业的中国员工，全国各地的都有。而每次只要是我看中的候选人，不出一个小时，我都有九成的把握把他们争取过来投奔我的客户，尤其是那些不仅仅在意工资待遇而是更有意得到个人发展的候选人。因为，通过这么多年的积累，我深深地知道外资企业尤其是在华日资企业的中方员工在工作一两年甚至三四年以后，他们中的很多人都会在个人发展中遇到瓶颈和苦恼。总结一下这些中国员工容易被策反的主要原因无外乎四点。
一、在华日资企业员工薪资福利偏低
90年代中后期，我第一次面试来自日企的员工。那时其实就有大批的日企员工辞职投奔欧美合资企业。看看他们当时在日本公司的薪资状况就很明白：除了国家规定的基本福利和一般的外资企业接近，日资企业薪水整体上差了欧美的合资公司一大截。因此，无论是车间的操作工还是办公室的白领，只要有其他公司一份OFFER上去基本上日企的人都会拍拍屁股走人。市场上已经没有比日企再低的外资企业的OFFER了。上海每年都有各种外商企业的薪资调研报告。日企的工资水平一直处于合资企业的下游水平是业内比较公认的事实。我的很多企业内的朋友每年都要参与年度薪资调研。参加调研的公司都必须以自己公司的薪资数据参与调研，然后免费拿到报告。我的朋友们对我说，她们很少看到有日企去参加薪资调研的，因为他们不用调查就知道自己最低。但是日资企业的日方管理者还是会出钱买报告看看市场的动态。薪资一直是企业的一种战略。最有实力和诚意的公司会将薪资战略定位在市场75分位，也就是说，他们只允许有25%的公司在薪资上超过自己。而通过这么多年来对日企的观察，我发现，日企中国员工一直抱怨的“低薪”也很有可能恰恰是日资企业在华经营的一种“人力资源战略”。他们不是不知道自己付薪水平低，而是有意为之。
二、在华日资企业中方员工个人发展通道狭窄
与“低薪”战略相比，中国员工个人发展通道狭窄是日企有又一大弊端。而这种弊端也是人为刻意造成的。“日企遏制大陆本土人才个人向上拓展空间”是很多来我这寻求新机会的日企管理干部的共同抱怨。我有一年曾经面试过十多名在日企任职“担当”的候选人。他们想要离开个公司的根本原因是因为觉得“担当”在日企已经“到顶了”。
日企里的“担当”这个职位很有意思，像主管又不像主管。担当在某个业务环节上可以负责项目，也可以亲历亲为；行政级别上像是一个“官号”，却又什么都不是，没有任何正式的名分。有一家非常著名而老牌的日资企业，中国员工中的“担当”多如牛毛，却没有一个是科长。全公司6位科长，清一色全是由日本本土派来的日本人担任。“担当到顶了”这是我这么多年面试下来，日资企业中国干部说的最多的一句话。再仔细一问，原来其中更有奥妙。担当的直接上司科长就是实权派。最重要的是，很多日企中科长一级以上（相当于高级经理）才有资格接触到日企中最核心的技术、平台、信息以及管理。而“担当”在这份政治组织图中充其量也就是一个“熟练工”而已。“担当”到顶的这种现象在日本高新技术企业在华投资的企业中更为明显。日本是全世界“偷窃”拷贝高新技术与运用的鼻祖，因此他知道怎样防范自己核心技术及机密的泄露。一位来自高新企业的“担当”候选人为我总结得非常好：日本绝大多数稍有技术含量高的在华企业核心部分始终牢牢控制在自己人手里，其他“下手”的工作让“担当”来做。他们不会在技术上诚意培训中国下属，这一点跟欧美企业比起来就像两者薪资水平一样，差了很大一截，而且日企的壁垒意图更加明显而露骨。因此，中国员工在日企担当到顶的现象也就不足为奇。
三、在华日资企业试图绑定中国人才
与担当到顶的现象比，合同绑定是日资企业最恶劣的特点，而且这一特点尤为领到中国员工反感而“心生叛逆”。日本一些高新技术企业每年都会来中国目标高校招聘大批应届毕业生。他们去中国高校自然无法与微软那样的企业PK高薪以吸引人才，但是他们想出“海外培训”那样的诱人条件也着实吸引到不少没有经验的应届生。日本人所说的那种海外培训，实质上就是为期一年的在日本本土公司甚至工厂的实习工作。说是培训，其实就是每天上线工作或当日本员工的下手，说是海外培训生其实就是宿舍到公司两点一线的廉价操作工。这和安徽女工被海外劳务输出去日本做缝纫工性质上没有大的区别。日企和这些员工一般会签订所谓海外培训合同，合同规定员工实习期满回大陆公司工作必须满三年甚至五年，如果提前解除劳动合同或违约，当事人就必须赔偿其在日实习一年的所有费用。如此看来，这种一年海外培训的代价就是以这些员工在日本生活一年及公司为其支付年薪的成本作为枷锁反过来套在这些中国员工身上。用在日本生活一年的成本套在一个刚走出大学校门，月工资又非常低的中国员工身上，可想而知，这些员工哪有能力违约。记得这种可以说非人道的做法曾经激怒了我的一位刚到大陆的欧美企业客户。那家企业的美国老外毅然决定帮候选人承担全部违约金而不转嫁违约合同（很多企业在录用有违约合同在身的员工时帮助其支付违约金但同时又同被录用人签订与新公司已经代为支付违约金相等义务的新违约合同）。
虽然，绑定有一定物理作用，不过日企也因此碰到问题，那就是一旦“海外培训卖身契”到期，就有大批员工义无反顾地离职。有些日企还试图在绑定合同到期前提升这些员工的工资待遇以求留住人才。但是，一切挽救的手段又会被中国员工看作一个新的阴谋的启动而倍受怀疑。如今很多日企的员工更是主动向公司提出放弃在以前被同事看作荣誉和机会的“海外培训计划”而拒绝绑定。这也从侧面反映出大陆社会经济发展与开放下中国员工越来越显示出眼界开阔、人格独立、自尊自强的新形象
四、在华日资企业两种理念两种标准
前不久，看到日本人坂本光司在其日本畅销书《日本最了不起的公司》中为我们描绘了日本公司如何照顾员工心灵，如何将感动员工心灵作为公司治理之本的感人故事。可惜那些感人的故事全发生在日本，全发生在日本雇主对待日本员工身上。而在中国，一个支付低薪、发展空间狭窄、处处提防中国人、强行绑定人才的企业又怎能感动他人？又怎能留得住人才呢？又怎能受到尊重？
