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图为以中科院计算所作为背景的联想第一个公司手册上的背景图 俗话说，“种瓜得瓜、种豆得豆。”华为、联想因为发展路径不同，所获市场成就也就不同。我们这里通过一组对比数据，分析联想、华为近三 十年的发展历程，希望为中国广大企业选择“技工贸”或“贸工技”提供参考，也可供经济学家和所有关心中国企业发展的人们了解真实情况。 这里，我们把华为和联想30年来的发展历程分为两个阶段，以便帮助读者直观了解两个公司的发展历史和现状。 第一阶段（1985—1995，共11年） 联想（前身为“计算所公司”）成立于1984年底。华为成立于1987年，联想早成立约2年。 联想是中科院计算所创办的国有企业，但运营机制与民营企业类似，华为是个人创办的民营企业。两者机制相似。 联想、华为均实行“技工贸一体化”，同为中国著名高技术公司，发展路径相似。 两个公司的领导层水平相仿。 联想有中科院计算所的支撑，可无偿转化所内成果，具有“产学研相结合”的独特优势。 第二阶段（1996—现在，共18年） 凭借“马太效应”，联想本可继续领先于华为，但1995年中，联想撤掉“总工程师”，认为这是“前苏联体制的产物”并永久地废除。 1996年柳传志接受中青报的采访，把“提倡了十年的‘技工贸’道路改了一个顺序，变成了‘贸工技’”。1998年《计算机世界》刊登柳传志宣扬“贸工技三级跳”的文章，联想从此由“技工贸”转到“贸工技”，走上一条缺乏核心技术，单纯地以贸易为主的伪高科技之路。 从此，“技工贸”的宝贵遗产惨遭糟践并逐渐被抛弃，只剩下“技工贸”的产物——“联想”这个品牌，没被抛弃（按：在计算所公司改名为联想集团的大会上，柳传志本人承认“联想集团以开发成功联想式汉卡起家并由此而得名”。）。 1995年，依靠汉卡（联想式汉字输入系统）与联想微机创下著名“联想”品牌的联想集团，在全国计算机行业排名第一、全国电子百家企业排名第四、全国电子行业优秀企业、全国高新技术百强企业、电子部重点支持的六大集团之一，税后利润一个亿。 现在联想集团，也声称拥有许多自主技术，并具有大量专利，但大多是实用新型和外观设计专利其价值比起华为的大量涉及芯片技术、硬件技术、软件技术、通信技术、网络技术、存储技术等等的发明专利来，可以说无关痛痒。总之，华为专利不仅数量大大超过联想，质量也远非联想所比。 根据国家知识产权局官网发布的信息，2013年国内企业（不含港澳台）发明专利授权量前十位排行，华为技术有限公司居首，有着2251项；中石化第二，有着1627项；而华为集团属下的华为终端有限公司，排名第八，有着288项。十家公司共发明专利授权7866项，华为集团占据49.1%。而在这十家公司中，联想集团不见其踪。 学雷达出身的柳传志，不谙计算机技术（作为计算机公司总经理的他，很长时间甚至不会用计算机）对技术趋势缺乏远见，以为坐上了PC宝座就足够了，为了贬低“技工贸”，先后终止了程控交换机、ASIC中心，联想-Office等等高技术项目或业务，同时为了抬高“贸工技”，又投12亿巨资兴建大亚湾“亚洲最大的板卡生产基地”。 而ASIC中心的投资额是1200万，只有大亚湾的1/100,并且得到国家经贸委项目的支持；程控交换机事业部已盈利，拿入网证比华为早一个月，产品进入了中南海，毛利约100%……；LX-office基本上是找清华协作开发，所需研发费用很少……。另外，此时联想除大亚湾外，还花大钱在烟台等地投房地产。从此，联想再不奖励研发人员，由于研发没有地位，联想研发骨干基本上都离开了。 与此同时，联想开始造神运动，在舆论上展开了一场大规模、持久的把柳传志打扮为联想创建者的虚假宣传，而置真正创建者计算所于不顾，可“谎言即使重复千遍也依然是谎言。”事实上，由计算所创建的计算所公司（联想前身）没有创始人，只有创业者，而柳传志仅仅是当初计算所公司的第五号创业者，当时创业团队排序是：所长兼董事长曾朝茂副研究员，总经理业务处原副处长王树和，总工程师倪光南副研究员，副总经理研究室原副主任张祖祥，副总经理柳传志实习员。公司成立两年后柳传志才接任总经理职位。 图为联想第一任总经理王树和与第二任总经理柳传志的合影 这里需要说明的是，2002年杨元庆当上联想CEO后，曾提出“技术的联想、服务的联想、国际化的联想”口号，试图纠正“贸工技”发展路线之偏差，但在柳传志绝对掌控的联想，杨元庆的努力不能根本改变“贸工技”道路方向，只是稍微增加联想产品的技术分量而已。 华为坚持“技工贸”，把强化自主创新研发作为重中之重、聚焦中高端市场、与国际先进技术接轨，将技术研发国际化，以不断的技术创新，开拓市场，赢得用户。2011年华为销售总收入达2039亿元，以15000项专利领跑中国企业，是《财富》500强唯一的非上市公司——是国际化程度最高的中国民企。 联想实行“贸工技”，最擅长的是市场营销。1996年联想电脑首次超越国外品牌，在国内市场占有率第一，2004年收购IBM个人电脑业务，2008年首次入选《财富》500强。 柳传志曾说他最佩服和欣赏的是任正非。“联想是根据市场做事，十步一扎营的做市场。但华为不是跟着市场做事，而是引领市场，拼命做事；有困难不停的调整做法，建立自己的品牌。” 华为和联想同为中国制造业的代表者，发展过程有不少相似之处，都是在国内打下坚实的市场基础后，均走上了曲折的全球化之路。 华为与联想的不同之处在于，华为不仅是中国制造业的代表者，更是推动中国制造业从制造大国走向制造强国的典范。华为针对运营商市场，提供通信设备和解决方案，成为全球第二大通信设备供应商；联想则针对消费者市场，主营PC机和笔记本，成为全球第二大PC厂商。拥有不同优势的华为和联想在各自领域，均成为了领头羊。 所以，这阶段联想和华为的竞赛在某种意义上也是“贸工技”和“技工贸”的竞赛，具有示范意义。那么，“贸工技”方针对高技术公司究竟是“核心竞争力”还是“核心破坏力”？我们这里用数据说话： 1985年——1995年十年间，联想销售额遥遥领先，华为屈居联想之后，到1995年，联想销售额67个亿，华为才15个亿，只有联想的五分之一。而当时联想论利润、研发能力、业界地位、品牌价值等等都远远超过华为，可以说1995年的华为对于联想来说根本没有可比性，这里仅用销售额相比，还没有充分反映出华为与联想的巨大差距。 不过，拜赐“技工贸”，华为奋起直追，以下为华为PK联想销售额。 1992年：华为1亿多VS联想17亿 1993年：华为4亿VS联想30亿 1994年：华为8亿VS联想47亿多 1995年：华为15亿VS联想67亿 1996年：华为26亿VS联想77亿多 1997年：华为41亿VS联想125亿 1998年：华为89亿VS联想176亿 1999年：华为120亿VS联想203亿 2000年：华为220亿VS联想284亿 2001年，联想分拆为杨元庆主政的联想集团（新联想）与郭伟领军的神州数码有限公司，成立联想控股集团，在法理上继承联想身份，统辖联想集团与神州数码。联想集团继承联想的PC等核心业务，神州数码与“联想”品牌分割，重立门户、另起炉灶。 之后，联想控股开始跨领域“发展”，柳传志把中科院计算所约六万平米“国拨地”——国家无偿提供兴建科技产业园的土地，采用“狸猫换太子”的手法，擅自开发房地产——创建融科置地房地公司；此外，还引进战略合作者与资金，投资房地产、物流、餐饮等等，因此，此时的联想控股，已经不是严格意义上的计算机企业联想公司。而作为联想控股利润最稳定来源的“融科置地”，其问题已经远远超出“技工贸”和“贸工技”之争的范畴了。有鉴于此，我们在与华为比较时，采纳继承了联想传统PC等业务的杨元庆的联想集团而不是柳传志掌控的联想控股集团，在此向读者说明。 下图为联想控股融科置地房地产项目规划图 从2001年开始，华为销售额超过杨元庆的联想集团（实际上，新联想发展方向依然在柳传志总控之下，且“贸工技”对联想研发能力伤害过重，短时间也难以复原），以下为华为VS联想数据。 2001年：华为225亿VS联想164亿 2002年：华为221亿VS联想160亿 2003年：华为317亿VS联想180亿 2004年：华为462亿VS联想178亿多 2005年：华为680亿VS联想178亿多 2006年：华为891亿VS联想814亿多 2007年：华为1280亿VS联想895亿多 2008年：华为1231亿VS联想1135亿 2009年：华为1466亿VS联想1013亿 2010年：华为1825亿VS联想1129亿 2011年：华为2039亿VS联想1467亿 2012年：华为2022亿VS联想1682亿 从2008年开始，华为、联想净利润比较： 2008年：华为净利润79.1亿VS联想净利润亏损17.6亿 2009年：华为净利润190亿VS联想净利润15亿 2010年：华为净利润247.1亿VS联想净利润亿8.8亿 2011年：华为净利润116.4亿VS联想净利润亿18.4 2012年：华为净利润154亿VS联想净利润亿32.3亿 到2012年，华为销售额为联想的1.2倍，但净利润是联想的5.2倍，而华为市值一千二百亿美元，联想一百一十亿美元。 事实上，“如果从原来大股东中科院的收益看，情况更糟糕。联想每次出巨资去买不值钱的、别人不要的部门，摊薄了大股东的股份，目的是为了面子，维持大的销售规模。站在大股东的角度看似乎不合算，当然，现在大股东中科院已经变成小股东了。” 华为VS联想多元化战略 1999年，华为围绕核心技术体系，实施产品多元化战略，销售额突破百亿元。 2011年伊始，华为大规模进军企业网市场。因为在IT和CT逐渐融合的过程中，ICT俨然成为电信领域之外的金矿。 年初，华为进行了业务架构的调整，打破了过去按产品分类的方式，按照面向客户的类型将公司业务分为四大块——运营商、企业业务、终端以及其它。为此，2011年是华为多元战略的元年。 为了更好地支撑华为多元化战略，华为进行了组织架构、产品架构和研发中心的调整。在当年3月1日至5日召开的德国CeBIT展上，华为企业业务将作为一个整体首次在国外市场亮相。 自从2008年在中国规模介入企业网市场起，华为已经在云计算市场上小有成就，而且在多个领域位居前三位。 当年，华为和上海市政府正式签约，宣布合作共同发展云计算并建立了“上海云计算应用示范中心”，为上海提供医疗云解决方案。 华为还积极打造产业链，推出云帆计划，希望通过开放，和合作伙伴实现共赢。 华为定位于ICT基础网络供应商，为在运营商与个人消费类业务之外的企业或行业提供产品获解决方案；华为的优势在于以云计算为依托，利用云计算平台技术为基础，为企业提供解决方案；华为实施的策略是，“以客户为中心，奋斗者为本”，迅速整合资源，注重技术积累，保持开放合作，迅速做大企业业务。 华为的产品划分为路由器、交换机、波分、MSTP、IP微波、综合接入、网络管理、无线、统一通信、联络中心以及视讯。 按照解决方案划分为技术解决方案和行业解决方案。其中，技术解决方案包括网络解决方案、网络运维解决方案、数据中心解决方案、统一通信解决方案、联络中心解决方案以及视频会议解决方案；行业解决方案，即面向政府、能源、广电、交通、金融以及企业等行业分别提供相应的解决方案 在多元化战略方面，联想有始无终、铩羽而归。 2000年，联想开始分拆为联想集团和神州数码，老联想变身为联想控股，下属联想集团继承PC核心业务，神州数码不再使用联想品牌，从此“另起炉灶”。 2001年4月20日，联想集团新财年“员工誓师大会”召开，新上任的总裁杨元庆宣布从2001财年到2004财年的三年规划:当年实现280亿元营业额，以后年增长率50%，利润增长率40%。到2003财年，整个营业额将达600亿元。在5至10年内，联想要跨入世界500强的行列。联想远景目标是“技术的联想、服务的联想、国际化的联想”。但当年营业额才200亿元左右，而到2008财年，联想净利润亏损2.6亿美元。 与此同时，联想控股开始非主业多元化，投资房地产、物流、餐饮等领域，被某“砖家”鼓吹为“联想核心竞争力”的柳传志意图建成“第三个、第四个、第五个联想……” 联想集团投资2500万美元试图创建中国第四门户网站“FM365”成了竹篮打水一场空，“花3537万美元收购的‘赢时通’也在股票市场引起消极反应”……2001年，联想首次大规模裁减大陆员工，几百名网站人员被辞掉；2004年3月，联想集团又一次裁员，在三个小时被辞退占公司员工人数5%的600员工，联想研究院员工毛世杰亲眼目睹同事一个个被辞退，进而有感而发写下网上盛传的《公司不是家》一文。 “对于自身能力、市场误判和盲目乐观，让联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。”建银国际（中国）并购与融资部董事总经理兼研究中心主任郄永忠博士如是评价。 事后，柳传志也承认自己当时脑子发热。 “联想虽然依托技术力量强大的中国科学院，但其本身的技术研发与产品化能力并不强。“铭远咨询高级合伙人何平这样点评，联想2001—2004年转型失败，其实是其战略的失败。联想“以IBM榜样，成为国内IT服务业的重量级企业”的目标是一个不适合联想的目标。IBM转型的成功是以其强大的技术开发与整合能力、宽广的IT产品线、服务于大客户的多年积累为基础的。而联想在确立这样的目标前的情况却正好相反。 在《注定的失败—联想多元化战略剖析》中，作者中旭商学院客座教授孙树杰批评道：联想为自己的多元化战略失误辩解，说什么联想要做多元化，就必须先做“二元化”。“二元化”算是联想创造的了，因为我实在搞不明白二元化跟多元化有什么区别。按照联想的定义，还应该将多元化分成三元化、四元化、五元化……其实联想既往的多元化战略失败的因素非常多，现在的多元化战略仍然没有排除掉这些潜在的因素，所以我们才断定联想的多元化很大的可能仍然要失败。 作为华人当中少数的拥有全球顶尖学府留学背景和国内一流企业十余年高层管理经验的实战派管理专家，孙树杰是牛津大学候任海外助教，在清华大学、北京大学、浙江大学、武汉大学、中山大学等多所高校的总裁班授课，也在企业内部讲授。他指出，联想在现有市场、现有产品、现有客户、现有行业价值链方面的工作还远远不够，就象国内无数粗放型经营的公司，联想充其量是个巨大的粗放型企业。联想对自己的客户、市场细分了多少？联想的每个市场是否采取的针对性的策略？联想是否在每个细分市场都有明确的竞争对手和市场份额、利润或者发展目标？作为消费者，我们还没有感觉。 看到这里诸位读者是否对华为与联想发展历程有所感悟？华为“咬定青山不放松”，近30年来始终如一地坚持“技工贸”，把强化自主创新研发作为重中之重；联想则朝秦暮楚、见异思迁，其战略轨迹呈现出蛇形摇摆姿势，到了2009年，甚至巨亏2.6亿美元，被讽为“用中国市场赚来的钱来补贴欧美市场”。二者竞技的结果，就是华为在自主拥有核心技术、市场份额、净利润、企业市值等等关键要素方面遥遥领先联想。 然而，有个非常奇特的现象，虽然联想实际成就远不如华为，但联想的知名度却远高于华为，联想掌门人柳传志的名气如日中天，岂是任正非可比。 两者的差异奥妙在于，就柳传志与任正非而言，柳传志高调、张扬和浮夸，尤其擅于利用媒体造势（且不说还包含冒充“联想创建者”这种虚假成分）；任正非低调、理性和务实，尤其难能可贵的是创业26年从不接受媒体采访。有什么样的企业领军人物，就有什么样的企业成就，由此可见，联想VS华为，谁是真正的英雄？！ 企业级IT市场谁比谁强 中国古话说得好，“山不转水转”。有道是“三十年河东、四十年河西”。 今天，在云计算大数据市场方兴未艾之际，专注于电信领域的华为和长于PC业务的联想，在“技工贸”与“贸工技”的道路不断延伸的过程中，最后相逢在企业级IT市场。 下图为华为集团2008年—2012年财报 目前，华为和联想都进军企业级IT市场，试水云计算、大数据业务，并在服务器、企业级存储等领域有着十来年的探索。华为和联想都极为看重自身存储产品线未来的发展，都在选择了最适合自己的发展道路。 联想选择继续合作共赢，或者说“拜师学艺”的方式做存储，就像当年收购IBMPC一样，当然，只有最后的事实才能评判联想现在的选择是否正确，但最熟悉领域也许就是相对合适的选择。 华为的选择依然是“技工贸”——走自主研发道路，因为它自身在产品技术上的积累足以自力更生；同时，华为不习惯于与国际巨头长期联姻，它喜欢“学习然后自立门户”；再者，华为的研发体系已经足够强大，他需要是中国市场更强大的渠道体系、销售队伍和品牌认可度，对此，国际巨头毫无帮助。 事实上，华为的决定，联想的选择，都显示出“技工贸”与“贸工技”企业战略思维特征，但企业战略不是永恒不变的，所谓“识时务者为俊杰”，这就要看企业领军人物怎样审时度势。 结语：随着中国企业的成长壮大，它们必然会与当前世界上最强大的美国企业发生竞争，有时候从竞争对手的态度上也可以得到某种启示。前不久，由于华为产品在美国市场上威胁到思科等美国公司的生存，美国国会以存在安全风险为由封杀华为，他们将“任正非是复员军人”也作为一条“罪状”。相比之下，柳传志毕业于“西军电”的履历却得到了“宽容”，没有妨碍他在2005年因成功收购IBM的PC部门而获得“美中关系全国委员会”颁发的“推动美中关系杰出贡献人士”奖。同样，华为以200万美元收购美国3Leaf公司的技术遭到美国方面拒绝，而联想以15亿美元收购IBM的PC部门则顺利通过。显然，出现这样两种截然不同的态度不是没有缘故的。
