如何应对公司的老龄化问题 如何应对人口老龄化

公司老龄化问题是每个公司应该关注和警惕的问题,何谓公司老龄化呢?我们最直观的解释的就是公司员工的平均年龄情况的体现。公司员工平均年龄超过32岁,其实就是公司老龄化的象征。

公司老龄化带给公司的活力消退、程式化严重、竞争力下降等等,这些都是公司发展之大敌。要使公司有长足发展、保持旺盛的生命力和强劲的竞争力,就必须要建立一套完善的人事聘用体系、建立一套科学的人事培养机制、建设一个学习型组织、建设一套优化的人事激励体系。

在人事聘用上,我们要坚决摒弃论资排辈的观念,尤其是成长型企业。“没有他们就没有今天,有了他们就没有明天”,这是很多成长型企业所困惑的问题。一些跟随公司创业、打拼的公司元老,在公司的发展过程中,立下了汗马功劳,但随着公司的发展、公司经营模式的变化,元老们依然保持创业、打拼的工作模式,头脑中充斥着过往的辉煌,难免个人英雄主义充斥在工作的每时每刻,如果他们依然把持着公司管理的重要岗位,势必对公司基层、中层员工的工作积极性产生严重的影响。我们可以让元老们“离岗不离家”,岗位让给年轻人,可人还是公司的人,为了平衡利益关系,可以采用配股、持薪,可以把老一辈纳入公司的顾问团队,享受公司特殊的待遇、津贴等等,只是岗位一定要让出来。就像我们国家几千年的发展历程中,有哪个开国皇帝不杀开国大臣的?印象中只有赵匡胤,只是他采取了“杯酒释兵权”这种充满哲理的方法,解决了这一问题。作为公司来讲,我不主张“杀”,不符合我们老祖宗的“仁义礼智信”文化,“杯酒释兵权”是一个很好的方法,终究是要解决利益间的平衡问题。

在人士聘用上,我们还应注意一个问题,并不是所有的岗位都一定要年轻人,我们要论岗定位。比如,公司的销售团队应该是一个有狼性的团队,销售团队的带头人应该符合狼群的生存规则,因为他们需要旺盛的生命力,需要强劲的竞争力,这是一个最忌讳老龄化的团队;公司的技术团队,他们需要技术知识的积累、学习、更新,需要经验、教训的沉淀、丰富、完善,他们需要一定年限的积累,只有厚积,才可担当重任,当然也不能廉颇老矣,如是那样,就让他去顾问团队吧,因为年龄越大,精力和体力就成了他的重要障碍;公司的行政后勤团队,让他们更年轻些,更有活力些,更有创新些,公司的文化主要靠他们了,不过要注意,这个团队的员工是这样,但是管理者一定是个老者(最好不惑),且有一颗年轻的心。

科学的培养机制是保持公司核心竞争力能够传承的一个重要支撑,是公司经验、教训的沉淀,是解决公司老龄化问题首要解决的问题。我们固然应该尊重过去流血的经验、教训,但是更应该尊重自己流血的经验、教训。只有我们自己摸索出来的路,才是最适合我们走的。没有培养机制保障这些宝贵财富的传承,我们就无从谈起去老龄化问题。培养机制的建立,我们要自己总结,同时也要拿来主义,我们不仅要把我们成功地经验纳入培训机制、更要把我们失败的经验纳入培训机制;我们不仅仅要把别人成功的经验纳入培训机制,更要把别人失败的经验纳入培训机制。

培养机制的建立在公司内不是人力资源一个部门的事,也不是用人部门一个部门的事,是一个合力。人力资源更重要的是监督执行,结果考核;重头戏还应该放在用人部门,部门的管理者是一个重要责任人,只有部门管理者有这个意识、这个高度,这个培养机制才可能建立并且持久下去。

一个学习型组织其实是一种文化、一种思想,我们培养机制再完善,没有一个学习的氛围,没有学习的意识,再好的培养机制对一只或一群“木鸡”也起不了任何作用。一个学习型组织的建设其实是一种文化的建设,是一个统一思想的过程,她需要公司高层管理者的重视,并能够舍得花精力、花银两去做的工作。对于学习的引导,我之前写过《学乐》可以参考。洽洽我们去老龄化的团队,是一个学习力极强的人群,他们有着憧憬、有着期盼、更有梦想,我们可以利用人群特征,去巧妙的组织、智慧的应用。

激励体系我们需要研究情境领导、研究个体差异,坚持“因材施教、按需激励”的原则。激励体系不可过于复杂,但必须清晰、明确、透明。

我们要去老龄化,要保持公司旺盛的生命力,做好上面谈到的几个方面是必须的,也是基础,唯有把这几方面的工作做好,才有希望规避公司老龄化所带来的难题。

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