PVC管道工厂的管理要点回顾 管道工程施工监理要点

PVC管道工厂的管理要点回顾 管道工程施工监理要点


PVC管道工厂的管理要点回顾

一、机械应用与保养

1.机械选择

应根据工厂的产品特点选择机械。在PVC管道行业,选择机械更应注重企业未来产品规划的需求而定。一般而言,普通PVC-U管道的生产市场已经进入泛滥竞争之处境,要想在这个领域继续获得进步,就要注重产品的持续改良与升级,或最少要保证所选择的机械应具有生产“升级产品”的能力。

从目前行业势头看,PVC-U管道正往2个方向发展:耐高温、高强度的PVC-C管路和抗冲击、低设计系数的PVC-M、PVC-O管路。而这些新的PVC管路系统的生产条件较为严格,但又能和普通的PVC-U生产条件对接。因此选择能够同时生产这些产品的机械设备能避免“产品升级”时的2次投资困扰。而对采购成本的控制则是硬币的另外一面。对此,需要对拟采购机械进行分类:主要机械和辅助机械。

挤出机、挤出模头、注塑机、关键规格的注塑模具属于主要机械类,要特别被关注其机械性能的精密并能符合产品升级的生产需要,对其采购成本的控制应预留弹性空间。

切割机、牵引机、真空水箱等挤出辅机、混料机、粉碎机、磨粉机、扩口机、造粒机、非关键规格的注塑模具及品质检验设备等可归结为辅助机械,可以相对注重采购成本的控制考量。

2.机械保养

产品靠机械生产,而对机械的使用精度与折旧率的保证,主要靠及时的检修与保养。一旦机械精度及使用寿命下降,则产品品质也就没有了保障,因此需要建立完善的机械保养制度。

拟定机械保养的计划书,细化保养科目,并责任分配到人,监督到人。建立日常机械保养维护记录,问题机械应及时关注改善,杜绝机械带病作业(不稳定的机械运作不光损害机械寿命,也是出现产品质量稳定的重要因素)。

机械使用单位生产前需认真检查机械、模具有无损伤,生产后要认真清机、润滑、除酸。

保养单位人员每日撰写机械检查日志,监督现场对机械日常保养的落实。

对受损机械应按“修复如原”的原则维修,避免维修后机械缺损发生。

二、材料节约与管制

1.原料的选择

应根据工厂的“产品特点和需要”来开发原料,注重“原料性价比”和“质量前后批次的稳定性”要求。应关注开发稳定的供应商群体,除必要的“备胎”供应商外,避免频频更换供料厂商。如果原料供应缺乏稳定性,则生产的品质也会不稳定。则工厂正在有效运做的生产作业条件、生产工艺标准就会出现偏差,产出品的质量就缺乏保障。“减少有限的采购、制造成本,而增加大量的品质成本”的做法是不可取的。

PVC-U管道所涉及的主要原辅料有:PVC粉、稳定剂、滑剂等。根据产品要求选择PVC粉,根据PVC粉及产品特点选择稳定剂、滑剂。

设计PVC-U管道配方的关键要点是:PVC配方料的塑化曲线峰值应与挤出机(注塑机)的螺杆塑化段大体对应。稳定剂、滑剂应选用具相乘作用而用量少的体系。其配比合理,不致塑化不足或塑化过度。

2.回料的控制

PVC-U管道生产中使用回料是不可避免的,但PVC材料易分解的特点又制约了回料的反复使用。

一些工厂不够重视对回料数量和质量的控制,比如:生产过程对废品数量控制不力,开机调试的准备不足,模头偏心等都会造成开机废料较多;生产过程检查不力,不能及时发现次品,造成次品被批量的生产;生产时不注意按订单量控制生产量,生产剩余品太多;回料过程不舍得剔除烧焦料和水嘴料;造料过程不注意回料比例准确和配剂调整等。

因回料的质量、数量不稳定而使次品率增加,因次品率增加而产生更多回料,由此形成恶性循环,最终成为生产混乱的源头所在。因此需要从“人、机、料、法、环”各个方面点滴控制回料量,这是生产管理能否带来理想收益的关键之举。

3.混配料的程序

在PVC管道生产过程中,最易出现问题的就是“机械故障”和“配料错误”这2个环节。其中配料问题的发生频率最高,因此问题而产生的次品率也最高。

这源于配料程序的管理细化不足所致。PVC的配料一般配剂类别较多,多数工厂配料程序简单:一个配料员按配方称取配剂份量后依序倒入储料桶,之后就拿去混料机混料。这种作业方式极其缺乏质量保障:配剂的称量是否准确,配料员是否会配错料剂,搞错配方等等,都无法复检。只有进入生产挤出(注塑)后才能发现问题,但已造成大量的回料产生了。更有甚者,一些物理性能上的变化在生产过程就无法及时发现,有的要等到客诉后才知晓问题点在哪里。

因此关注这个配料环节,设计可以对之复检的QC程序、规范相关配料作业表单填报、对进入到配料室的所有配剂进行每日盘点复核,是保证生产顺畅的一个关键节点。

三、工艺标准与环境5S

之所以会把这两个问题放在一起讨论,是因为2者的联系息息相关,互相制约或促进。

1.建立标准化作业程序

标准化涉及到公司制度及管理规定、生产线作业准则及员工操作规范、产品标准制定与执行等诸多内容。其作用主要是把企业经年累积的适于企业运作的技术经验,通过文件的方式来加予储存,而不会因为人员的流动,造成整个技术经验跟着流失;更因为有了标准化,每一项工作就是换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,而出现太大的差异。

因之建立完善的“作业标准手册”,并对之作认真的执行与稽核,是促使工作节奏稳定,从而提升生产品质的根本方法。

企业标准的建立需要考虑主题客户群的需求而定,这与配方/机械的选择、产品成本的设定,人力培训的进度等都很有关连,需要反复研拟确认。同时需要兼顾相关国家标准的“尺寸、物性、计量、包装”等硬性指标的“达成”或“精益达成”。

2.流程再造及物品定位

工厂生产持续改善的过程,其实就是流程再造的过程。透过不断的优化每个工艺环节,对每个工序进行合理的资源调配,以此带来管理业绩的提升,这直接体现了管理者的工作能力与管理企图心。

物品定位的要求是:生产材料、工具放在固定位置,员工不用花费“寻找”时间。放置生产材料、工具位置的3个原则是“最短的操作距离、最方便获取的位置、最易于移动的摆放”。

大批量的成品、待制品、待验品的摆放原则应尽量符合“目视管理”规定,便于统计与操作。

通常地说:工作场所“脏、乱”,代表的是效率低落、品质不稳定及种种的浪费现象。“脏、乱”虽然不是影响品质的直接因素,但从实际例子中,又不得不相信它们之间具有重大的因果关系。

近代日本企业提出的“5S”环境整理要求,正是基于上述的因果关系而出现。

四、人力资源与培训

1.稳定的人员架构

人员流动率可以反映员工对企业的认同程度。在人员流动率高的企业里,企业所费力建成的一切管理、技术、经验等优势,都将随着大量人员的流失而被侵蚀,对品质的不利影响亦是如此。

试想一个新进员工,除了因工作熟练度差而效率低下外,还有对于机械、工具、材料、作业方法、产品品质要求等项次不了解、不认识、不熟悉。因为这些变因之存在,如何能希望从他们身上取得稳定品质?就算能,那也得付出事倍功半的代价。

2.代理制度与培训

企业要快速稳定成长,其关键核心还是在于“人”。管理者与被管理者之间的沟通渠道是否顺畅,人员自身的能力、特长是否被能被充分发掘,往往决定了工厂生产效率及生产品质的高低差距。

随着员工工作年限的增加,其工作技能日趋熟练,品质素养不断提升,企业文化逐渐理解。体现在管理上的优势就是管理者与员工的“默契”感很强,生产品质稳定、高效。如何使工厂内的每一个成员,对于工作能更有效率及更高品质地来完成,“在职培训”不可或缺。

培训需要防止流于形式,走过场。如何让培训成果转化为生产力,需要制度来支持。特别在管道企业里,涉及到的挤出、注塑、阀门装配、加工件制作、模具、保养等工艺(部门)人员喜欢把自己掌握的技术视为“护身符”,不愿轻易授人。因此出现的“技术垄断”甚或于“持技而骄”,不服管理现象时常发生。由此造成的“效率低下”、“分配不公”的抱怨也时有耳闻。

对此一方面需要企业拿出“诚信”,使员工相信:如果他能培训出更多的技术人才,则他的位置会更加巩固,他的薪资会得到更多提升。

另一方面则需要建立职务“代理”制度,每个岗位都需要有“第一职位代理人”和“第二、第三职位代理人”,岗位人员负责对其“代理人”的资质培训。在岗位人员休假、出差、或其他工作临时异动时,其“代理人”必须胜任该岗位的需求,这期间的岗位责任也由2人共同承担。以此强制性的制度促使每个岗位都有2人以上胜任。即使培训效益落到实处,也可消除“岗位技术垄断”之弊端,利于管理。

教育训练(培训)的另一个功能是:及时发现、汰除不合适工厂发展的各种人员、观念、制度等消极因素,使工厂运作效率保持健康、高效。

3.绩效与考核

公司的生产总是要在最后关头才达成客户需求,而且是透过加班来完成?许多公司都在面对这个疑惑。究其原因,其实就是薪资结构失去激励作用,“定额、绩效”的标准失真造成。由于“定额”的不确定,员工总有需要加班的冲动----既然老板不愿意加薪水,那么自己变相加薪总是可以做到的。

假如公司由于订单原因长期取消加班,则易面对大批员工离职的风险。原因很简单:当公司的薪水定在法定最低标准线左右时,则可确认该薪水无法满足员工的正常生活需要,不加班他如何养家?

然而不必要的加班不但使公司事实上支付出更多的薪水,因此还会带来更多的“设备折旧”、“能耗增加”及其他配套支出的费用。实际的加工总支费是要超出“定额费用”很多的。

因此,需要先厘清“定额”,具体是:先把现在的总效率“8小时工作时数+50%加班时数”的生产量作为基数,参考“工序”实际需要,设定为“8小时”定额量。

绩效总额度设定的大原则是:“100%定额量+超出定额量”=“8小时工作时数+100%加班时数”。

达成“定额”就提供绩效奖励,超出“定额”就按比例增加“绩效奖励”。达不到“定额”可以加班,公司支付加班费用,但要相应需要扣除“绩效奖励”。员工在发生请假、迟到、客诉、品质事故等也相应扣除“绩效奖励”。

员工如果“不加班”就完成了之前加班的“工作量”,就可享受到“绩效的奖励”(大约是加班薪水的80%或更多),则多数员工会积极完成工作,而不愿再加班。这对于企业“整体生产成本”的节约是显著的。

总体的绩效设计需要细心琢磨,应仔细考量到“效率、品质、客诉、出勤”各方面的协同,还应考虑到一些特殊岗位的需要。另外“逆向推演”也很必要,避免留下管理漏洞,使品质失去保障。

五、统计

1.生管体系的作业

①PVC管道工厂的生产订单安排大致有2中方式:

一是按照客户订单排程生产,好处是有效控制库存量增加,减少库存品对企业流动资金的占用比例,产品技术更新周期快。坏处是调整设备、模具的频率高,对于PVC管道生产来说,频繁开停机就意味着次料量的持续增加,品质控制难度增大。而且在面对异常订单时,有生产不及时、交货被延迟之隐忧。

二是按照工厂上一年度的销售曲线,对应每个产品建立安全库存量,一般是按该产品上一年度的“月销售量×安库系数”。这种生管方式的好处是订单安排较为从容,生产顺畅,品质较易保障,次料控制较好。坏处是库存品数量多,容易占压更多的资金;而且在产品改良后,不容易快速更新库存品。

通常采取二者结合的方式规划生产比较适宜。需要把产品进行分类:“大流量常用规格品”和“小流量配置规格品”。“常用规格品”一般的月度销售走量都会比较稳定,也比较大。可以计划一定的库存品,减少生产过程的频繁调整;“配置规格品”一般走量比较小,可以接订单后穿插生产,以减少对工厂流动资金的占用。具体的分类应仔细研究工厂的过往销售记录,并科学预测工厂后续的销售估量。

②生管的另一个主要的功能是对生产过程的数据进行统计结算。对于生产率、原料超耗率、生产物资用量评估等工作。

要建立工厂产品的数据库,包括产品单重、毛重、体积、穴数、材料密度、生产机台号、标准工时、作业条件、允许超耗量、各机台的开停机时间长度、允开停机材料消耗量、允调整模数等。

③需要具体到每一天,每一个产品的生产率、材料超耗率、原材料消耗量、物资流量进行统计分析,及时规划调整。于订单变化和生产稳定的二元需求夹缝中寻找最具效率,最具节约的生产方案。

2.品管体系的作业

在任何工厂里,仅仅依靠品管部门去控制品质的想法都是错误的。品质涉及到生产的每一个环节,每一个部门都是品质控制的重要成员。一个生产混乱、环境糟糕的工厂是无法为客户提供优良产品的。

传统的品管方法是对产品进行检验,让良品继续流向下个流程,而将不良品予以剔除,并进行整修或报废处理。这种做法对于产品改善而言并无多大益处。

应用统计原理来进行产品品质及生产品质的改善,可以说是品质管理在近代获得突破的主要原因。对于品管部门来说,除了日常的产品品质检查外,还要做生产部门的生产品质检查:这个部门是否在每个环节做出关注品质的动作?品管部门的其他责任如下所述:

①需要对工厂每天、每月、每年的生产成品量、不良品量、不良率、不良品原因分析、客诉量、客诉原因分析等进行记录、分析,及时发现生产过程中的不足所在。透过对相关数据的收集、统计、分析,工厂可以清晰了解所需要面对的问题点在哪里?改善措施是什么?改善后的结果是否满足预期需要?

②还要对工厂ISO质量体系进行日常维护。确认各个部门的ISO记录文件都能及时完成并利于查阅。

③对于新产品、新模具、维修模具的确认,保证这些产品、模具不会存在品质隐患。对于外来原材料的品质把关;稽核供应商的生产程序能符合品质稳定的要求;

④建立供应商品质考核制度,及时追踪原料方面的问题原因及解决办法。

⑤与外部关联的检测机构、客户群体、第三方稽核单位等保持流畅的信息交流渠道,以保证工厂所生产的品质执行标准在国家标准范围之内,且为客户所认可;

保证生产过程使用的量具、检验设备得到国家计量部门的及时校验和第三方稽核单位认可;

保证工厂所生产产品的卫生指标、产品标识符合国家(或销售地区)的产品标准及相关法律的要求。

3.资材体系的作业

①工厂生产的所有最终成果都体现在具体的每件产品上面。资材需要保障所有的产品都得到有效的入库管理,并可以及时快速的出货。还要保证管理过程中不会出现产品短少,产品及产品的包装不被损毁等异常发生。

②应用统计工具,对每天的出库、入库进行记录分析。找到每个产品的安全库存量,对于安库异常的产品及时发出警讯。

六、研发

对企业来说,研发改善的需求始终贯穿于整个生产过程中,每个环节、工序都需要点滴而持续的改善(量)推动,这样才能保障生产品质的稳定与提升(质)。因此,始终关注行业的发展动向;对新技术、新设备不断吸收、引入;对新设备、模具、产品的试做、生产辅导、问题解决是其日常工作的重心。

研发与品管的沟通协作很重要。在较小规模的工厂里,可以把品质部和研发部并成一个大部,与生产部形成平行管理的组织架构。最不好的组织架构就是把研发部、品管部作为生产部的一部分运作,这很容易导致研发能力萎缩和品质监控权利被架空的状况发生。

七、管制

作为工厂的全面管理者,每天需要关注的是:

①对每日的生产效率、单位超检耗、次料回收量状况数据分析,找出问题,召集关联单位讨论改善。

②品质巡检、不良率品、质物性实验报告等,随时针对具体的品质问题矫正,无论多繁忙,也决不可使品质问题被积压,一定要第一时间的维护品质的标准。

③资材成品、半成品、原材料的存量研判,及时组织采购或调剂。

④设备检修报告、模具维修、试模、试料、新开发产品确认报告,确保投入的设备、模具健康。

⑤人员异动掌握,及时主导各种生产会议的顺利召开,便于与各部门相关人员保持资讯的及时传达。

⑥对所有单位报告内容进行随机核对,确保其数据的真实有效。分析相关数据问题的发生原因,规划应对措施,督促相关单位按矫正措施改善,确认改善结果符合实际需求。

⑦生产部门的5S环境稽查,对生产线的在制品随机抽检,确认工厂的整体生产品质没有变异。

⑧根据公司的长期发展方向/目标确认日常工作中决策不会偏移既定的方向/目标,减少工厂日常行为的反复、对冲。

⑨亲自、持续抓好日常生产过程有关工作改善个案的过程与结案,形成良性管理循环模式。

八、附件

PVC管道未来发展的方向浅说

对于PVC管道行业来讲,普通的PVC管道已处于微利竞争的状态:可以跑量,保住生产订单的连续稳定,但获利的压力很大。而PVC-C、PVC-M、PVC-O则是普通PVC管道的发展方向所在。

①PVC-C管道:

这个产品市场目前开始进入价格竞争的阶段。许多PVC-C管道生产商都在寻求国内的PVC-C原料生产管道产品,以代替价格昂贵的进口PVC-C原料。

目前进口PVC-C混合料的销售在3万/吨以上(中东PVC-C混料2.6万/吨左右),进口日本清料在1.6~1.8万/吨左右,进口日本清料在国内混合后的混料销售在2.3~2.5万/吨左右。

国产PVC-C混合料的销售在2.1~2.3万/吨左右,国产清料价格在1.2~1.4万/吨左右。自己开发配方的混料成本在1.6~1.8万/吨左右。

从一些生产商的资讯分析看,国内PVC-C混料已经可以满足“GB”的标准(用进口日本清料或国内清料,如氯碱、元贞等企业的PVC-C清料),其间的成本效益非常显著。

假以不长的时日,当国产PVC-C材料的稳定性得到保障后,这个市场就会进入激烈的价格战争中。

②PVC-M管道:

目前处于国家推广阶段,相关的国标文件也已制定发布,由于PVC-M管道出色的抗冲能力和更为节约的成本优势,是很好的PVC管道替代产品,市场会有一个很大的空间存在。但远期的市场份额预估会因为PVC-O的开发而逐渐式微。

PVC-M管道其实是依靠在硬质PVC材料里增加弹性橡塑物质,形成“海”-“岛”结构相,从而吸收冲击力、阻碍冲击裂纹作直线式诱导扩散而达到“抗冲击“效能。

另外较薄的管材壁厚也能使管材能在受冲击过程中更容易发生凹陷,增加了冲击物体与被冲击管材的冲击面的接触时间,从而降低了管材受冲击后所生成的冲击力值(F=2*m*v/t)。

但PVC-M由于大量橡塑体的加入,其实际的材料耐水压强度是下降的(材料50年置信强度从PVC的25Mpa下降到20~24Mpa)。材料节约的依据的是依靠降低材料设计系数达成的(材料设计系数从PVC的2.0~2.5减低到1.6)。

③从长远角度讲:双轴取向拉伸的PVC-O才是PVC管道的最终发展方向。PVC-O的抗冲机理在于透过对PVC材料双轴取向拉伸,使PVC分子链沿管材环向取向,形成层化和均质的结构形态。

PVC分子取向使材料强度大幅提升(材料50年置信强度从PVC的25Mpa提升到31.5~50Mpa);分子均质层化使冲击裂纹局限在微小层面无法展开诱导延伸;更薄的壁厚容易在冲击过程中产生更深凹陷,使冲击力值被有效降低(F=2*m*v/t)。由于在材料强度和抗冲能力2方面同时得到强化,因此管材壁厚会比PVC-M更薄,而耐水压强度却比PVC、PVC-M更高。

因配料中不需要像PVC-M那样使用昂贵的橡塑体添加剂,其原料的配方成本实际是下降的(对比PVC-M)。但特殊的物理加工方法需要增加相关的制造设备,其加工能耗也会比PVC增加15%左右。

PVC-O目前国内还处于研发阶段,也没有国家标准。国际上有相关的ISO、ASTM、AS等标准,但生产厂商也较少。短期内尚不具有市场投资的收益。但长期看,却需要加快相关技术的投入。

  

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