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PVC管道工厂的管理要点回顾
一、机械应用与保养
1．机械选择
应根据工厂的产品特点选择机械。在PVC管道行业，选择机械更应注重企业未来产品规划的需求而定。一般而言，普通PVC-U管道的生产市场已经进入泛滥竞争之处境，要想在这个领域继续获得进步，就要注重产品的持续改良与升级，或最少要保证所选择的机械应具有生产“升级产品”的能力。
从目前行业势头看，PVC-U管道正往2个方向发展：耐高温、高强度的PVC-C管路和抗冲击、低设计系数的PVC-M、PVC-O管路。而这些新的PVC管路系统的生产条件较为严格，但又能和普通的PVC-U生产条件对接。因此选择能够同时生产这些产品的机械设备能避免“产品升级”时的2次投资困扰。而对采购成本的控制则是硬币的另外一面。对此，需要对拟采购机械进行分类：主要机械和辅助机械。
挤出机、挤出模头、注塑机、关键规格的注塑模具属于主要机械类，要特别被关注其机械性能的精密并能符合产品升级的生产需要，对其采购成本的控制应预留弹性空间。
切割机、牵引机、真空水箱等挤出辅机、混料机、粉碎机、磨粉机、扩口机、造粒机、非关键规格的注塑模具及品质检验设备等可归结为辅助机械，可以相对注重采购成本的控制考量。
2．机械保养
产品靠机械生产，而对机械的使用精度与折旧率的保证，主要靠及时的检修与保养。一旦机械精度及使用寿命下降，则产品品质也就没有了保障，因此需要建立完善的机械保养制度。
拟定机械保养的计划书，细化保养科目，并责任分配到人，监督到人。建立日常机械保养维护记录，问题机械应及时关注改善，杜绝机械带病作业（不稳定的机械运作不光损害机械寿命，也是出现产品质量稳定的重要因素）。
机械使用单位生产前需认真检查机械、模具有无损伤，生产后要认真清机、润滑、除酸。
保养单位人员每日撰写机械检查日志，监督现场对机械日常保养的落实。
对受损机械应按“修复如原”的原则维修，避免维修后机械缺损发生。
二、材料节约与管制
1．原料的选择
应根据工厂的“产品特点和需要”来开发原料，注重“原料性价比”和“质量前后批次的稳定性”要求。应关注开发稳定的供应商群体，除必要的“备胎”供应商外，避免频频更换供料厂商。如果原料供应缺乏稳定性，则生产的品质也会不稳定。则工厂正在有效运做的生产作业条件、生产工艺标准就会出现偏差，产出品的质量就缺乏保障。“减少有限的采购、制造成本，而增加大量的品质成本”的做法是不可取的。
PVC-U管道所涉及的主要原辅料有：PVC粉、稳定剂、滑剂等。根据产品要求选择PVC粉，根据PVC粉及产品特点选择稳定剂、滑剂。
设计PVC-U管道配方的关键要点是：PVC配方料的塑化曲线峰值应与挤出机（注塑机）的螺杆塑化段大体对应。稳定剂、滑剂应选用具相乘作用而用量少的体系。其配比合理，不致塑化不足或塑化过度。
2．回料的控制
PVC-U管道生产中使用回料是不可避免的，但PVC材料易分解的特点又制约了回料的反复使用。
一些工厂不够重视对回料数量和质量的控制，比如：生产过程对废品数量控制不力，开机调试的准备不足，模头偏心等都会造成开机废料较多；生产过程检查不力，不能及时发现次品，造成次品被批量的生产；生产时不注意按订单量控制生产量，生产剩余品太多；回料过程不舍得剔除烧焦料和水嘴料；造料过程不注意回料比例准确和配剂调整等。
因回料的质量、数量不稳定而使次品率增加，因次品率增加而产生更多回料，由此形成恶性循环，最终成为生产混乱的源头所在。因此需要从“人、机、料、法、环”各个方面点滴控制回料量，这是生产管理能否带来理想收益的关键之举。
3．混配料的程序
在PVC管道生产过程中，最易出现问题的就是“机械故障”和“配料错误”这2个环节。其中配料问题的发生频率最高，因此问题而产生的次品率也最高。
这源于配料程序的管理细化不足所致。PVC的配料一般配剂类别较多，多数工厂配料程序简单：一个配料员按配方称取配剂份量后依序倒入储料桶，之后就拿去混料机混料。这种作业方式极其缺乏质量保障：配剂的称量是否准确，配料员是否会配错料剂，搞错配方等等，都无法复检。只有进入生产挤出（注塑）后才能发现问题，但已造成大量的回料产生了。更有甚者，一些物理性能上的变化在生产过程就无法及时发现，有的要等到客诉后才知晓问题点在哪里。
因此关注这个配料环节，设计可以对之复检的QC程序、规范相关配料作业表单填报、对进入到配料室的所有配剂进行每日盘点复核，是保证生产顺畅的一个关键节点。
三、工艺标准与环境5S
之所以会把这两个问题放在一起讨论，是因为2者的联系息息相关，互相制约或促进。
1．建立标准化作业程序
标准化涉及到公司制度及管理规定、生产线作业准则及员工操作规范、产品标准制定与执行等诸多内容。其作用主要是把企业经年累积的适于企业运作的技术经验，通过文件的方式来加予储存，而不会因为人员的流动，造成整个技术经验跟着流失；更因为有了标准化，每一项工作就是换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，而出现太大的差异。
因之建立完善的“作业标准手册”，并对之作认真的执行与稽核，是促使工作节奏稳定，从而提升生产品质的根本方法。
企业标准的建立需要考虑主题客户群的需求而定，这与配方/机械的选择、产品成本的设定，人力培训的进度等都很有关连，需要反复研拟确认。同时需要兼顾相关国家标准的“尺寸、物性、计量、包装”等硬性指标的“达成”或“精益达成”。
2．流程再造及物品定位
工厂生产持续改善的过程，其实就是流程再造的过程。透过不断的优化每个工艺环节，对每个工序进行合理的资源调配，以此带来管理业绩的提升，这直接体现了管理者的工作能力与管理企图心。
物品定位的要求是：生产材料、工具放在固定位置，员工不用花费“寻找”时间。放置生产材料、工具位置的3个原则是“最短的操作距离、最方便获取的位置、最易于移动的摆放”。
大批量的成品、待制品、待验品的摆放原则应尽量符合“目视管理”规定，便于统计与操作。
通常地说：工作场所“脏、乱”，代表的是效率低落、品质不稳定及种种的浪费现象。“脏、乱”虽然不是影响品质的直接因素，但从实际例子中，又不得不相信它们之间具有重大的因果关系。
近代日本企业提出的“5S”环境整理要求，正是基于上述的因果关系而出现。
四、人力资源与培训
1.稳定的人员架构
人员流动率可以反映员工对企业的认同程度。在人员流动率高的企业里，企业所费力建成的一切管理、技术、经验等优势，都将随着大量人员的流失而被侵蚀，对品质的不利影响亦是如此。
试想一个新进员工，除了因工作熟练度差而效率低下外，还有对于机械、工具、材料、作业方法、产品品质要求等项次不了解、不认识、不熟悉。因为这些变因之存在，如何能希望从他们身上取得稳定品质？就算能，那也得付出事倍功半的代价。
2.代理制度与培训
企业要快速稳定成长，其关键核心还是在于“人”。管理者与被管理者之间的沟通渠道是否顺畅，人员自身的能力、特长是否被能被充分发掘，往往决定了工厂生产效率及生产品质的高低差距。
随着员工工作年限的增加，其工作技能日趋熟练，品质素养不断提升，企业文化逐渐理解。体现在管理上的优势就是管理者与员工的“默契”感很强，生产品质稳定、高效。如何使工厂内的每一个成员，对于工作能更有效率及更高品质地来完成，“在职培训”不可或缺。
培训需要防止流于形式，走过场。如何让培训成果转化为生产力，需要制度来支持。特别在管道企业里，涉及到的挤出、注塑、阀门装配、加工件制作、模具、保养等工艺（部门）人员喜欢把自己掌握的技术视为“护身符”，不愿轻易授人。因此出现的“技术垄断”甚或于“持技而骄”，不服管理现象时常发生。由此造成的“效率低下”、“分配不公”的抱怨也时有耳闻。
对此一方面需要企业拿出“诚信”，使员工相信：如果他能培训出更多的技术人才，则他的位置会更加巩固，他的薪资会得到更多提升。
另一方面则需要建立职务“代理”制度，每个岗位都需要有“第一职位代理人”和“第二、第三职位代理人”，岗位人员负责对其“代理人”的资质培训。在岗位人员休假、出差、或其他工作临时异动时，其“代理人”必须胜任该岗位的需求，这期间的岗位责任也由2人共同承担。以此强制性的制度促使每个岗位都有2人以上胜任。即使培训效益落到实处，也可消除“岗位技术垄断”之弊端，利于管理。
教育训练（培训）的另一个功能是：及时发现、汰除不合适工厂发展的各种人员、观念、制度等消极因素，使工厂运作效率保持健康、高效。
3.绩效与考核
公司的生产总是要在最后关头才达成客户需求，而且是透过加班来完成？许多公司都在面对这个疑惑。究其原因，其实就是薪资结构失去激励作用，“定额、绩效”的标准失真造成。由于“定额”的不确定，员工总有需要加班的冲动----既然老板不愿意加薪水，那么自己变相加薪总是可以做到的。
假如公司由于订单原因长期取消加班，则易面对大批员工离职的风险。原因很简单：当公司的薪水定在法定最低标准线左右时，则可确认该薪水无法满足员工的正常生活需要，不加班他如何养家？
然而不必要的加班不但使公司事实上支付出更多的薪水，因此还会带来更多的“设备折旧”、“能耗增加”及其他配套支出的费用。实际的加工总支费是要超出“定额费用”很多的。
因此，需要先厘清“定额”，具体是：先把现在的总效率“8小时工作时数+50%加班时数”的生产量作为基数，参考“工序”实际需要，设定为“8小时”定额量。
绩效总额度设定的大原则是：“100%定额量+超出定额量”=“8小时工作时数+100%加班时数”。
达成“定额”就提供绩效奖励，超出“定额”就按比例增加“绩效奖励”。达不到“定额”可以加班，公司支付加班费用，但要相应需要扣除“绩效奖励”。员工在发生请假、迟到、客诉、品质事故等也相应扣除“绩效奖励”。
员工如果“不加班”就完成了之前加班的“工作量”，就可享受到“绩效的奖励”（大约是加班薪水的80%或更多），则多数员工会积极完成工作，而不愿再加班。这对于企业“整体生产成本”的节约是显著的。
总体的绩效设计需要细心琢磨，应仔细考量到“效率、品质、客诉、出勤”各方面的协同，还应考虑到一些特殊岗位的需要。另外“逆向推演”也很必要，避免留下管理漏洞，使品质失去保障。
五、统计
1.生管体系的作业
①PVC管道工厂的生产订单安排大致有2中方式：
一是按照客户订单排程生产，好处是有效控制库存量增加，减少库存品对企业流动资金的占用比例，产品技术更新周期快。坏处是调整设备、模具的频率高，对于PVC管道生产来说，频繁开停机就意味着次料量的持续增加，品质控制难度增大。而且在面对异常订单时，有生产不及时、交货被延迟之隐忧。
二是按照工厂上一年度的销售曲线，对应每个产品建立安全库存量，一般是按该产品上一年度的“月销售量×安库系数”。这种生管方式的好处是订单安排较为从容，生产顺畅，品质较易保障，次料控制较好。坏处是库存品数量多，容易占压更多的资金；而且在产品改良后，不容易快速更新库存品。
通常采取二者结合的方式规划生产比较适宜。需要把产品进行分类：“大流量常用规格品”和“小流量配置规格品”。“常用规格品”一般的月度销售走量都会比较稳定，也比较大。可以计划一定的库存品，减少生产过程的频繁调整；“配置规格品”一般走量比较小，可以接订单后穿插生产，以减少对工厂流动资金的占用。具体的分类应仔细研究工厂的过往销售记录，并科学预测工厂后续的销售估量。
②生管的另一个主要的功能是对生产过程的数据进行统计结算。对于生产率、原料超耗率、生产物资用量评估等工作。
要建立工厂产品的数据库，包括产品单重、毛重、体积、穴数、材料密度、生产机台号、标准工时、作业条件、允许超耗量、各机台的开停机时间长度、允开停机材料消耗量、允调整模数等。
③需要具体到每一天，每一个产品的生产率、材料超耗率、原材料消耗量、物资流量进行统计分析，及时规划调整。于订单变化和生产稳定的二元需求夹缝中寻找最具效率，最具节约的生产方案。
2.品管体系的作业
在任何工厂里，仅仅依靠品管部门去控制品质的想法都是错误的。品质涉及到生产的每一个环节，每一个部门都是品质控制的重要成员。一个生产混乱、环境糟糕的工厂是无法为客户提供优良产品的。
传统的品管方法是对产品进行检验，让良品继续流向下个流程，而将不良品予以剔除，并进行整修或报废处理。这种做法对于产品改善而言并无多大益处。
应用统计原理来进行产品品质及生产品质的改善，可以说是品质管理在近代获得突破的主要原因。对于品管部门来说，除了日常的产品品质检查外，还要做生产部门的生产品质检查：这个部门是否在每个环节做出关注品质的动作？品管部门的其他责任如下所述：
①需要对工厂每天、每月、每年的生产成品量、不良品量、不良率、不良品原因分析、客诉量、客诉原因分析等进行记录、分析，及时发现生产过程中的不足所在。透过对相关数据的收集、统计、分析，工厂可以清晰了解所需要面对的问题点在哪里？改善措施是什么？改善后的结果是否满足预期需要？
②还要对工厂ISO质量体系进行日常维护。确认各个部门的ISO记录文件都能及时完成并利于查阅。
③对于新产品、新模具、维修模具的确认，保证这些产品、模具不会存在品质隐患。对于外来原材料的品质把关；稽核供应商的生产程序能符合品质稳定的要求；
④建立供应商品质考核制度，及时追踪原料方面的问题原因及解决办法。
⑤与外部关联的检测机构、客户群体、第三方稽核单位等保持流畅的信息交流渠道，以保证工厂所生产的品质执行标准在国家标准范围之内，且为客户所认可；
保证生产过程使用的量具、检验设备得到国家计量部门的及时校验和第三方稽核单位认可；
保证工厂所生产产品的卫生指标、产品标识符合国家（或销售地区）的产品标准及相关法律的要求。
3.资材体系的作业
①工厂生产的所有最终成果都体现在具体的每件产品上面。资材需要保障所有的产品都得到有效的入库管理，并可以及时快速的出货。还要保证管理过程中不会出现产品短少，产品及产品的包装不被损毁等异常发生。
②应用统计工具，对每天的出库、入库进行记录分析。找到每个产品的安全库存量，对于安库异常的产品及时发出警讯。
六、研发
对企业来说，研发改善的需求始终贯穿于整个生产过程中，每个环节、工序都需要点滴而持续的改善（量）推动，这样才能保障生产品质的稳定与提升（质）。因此，始终关注行业的发展动向；对新技术、新设备不断吸收、引入；对新设备、模具、产品的试做、生产辅导、问题解决是其日常工作的重心。
研发与品管的沟通协作很重要。在较小规模的工厂里，可以把品质部和研发部并成一个大部，与生产部形成平行管理的组织架构。最不好的组织架构就是把研发部、品管部作为生产部的一部分运作，这很容易导致研发能力萎缩和品质监控权利被架空的状况发生。
七、管制
作为工厂的全面管理者，每天需要关注的是：
①对每日的生产效率、单位超检耗、次料回收量状况数据分析，找出问题，召集关联单位讨论改善。
②品质巡检、不良率品、质物性实验报告等，随时针对具体的品质问题矫正，无论多繁忙，也决不可使品质问题被积压，一定要第一时间的维护品质的标准。
③资材成品、半成品、原材料的存量研判，及时组织采购或调剂。
④设备检修报告、模具维修、试模、试料、新开发产品确认报告，确保投入的设备、模具健康。
⑤人员异动掌握，及时主导各种生产会议的顺利召开，便于与各部门相关人员保持资讯的及时传达。
⑥对所有单位报告内容进行随机核对，确保其数据的真实有效。分析相关数据问题的发生原因，规划应对措施，督促相关单位按矫正措施改善，确认改善结果符合实际需求。
⑦生产部门的5S环境稽查，对生产线的在制品随机抽检，确认工厂的整体生产品质没有变异。
⑧根据公司的长期发展方向/目标确认日常工作中决策不会偏移既定的方向/目标，减少工厂日常行为的反复、对冲。
⑨亲自、持续抓好日常生产过程有关工作改善个案的过程与结案，形成良性管理循环模式。
八、附件
PVC管道未来发展的方向浅说
对于PVC管道行业来讲，普通的PVC管道已处于微利竞争的状态：可以跑量，保住生产订单的连续稳定，但获利的压力很大。而PVC-C、PVC-M、PVC-O则是普通PVC管道的发展方向所在。
①PVC-C管道：
这个产品市场目前开始进入价格竞争的阶段。许多PVC-C管道生产商都在寻求国内的PVC-C原料生产管道产品，以代替价格昂贵的进口PVC-C原料。
目前进口PVC-C混合料的销售在3万/吨以上（中东PVC-C混料2.6万/吨左右），进口日本清料在1.6～1.8万/吨左右，进口日本清料在国内混合后的混料销售在2.3～2.5万/吨左右。
国产PVC-C混合料的销售在2.1～2.3万/吨左右，国产清料价格在1.2～1.4万/吨左右。自己开发配方的混料成本在1.6～1.8万/吨左右。
从一些生产商的资讯分析看，国内PVC-C混料已经可以满足“GB”的标准（用进口日本清料或国内清料，如氯碱、元贞等企业的PVC-C清料），其间的成本效益非常显著。
假以不长的时日，当国产PVC-C材料的稳定性得到保障后，这个市场就会进入激烈的价格战争中。
②PVC-M管道：
目前处于国家推广阶段，相关的国标文件也已制定发布，由于PVC-M管道出色的抗冲能力和更为节约的成本优势，是很好的PVC管道替代产品，市场会有一个很大的空间存在。但远期的市场份额预估会因为PVC-O的开发而逐渐式微。
PVC-M管道其实是依靠在硬质PVC材料里增加弹性橡塑物质，形成“海”-“岛”结构相，从而吸收冲击力、阻碍冲击裂纹作直线式诱导扩散而达到“抗冲击“效能。
另外较薄的管材壁厚也能使管材能在受冲击过程中更容易发生凹陷，增加了冲击物体与被冲击管材的冲击面的接触时间，从而降低了管材受冲击后所生成的冲击力值（F=2*m*v/t）。
但PVC-M由于大量橡塑体的加入，其实际的材料耐水压强度是下降的（材料50年置信强度从PVC的25Mpa下降到20～24Mpa）。材料节约的依据的是依靠降低材料设计系数达成的（材料设计系数从PVC的2.0～2.5减低到1.6）。
③从长远角度讲：双轴取向拉伸的PVC-O才是PVC管道的最终发展方向。PVC-O的抗冲机理在于透过对PVC材料双轴取向拉伸，使PVC分子链沿管材环向取向，形成层化和均质的结构形态。
PVC分子取向使材料强度大幅提升（材料50年置信强度从PVC的25Mpa提升到31.5～50Mpa）；分子均质层化使冲击裂纹局限在微小层面无法展开诱导延伸；更薄的壁厚容易在冲击过程中产生更深凹陷，使冲击力值被有效降低（F=2*m*v/t）。由于在材料强度和抗冲能力2方面同时得到强化，因此管材壁厚会比PVC-M更薄，而耐水压强度却比PVC、PVC-M更高。
因配料中不需要像PVC-M那样使用昂贵的橡塑体添加剂，其原料的配方成本实际是下降的（对比PVC-M）。但特殊的物理加工方法需要增加相关的制造设备，其加工能耗也会比PVC增加15%左右。
PVC-O目前国内还处于研发阶段，也没有国家标准。国际上有相关的ISO、ASTM、AS等标准，但生产厂商也较少。短期内尚不具有市场投资的收益。但长期看，却需要加快相关技术的投入。
