《卓有成效的管理者》德鲁克读后感 卓越的管理者 德鲁克

被选着优先来看的一本书,在同事的书柜中看到,遂决定优先看此书。一路读来,还是很不错的。在这里记下记忆深刻的几个观点:1、谁是管理者:在本书中,“管理者”一词,将泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。这里有举例的战场上的一位青年步兵上尉,明确指出。行动的决策由战场上的每个人自己决定。这与我们通常认为的军人以服从为天职的理解是有很大出入的。2、关于组织的用人。关于选用全才的认识。我们任用的人才,充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强,自然在其他能力方面就不免平平了。我们必须学会这么一咱建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。你弹莫扎特的曲子时,也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好,但是并没有理由说,你不必像施纳贝尔那样地练习音阶。最伟大的钢琴家,如果不肯辛勤演练,也一定无法演奏莫扎特的曲子。3、一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:(1)有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。(2)有效的管理者重视对外界的贡献。(3)有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。(4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。(5)最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。4、时间管理重点项(1)人事决策往往需要大量的时间,因为决策所涉及到的一些问题,只有在反复考虑多次之后才能看清楚。通用汽车公司前任总裁斯隆先生的例子。初步判断后,隔几天甚至几星期后,再拿出来重新考虑,而且不会受第一次判断的影响。斯隆先生一向以知人善任而闻名。(2)诊断时间,用本子记录并分析。华为时间管理中有详述。一总经理参加礼貌性聚会后的反思。5、用人:多个军方用人的实例,如林肯时期的南北战争,格兰特将军的故事。一家连锁商店总经理提拔年轻职员的故事。一位主管如果说少不了某人,那么不是主管不行,就肯定是那位少不了的某人不行,甚至于两人都不行。所以,他的做法是立刻将那位“少不了的某人”调职。6、决策时反而意见的应用。==以下为转发内容。彼得·德鲁克教授是当代著名的思想家、一代管理学宗师,所著《管理的实践》、《公司的概念》、《管理:使命、责任、务实》、《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。《卓有成效的管理者》于1966年英文首版,一出版即获得了一致好评,成为领导学领域的奠基之著。“十一”假期在书架中看到此书,重新翻来感受颇多,所谓一本好书可以让人受用一生,该书精辟的见解和睿智的思想不断给人以新的启发和思考。《卓有成效的管理者》共分8章,贯穿着一个完整的逻辑,即组织的命运系于成果,组织的成果系于外部的机会,源于组织的有效决策;源于人的长处的发现和发挥,源于组织对人的“自我发展”的激励;最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白:组织中的管理者是否是卓有成效的管理者,最终决定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素:一、改变管理思想彼得·德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”,不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人,管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导,也不在于职称、头衔或地位,而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识,促进企业产生的工作成果。“自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式,包括整体意识、贡献意识和成果意识,管理者必须集中精力于少数关键领域,选择正确的事情去做。如果事情本身不正确,就不可能产生积极的成果,就是在“错误的事情上穷折腾”。管理者的有效性,强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善,没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情(高层管理者)或如何把事情做正确(中层管理者)。他们的时间往往被掠夺,使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中,眉毛胡子一把抓,反而忽略了产生成果的方向,忽略了产生成果的外部联系。二、善用时间时间是宝贵的,有效的管理者要记录自己的时间,必须清楚自己的目标,并弄清实现目标需要多少时间,这样才能建立相应的成果意识和贡献意识,才能清晰的知道自己的责任,工作中的琐事该放就放下,将能由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。放下那些次要的、不重要的事情,关注于关键事情,才能抓住事物的本质,从源头或根本上解决问题。事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险,文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例:二次大战期间,霍普金斯已体衰力竭,每隔一天才能办公几个小时,因此他不得不把一切事务都撇开,仅处理真正重要的工作,但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至,赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务,当年美国政府无人能出其右。当然,霍普金斯只是一个特例,但他的故事,告诉我们大胆减少无谓的工作,绝对无损于管理的有效性。三、重视贡献有效的管理者一定要注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来,应常自问:“对我所服务的组织,在绩效和成果上,我能有什么贡献?我的责任是什么?”现实中大多数管理者往往只重视勤奋,而忽略成果,一个只知道埋头苦干的人,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的下属,而一个重视贡献的人,一个有责任和对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是一个高层管理人员,因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子,当管理顾问公司向委托机构提供服务,总是先花几天时间对管理人员进行前期询问,当问到:“您在贵公司服务,自认为你应该做些什么呢?”通常对方的回答不外是:“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答:“我的任务,是向我们的经理提供他所需的资料,使他能够做出正确的决策。”对每一个管理者而言,应该关注三个方面的贡献,即关注组织的直接成果(利润)、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认(战略)、培养与开发企业明天所需要的人才(人才培养)。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面,企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力,在变幻无常的商海中立于不败之地。四、善于用人组织是各类性格人的集合体,所谓人无完人,有效的管理者能使人发挥其长处,而不是只看重各人的缺点,管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处,共同完成组织目标,只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面:1、用下属之所长有效的管理者,懂得如何把平凡的人组织起来,做出不平凡的事情,所谓“物尽其用,人尽其才”,组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处,管理者要为下属设计好每一个“职务”(岗位职责),使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的,如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴,或需要“非凡气质”或“特殊天分”,那就无法找到合适人选,也就无法达到组织目标的实现。有效的管理者应具备容人之量,但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”,绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自视甚高,以自我为中心,但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人,只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候,才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事,因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处,不但是管理者必须对组织承担的义务,更重要的是,这也是为人处世的道理:上级应该协助下属得到应有的发展,使每一位成员都能凭其才干达成成就,而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识,他的直接上司马歇尔,担心这会影响到他发挥组织和策划的长处,对此设专人予以辅佐,以弥补他战略知识的缺失和不足,使艾森豪威尔将军成为一代将领。2、发挥上司所长每个管理者都应该弄清楚,自己的上司究竟能做什么,有过什么成就,需要什么帮助,如何发挥他的长处?千万不要企图改变上司,抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法,以协助上司、上下一致,为组织绩效作出贡献。3、发挥自己所长俗话说人贵有自知之明,管理者必须清楚什么能干什么不能干,必须找到自己可以做而且值得做的事情,尤其是企业的领导者,要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。五、要事优先孔子曰:“物有本末,事有始终,知所先后,则近道矣。”有效的管理者总是先做重要的事情,一次只做一件事情,面向未来、抓大放小,抓住“具有未来意义”的机会。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间,且喜欢同时做几件事情,最终往往是乱了章法、乱了方寸。现实中管理者往往事务缠身,在现实压力面前,那些危机事件或紧急事情必然优先,而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓,事实上只要暂缓,就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。六、有效决策管理者的基本工作就是决策,管理者的决策不是就事论事的解决例常问题,而是基于思想观念或高层次的认识和方法。比如公司资金不足,他不会马上想到发行最容易售出的债券,如果他认为在可预见的未来,有赖资金市场的协助,他会创造一类新的投资人,设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券(以贝尔公司的总裁费尔先生为代表);又如公司的各部门主管都非常干练,但是都处于各自为政状态,有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴,而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念(以通用公司的总裁斯隆先生为代表)。有效的决策者,第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法,看到事物的本质,找出真正的问题,不会只满足于解决表面现象的问题,更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初,贝尔公司的总裁费尔先生,在任职的20年时间中,做出若干项重大决策,提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT&T(美国电话电报公司)普通股,使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要,而是出于战略性的考虑,所以会与当时的“众所周知”的看法大不相同。“善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策”此五项说起来容易,落实到具体问题中,无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。管理者的见解源于事件、学习和修炼,不能简单获得,如同禅宗里的一句话:“借来的火,点不亮自己的心灵”。只有不断的提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者。来源地址:http://www.worlduc.com/blog.aspx?bid=124595

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